Ogni anno le aziende investono risorse importanti nei viaggi di lavoro e dispongono di strumenti sempre più sofisticati per sapere quanto spendono, dove spendono, con quali fornitori e con quale livello di compliance rispetto alla Travel Policy. Conosciamo il costo medio di un biglietto, possiamo analizzare l’andamento delle tariffe alberghiere, misurare gli advance booking, individuare le principali direttrici di viaggio e verificare i saving ottenuti attraverso negoziazioni e programmi di ottimizzazione.
Sappiamo quindi sempre meglio quanto costa viaggiare.
Molto più difficile è rispondere alla domanda che interessa realmente il business: quanto valore genera quell’investimento?
È una differenza sostanziale, perché il viaggio aziendale nasce quasi sempre per raggiungere un obiettivo: acquisire o mantenere un cliente, sviluppare un mercato, concludere una trattativa, seguire un progetto, coordinare un team internazionale, trasferire competenze, partecipare a un evento strategico, incontrare un partner o costruire relazioni che difficilmente potrebbero produrre gli stessi risultati esclusivamente da remoto.
Eppure, una volta terminata la trasferta, la misurazione si concentra prevalentemente sulla spesa sostenuta.
È proprio da questa contraddizione che, alcuni anni fa, abbiamo iniziato a lavorare sul T-ROI® – Travel Return on Investment, la prima metodologia specificamente sviluppata per misurare il ritorno dell’investimento nei viaggi di lavoro.
Dal costo del viaggio al valore generato
Per comprendere il cambio di prospettiva occorre partire da una considerazione molto semplice: il Business Travel rappresenta un investimento aziendale.
Come ogni investimento utilizza risorse economiche, tempo delle persone, capacità organizzativa e capitale aziendale con l’aspettativa di produrre un risultato.
Se un’azienda investe in tecnologia, marketing, formazione o sviluppo commerciale, il management cerca di comprendere quale ritorno abbia generato quell’investimento. Nel Business Travel, invece, la valutazione si è storicamente concentrata soprattutto sull’efficienza della spesa.
È certamente importante sapere se un biglietto avrebbe potuto costare meno, se la tariffa alberghiera è coerente con il mercato o se il viaggiatore ha rispettato la policy. Sono indicatori essenziali per una buona governance.
Ma raccontano l’efficienza con cui abbiamo acquistato il viaggio, non necessariamente l’efficacia del viaggio stesso.
Una trasferta acquistata alle migliori condizioni può produrre pochissimo valore. Una trasferta più costosa può generare un contratto importante, accelerare un progetto strategico o consolidare una relazione con un cliente determinante.
Il prezzo e il valore appartengono quindi a due livelli di analisi differenti.
La domanda che manca nei dashboard del Business Travel
Immaginiamo un viaggio costato complessivamente 1.200 euro.
Possiamo conoscere con grande precisione come sono stati distribuiti quei 1.200 euro tra volo, hotel, trasporti locali, ristorazione e altre spese. Possiamo confrontarli con il budget, con lo stesso periodo dell’anno precedente e con le tariffe medie disponibili.
Ma se il CEO chiedesse:
“Che cosa abbiamo ottenuto grazie a quei 1.200 euro?”
quante organizzazioni sarebbero in grado di rispondere attraverso un dato strutturato?
È qui che emerge uno dei passaggi più interessanti nell’evoluzione del Travel Management.
Continuare a migliorare la capacità di controllare la spesa rimane fondamentale, ma il salto strategico consiste nel collegare progressivamente quella spesa agli obiettivi che hanno determinato il viaggio e ai risultati che ne sono derivati.
Significa passare dal reporting del costo alla misurazione del valore.
Il valore di una trasferta assume forme diverse
Misurare il ritorno del Business Travel richiede una metodologia specifica proprio perché gli obiettivi delle trasferte sono molto differenti.
Un commerciale può viaggiare per sviluppare un’opportunità che genererà ricavi.
Un tecnico può partire per risolvere un problema che rischia di fermare una produzione.
Un project manager può incontrare un cliente per accelerare una fase critica del progetto.
Un dirigente può partecipare a una negoziazione il cui valore economico emergerà mesi dopo.
Un team internazionale può riunirsi per prendere decisioni che avrebbero richiesto settimane di incontri virtuali.
Una persona può partecipare a una fiera per generare lead, incontrare partner, conoscere nuovi mercati o raccogliere informazioni strategiche.
Il ritorno può quindi manifestarsi attraverso ricavi generati, costi evitati, tempi ridotti, opportunità create, rischi mitigati, produttività, sviluppo delle relazioni e raggiungimento di obiettivi aziendali.
Questa complessità spiega perché applicare semplicemente una formula finanziaria tradizionale al viaggio rischia di produrre una rappresentazione parziale.
Serve un modello capace di partire dalla finalità della trasferta, individuare le variabili rilevanti e collegare investimento, risultato e valore prodotto.
T-ROI®: misurare il ritorno dell’investimento nei viaggi di lavoro
È proprio su questa esigenza che abbiamo sviluppato il T-ROI ®– Travel Return on Investment, la prima metodologia dedicata specificamente al calcolo del ROI dei viaggi di lavoro.
Il principio alla base del modello è trasformare il viaggio da semplice centro di costo a investimento misurabile rispetto agli obiettivi aziendali.
