Ci sono Travel Programme che funzionano benissimo finché tutto va come previsto.
Le rotte sono operative, i vettori mantengono capacità, gli aeroporti funzionano, i sistemi rispondono, le tariffe restano dentro parametri gestibili, i fornitori garantiscono il servizio, i traveller seguono i canali stabiliti. In questo scenario l’efficienza emerge con chiarezza: saving, compliance, concentrazione della spesa, performance contrattuali, advance booking, utilizzo dei preferred supplier.
Poi arriva una crisi.
Può essere geopolitica, operativa, tecnologica, climatica, sindacale. Può riguardare un singolo aeroporto o un’intera area geografica. Può durare poche ore oppure ridisegnare rotte e capacità per mesi.
Ed è proprio in quel momento che il Travel Programme mostra la sua vera struttura.
Perché l’efficienza racconta quanto bene funziona un sistema nelle condizioni attese. La resilienza racconta quanto bene quel sistema continua a funzionare quando quelle condizioni cambiano.
È una distinzione che nel Business Travel merita molta più attenzione di quanta ne abbia avuta finora.
Il 2025 CEO Mid-Year Pulse del CEO Institute offre uno spunto particolarmente utile. Analizzando la capacità delle imprese di sostenersi nel tempo, il report sottolinea come una performance favorita da condizioni esterne positive non equivalga automaticamente a resilienza strategica. Mercati favorevoli, infrastrutture robuste o una fase economica positiva possono sostenere i risultati, ma resta da capire quanto l’organizzazione sia realmente preparata ad affrontare shock, volatilità e cambiamenti improvvisi. Empowered Together – 2025 Mid-Y…
La stessa domanda vale per il Business Travel.
Una buona tariffa non misura la robustezza del programma.
Un contratto vantaggioso non dice quanto velocemente l’azienda riuscirà a reagire se quel fornitore smette di garantire il servizio.
Un livello elevato di compliance non racconta che cosa accade quando il canale previsto diventa temporaneamente inutilizzabile.
Un ecosistema molto concentrato può produrre grande efficienza e, nello stesso tempo, aumentare la dipendenza.
È qui che ottimizzazione e resilienza iniziano a separarsi.
L’efficienza ha cercato di eliminare la ridondanza
Negli ultimi anni il Travel Management ha lavorato molto sulla razionalizzazione.
Concentrare i volumi consente di negoziare meglio. Ridurre il numero dei fornitori semplifica la gestione. Centralizzare i dati migliora il controllo. Standardizzare i processi aumenta la compliance. Integrare tecnologia e sistemi riduce attività manuali e costi amministrativi.
Tutto questo resta valido.
Ma ogni scelta di ottimizzazione genera anche una nuova forma di dipendenza.
Più concentriamo, più dobbiamo sapere cosa accade se uno dei punti centrali viene meno.
È un principio ben noto nella supply chain. Nel Business Travel viene ancora applicato in modo discontinuo.
Pensiamo a un’azienda che concentri la maggior parte del traffico aereo su un solo vettore perché il network, le condizioni economiche e il contratto sono estremamente competitivi. Dal punto di vista del sourcing è una scelta perfettamente razionale.
Il problema emerge se quel vettore riduce improvvisamente frequenze su alcune rotte, subisce uno sciopero prolungato o modifica significativamente la capacità disponibile.
La domanda allora smette di essere quanto abbiamo risparmiato.
Diventa: quanto rapidamente possiamo spostare il traffico altrove?
E qui la risposta dipende da molto più della tariffa.
Dipende dagli accordi alternativi già disponibili, dalla capacità della TMC di intervenire, dalla flessibilità della policy, dai processi autorizzativi, dai dati disponibili e dal modo in cui l’azienda comunica con i traveller.
La resilienza, in altre parole, non comincia nel momento della crisi.
Comincia molto prima, quando si progetta il programma.
Un Travel Programme resiliente conosce le proprie dipendenze
Il primo passo è probabilmente il più semplice e anche il meno praticato: capire dove il sistema è realmente vulnerabile.
Ogni programma ha punti di concentrazione.
- Può essere un vettore.
