Quando si parla di controllo dei costi nel business travel, l’attenzione va quasi sempre alle voci più visibili: tariffe aeree, contratti alberghieri, policy di rimborso. Ma nel 2026 sta emergendo con forza un problema diverso, meno raccontato e molto più insidioso: una fetta crescente della spesa travel aziendale non passa affatto dai sistemi che il travel manager gestisce — e quindi, semplicemente, non viene vista finché non è già stata spesa.
Il problema ha un nome: “small meetings gap”
Il caso più concreto è quello delle riunioni minori. Un responsabile di funzione organizza un offsite di reparto, prenota autonomamente una sala e chiede ai colleghi da remoto di organizzarsi il viaggio per conto proprio. Nessuno di questi passaggi finisce nel sistema di prenotazione aziendale: niente itinerario registrato, niente approvazione preventiva, niente riga nel report che il travel manager presenta a fine trimestre. Il costo esiste, ma è distribuito su note spese diverse, gestito da persone diverse, e nessuno ne ha una visione d’insieme.
Il BTN SME Report 2026 fotografa bene la pressione che questo genera: quasi un travel manager su tre riporta oggi direttamente alla direzione finanziaria dell’azienda, un segnale chiaro di quanto il controllo della spesa sia diventato centrale nella funzione. Ma il paradosso è che più cresce la richiesta di rendicontazione puntuale, più diventa evidente quanto sfugga al radar: viaggio, alloggio, vitto e sala riunioni finiscono spesso su note spese separate, senza un responsabile unico che ne veda il totale — e la direzione approva budget su un quadro incompleto.
Non è solo un problema di piccole riunioni
Il fenomeno delle riunioni “invisibili” è solo la punta di un problema più ampio, che nel settore viene spesso chiamato maverick spend (o off-policy booking): prenotazioni fatte fuori dai canali aziendali preferiti, upgrade non autorizzati, noleggi auto non tracciati, voli last minute comprati direttamente dal viaggiatore anziché tramite il TMC. Le stime di settore indicano che prenotazioni fuori policy — upgrade alberghieri non autorizzati, voli internazionali last minute, noleggi auto non documentati — possono gonfiare il budget travel del 10-20% prima che qualcuno se ne accorga. Su un programma travel di medie dimensioni, si tratta di una cifra tutt’altro che marginale.
A complicare il quadro, la survey Deloitte 2025 sui travel manager segnala che il 60% delle aziende sta aumentando la pressione sulla compliance ai processi di prenotazione prescritti proprio per riportare sotto controllo i costi — segno che il problema non è percepito come marginale nemmeno a livello di board.
Perché il problema oggi è più grave che in passato
Tre fattori si sono combinati nel 2026 a rendere la spesa fuori controllo più difficile da intercettare rispetto a qualche anno fa:
- La frammentazione degli strumenti di prenotazione. Più opzioni di self-booking, più app di terze parti, più corporate card virtuali: la facilità con cui chiunque in azienda può prenotare autonomamente un viaggio è aumentata più velocemente della capacità dei sistemi di tracciarlo centralmente.
- La convergenza tra travel e meeting management, ancora incompleta. Molte aziende hanno iniziato a consolidare la gestione di viaggi e riunioni sotto un’unica funzione, ma raramente i sistemi informativi sono già integrati: il risultato è che la governance formale esiste, ma i dati restano su piattaforme separate.
- La pressione su volumi e budget in crescita. Con i budget travel previsti in aumento di circa il 5% nel 2026 secondo Morgan Stanley, il rischio è che l’incremento della spesa venga interpretato come normale crescita del programma, mascherando quote significative di spesa fuori policy che si nascondono dentro numeri complessivi in salita.
Cosa può fare concretamente il travel manager
Il punto di partenza è la visibilità anticipata: spostare il controllo da “dopo che il viaggio è stato fatto” a “prima che venga prenotato”.
- Portare a monte l’approvazione delle riunioni minori. Introdurre un business case standard e leggero anche per gli offsite di reparto, con un responsabile unico del budget totale (viaggio + venue + F&B), non solo delle singole voci.
- Mappare dove nasce la spesa fuori sistema. Prima di correggere il fenomeno serve quantificarlo: un audit su corporate card, note spese e prenotazioni dirette permette di stimare quanta spesa reale sfugge oggi ai sistemi ufficiali.
- Rendere il canale preferito il più semplice, non il più restrittivo. Se prenotare fuori dal sistema aziendale richiede meno passaggi che usarlo, il problema si autoalimenta. La priorità tecnica dovrebbe essere l’attrito, non la regola scritta in policy.
- Collegare i dati di travel e meeting management, anche solo attraverso un cruscotto condiviso, così che chi approva un budget di reparto veda anche l’impatto travel collegato — non due numeri separati che nessuno somma.
- Usare la spesa fuori controllo come argomento, non solo come problema. Poter mostrare a CFO e board una stima concreta di quanto la mancanza di visibilità sta costando è spesso la leva più efficace per ottenere budget e mandato per sistemi di controllo migliori.
La spesa travel “fuori controllo” nel 2026 non è più (solo) il singolo dipendente che prenota un volo in business senza autorizzazione. È un fenomeno strutturale legato a come le aziende organizzano riunioni, eventi minori e trasferte di reparto al di fuori dei sistemi centrali. Il travel manager che riesce a portare questa spesa dentro un processo di approvazione preventiva — senza irrigidire l’esperienza del viaggiatore — non solo recupera margini di risparmio concreti, ma rafforza la propria posizione strategica in azienda proprio nel momento in cui la funzione travel è sempre più sotto la lente della direzione finanziaria.