Questo significa innanzitutto classificare le trasferte in funzione della loro finalità, individuare gli indicatori coerenti con ciascun obiettivo e mettere in relazione il costo complessivo del viaggio con il risultato ottenuto.
Il valore del T-ROI® risiede anche nella possibilità di superare una lettura uniforme delle trasferte. Un viaggio commerciale richiede indicatori diversi rispetto a una trasferta tecnica, a un meeting interno o a una missione finalizzata alla gestione di un progetto.
La metodologia consente quindi di costruire una lettura più evoluta del Travel Program, nella quale spesa, obiettivo e risultato iniziano finalmente a dialogare.
Ed è qui che il dato Travel acquisisce un significato completamente diverso anche per il management.
Il Travel Manager entra nella conversazione sul business
Se il Travel Manager presenta esclusivamente dati di spesa, saving, compliance e volumi, la sua funzione viene inevitabilmente letta soprattutto attraverso la capacità di controllare un costo.
Quando riesce invece a dimostrare che determinate categorie di viaggio generano maggiore valore, che alcune trasferte hanno un ritorno superiore ad altre o che una diversa allocazione del budget potrebbe sostenere meglio gli obiettivi aziendali, cambia il livello della conversazione.
Il Travel Manager può iniziare a contribuire a domande molto più strategiche:
Dove conviene investire maggiormente in viaggi?
Quali trasferte producono il ritorno più elevato?
Quali mercati giustificano una maggiore presenza fisica?
Quali tipologie di meeting generano risultati migliori?
Dove il virtuale può sostituire efficacemente il viaggio e dove, invece, la presenza produce un valore superiore?
Qual è il livello di investimento Travel coerente con gli obiettivi commerciali e organizzativi dell’azienda?
A quel punto il Business Travel smette di essere osservato soltanto attraverso la lente del procurement e diventa una delle leve attraverso cui l’organizzazione alloca risorse per raggiungere i propri obiettivi.
Anche il saving cambia significato
Questa prospettiva modifica persino il concetto tradizionale di saving.
Ridurre la spesa Travel del 10% può sembrare un ottimo risultato. Ma quale effetto ha prodotto quella riduzione?
Se abbiamo eliminato inefficienze mantenendo invariata la capacità di generare risultati, abbiamo creato valore.
Se abbiamo ridotto viaggi che avrebbero generato opportunità commerciali, accelerato progetti o rafforzato relazioni strategiche, il saving potrebbe aver prodotto un risultato economico complessivamente negativo.
Il tema diventa quindi ottimizzare l’investimento, individuando il punto in cui costo e ritorno producono il miglior risultato possibile per l’organizzazione.
È una prospettiva particolarmente importante in una fase in cui le aziende chiedono maggiore accountability a tutte le funzioni e, contemporaneamente, devono decidere come utilizzare budget sempre più selettivi.
Dalla Travel Policy alla Travel Investment Strategy
L’evoluzione successiva riguarda la stessa governance del programma.
Se iniziamo a conoscere quali viaggi generano maggiore ritorno, possiamo costruire policy più intelligenti, differenziare le logiche autorizzative, stabilire priorità di investimento e valutare le trasferte sulla base della loro rilevanza strategica.
Una missione finalizzata alla chiusura di un contratto importante potrebbe avere parametri differenti rispetto a un incontro interno facilmente sostituibile da remoto. Un viaggio verso un mercato in fase di sviluppo potrebbe meritare investimenti diversi rispetto a una trasferta ricorrente a basso impatto.
Il budget Travel può così evolvere da limite di spesa a strumento di allocazione delle risorse.
E questa, a mio avviso, è una delle trasformazioni più interessanti che attendono il Travel Management.
Il futuro del Business Travel si misurerà sul valore
Oggi disponiamo di una quantità di dati sul viaggio che fino a pochi anni fa sarebbe stata impensabile. Intelligenza artificiale, sistemi integrati, pagamenti digitali e strumenti di analytics permettono di conoscere sempre meglio comportamenti, costi e performance del programma.
La vera evoluzione sarà utilizzare questa capacità analitica per rispondere a una domanda più ambiziosa:
perché stiamo investendo in questi viaggi e quale ritorno stanno generando per l’azienda?
Il T-ROI ® nasce esattamente con questo obiettivo: offrire alle organizzazioni una metodologia che consenta di collegare investimento Travel, finalità della trasferta e valore prodotto, portando il Business Travel dentro una logica di misurazione più vicina a quella utilizzata per le altre leve strategiche aziendali.
Per il Travel Manager significa poter evolvere ulteriormente il proprio ruolo, passando dalla gestione efficiente della spesa alla capacità di dimostrare quanto e dove il viaggio contribuisce alla creazione di valore.
Ed è probabilmente questo il dato che, nei prossimi anni, il management avrà sempre più interesse a conoscere.
Vuoi capire quanto valore generano i viaggi della tua azienda?
Se vuoi approfondire il T-ROI® – Travel Return on Investment, comprendere come funziona la metodologia e valutare come applicarla al tuo programma di Business Travel, contattaci.
Saremo lieti di aiutarti a costruire un modello di misurazione capace di andare oltre il costo della trasferta e mettere in relazione investimenti, obiettivi e risultati, per comprendere il reale valore generato dai viaggi di lavoro della tua organizzazione.