- Può essere una TMC.
- Può essere un circuito di pagamento.
- Può essere un booking tool.
- Può essere una piattaforma di expense.
- Può essere un aeroporto strategico.
- Può essere un singolo hub attraverso il quale transita una quota significativa dei viaggi internazionali.
- Può essere persino una persona interna all’organizzazione che detiene competenze e informazioni indispensabili.
Finché questi punti funzionano, la concentrazione produce efficienza.
Quando uno di essi si interrompe, quella stessa concentrazione può diventare un limite.
Per questo il supplier management dovrebbe progressivamente incorporare anche una lettura della dipendenza.
Quanto pesa il primo fornitore sulla spesa complessiva?
Quante alternative realmente attivabili esistono per le principali destinazioni?
Quanto traffico passa attraverso pochi hub?
Quanto dipende il processo da una singola piattaforma?
Esiste una modalità alternativa di prenotazione o autorizzazione?
Queste domande raccontano una parte del rischio che il tradizionale vendor management tende ancora a lasciare sullo sfondo.
La resilienza si vede nella velocità di risposta
C’è poi un’altra dimensione spesso sottovalutata: il tempo.
Durante una disruption, la qualità della risposta dipende dalla velocità con cui l’organizzazione riesce a capire cosa sta succedendo, identificare le persone coinvolte, scegliere una soluzione, autorizzarla e comunicarla.
Se servono ore per capire chi è in viaggio, il programma è fragile.
Se una deroga alla policy richiede cinque passaggi autorizzativi, il programma è fragile.
Se l’alternativa è nota ma nessuno sa chi può attivarla, il programma è fragile.
Se i traveller ricevono informazioni da fonti diverse e discordanti, il programma è fragile.
Da questo punto di vista, la resilienza ha molto a che fare con la qualità della governance.
La decisione deve essere chiara prima che serva.
- Chi può autorizzare una deviazione dalla policy?
- Chi può aprire un canale straordinario?
- Chi decide se una destinazione richiede restrizioni temporanee?
- Chi coordina Travel, HR, Security, Procurement e management?
- Quali informazioni devono arrivare al traveller?
- Con quali tempi?
Sono elementi operativi, certo. Ma diventano strategici quando riguardano centinaia di persone, mercati internazionali o funzioni aziendali critiche.
Il Duty of Care entra nella business continuity
La resilienza modifica anche il modo in cui guardiamo al Duty of Care.
Tradizionalmente il tema viene associato soprattutto alla localizzazione del traveller e alla capacità di assisterlo in caso di emergenza.
È una componente fondamentale.
Ma oggi il Duty of Care può essere letto in una prospettiva più ampia: come parte della continuità operativa del viaggio aziendale.
Sapere dove si trova una persona rappresenta il primo livello.
Sapere cosa fare subito dopo rappresenta il secondo.
- L’azienda dispone di alternative?
- Può cambiare vettore rapidamente?
- Può modificare la modalità di trasporto?
- Può spostare una riunione?
- Può estendere un soggiorno?
- Può attivare un pernottamento straordinario senza aprire un processo amministrativo lungo?
- Può comunicare direttamente con tutti i traveller coinvolti?
Il valore del Duty of Care cresce quando si integra con processi, policy e capacità decisionale.
Ed è proprio questa integrazione che trasforma una gestione del rischio reattiva in una capacità organizzativa.
La tecnologia aggiunge efficienza, ma anche nuovi punti di esposizione
Più il Business Travel diventa digitale, più la resilienza deve includere anche la tecnologia.
Negli ultimi anni abbiamo costruito ecosistemi sempre più interconnessi.
Booking tool, expense, app, sistemi di pagamento, data platform, risk management, reporting, sistemi HR, alert.
L’integrazione migliora enormemente il processo.
Ma ogni integrazione crea dipendenze.
- Che cosa succede se il booking tool non è disponibile?
- Come si prenota?
- Come si autorizza?
- Come si paga?
- Dove si recuperano i dati del traveller?
- Chi ha accesso alle informazioni necessarie?
- Esiste un processo alternativo?
- E soprattutto: quel processo è stato mai testato?
Un Business Continuity Plan del Travel Programme dovrebbe includere anche questi scenari.
Non come esercizio teorico.
Come parte reale del modello operativo.
Perché una tecnologia che funziona il 99,9% del tempo resta comunque un punto critico se tutto il processo dipende da lei.
Dalla performance del fornitore alla resilienza dell’ecosistema
Anche il sourcing cambia prospettiva.
Per anni abbiamo chiesto ai fornitori principalmente performance, prezzo, copertura, SLA, tecnologia e qualità del servizio.
Sono criteri centrali.
Ma oggi potremmo aggiungerne altri.
- Quanto rapidamente il fornitore riesce a reagire in caso di crisi?
- Qual è la capacità di riallocare volumi?
- Quali processi alternativi sono disponibili?
- Quanto è robusta la sua infrastruttura tecnologica?
- Quale visibilità offre durante una disruption?
- Qual è la capacità di comunicazione?
- Quanto dipende, a sua volta, da singoli partner o sistemi?
È un modo diverso di leggere il vendor management.
Passiamo dal misurare esclusivamente la performance in condizioni normali al valutare anche il comportamento in condizioni anomale.
Ed è spesso proprio lì che si vede il valore reale di un partner.
Serve un indicatore di Travel Resilience?
Se la resilienza diventa una componente strategica del programma, allora può essere anche misurata.
Non necessariamente con un unico numero, ma attraverso un insieme coerente di indicatori.
La concentrazione sui fornitori può raccontare la dipendenza.
Il numero di alternative disponibili sulle principali rotte può raccontare la flessibilità.
Il tempo necessario per attivare una soluzione alternativa può misurare la velocità di risposta.
La percentuale di traveller raggiungibili in tempo reale può misurare la copertura.
Il tempo medio di comunicazione durante un evento critico può misurare la capacità operativa.
Il tempo necessario a ripristinare il servizio può raccontare la capacità di recovery.
Messe insieme, queste dimensioni potrebbero diventare un vero Travel Resilience Index.
Un indice costruito attorno ad alcuni pilastri: supplier resilience, operational resilience, technology resilience, traveller readiness, Duty of Care e capacità decisionale.
Sarebbe uno strumento interessante perché sposterebbe il confronto da “quanto costa il nostro programma?” a “quanto è capace di reggere?”.
E le due domande non producono sempre la stessa risposta.
Il paradosso dell’ottimizzazione
Il vero nodo sta probabilmente qui: più ottimizziamo un sistema, più possiamo renderlo efficiente.
Ma se l’ottimizzazione elimina ogni margine di scelta, ogni ridondanza e ogni alternativa, quella stessa efficienza può trasformarsi in fragilità.
È il paradosso che il Travel Management dovrà imparare a governare.
Concentrare, ma sapere dove esiste una dipendenza critica.
Standardizzare, ma lasciare percorsi alternativi.
Negoziare, ma mantenere capacità di scelta.
Automatizzare, ma prevedere una modalità di continuità.
Ridurre i costi, ma conoscere il costo dell’interruzione.
La resilienza non sostituisce l’efficienza.
La rende più completa.
La domanda che manca ancora nei Travel Programme
Quando valutiamo la maturità di un programma, guardiamo spesso al livello di compliance, alla qualità dei dati, ai processi, ai contratti, alla tecnologia, alla soddisfazione dei traveller.
Sono tutte dimensioni importanti.
Ne manca però una.
Quanto è preparato il sistema a funzionare in condizioni diverse da quelle per cui è stato progettato?
È una domanda scomoda, perché costringe a guardare oltre la performance ordinaria.
Ma è anche una domanda sempre più necessaria.
Il contesto geopolitico, la volatilità dei mercati, gli eventi climatici, le disruption operative e la crescente dipendenza tecnologica stanno trasformando la resilienza da tema accessorio a elemento strutturale della governance travel.
E forse proprio qui si apre una nuova misura della qualità di un Travel Programme.
Non quanto bene funziona quando tutto procede secondo piano.
Quanto velocemente riesce a cambiare piano quando il piano non funziona più.
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