Al TTG Travel Experience 2026 di Rimini, Travel for business ha riunito Travel Manager, rappresentanti della professione e operatori del settore per affrontare una trasformazione che riguarda l’intero ecosistema dei viaggi d’affari. Dal riconoscimento delle competenze al rapporto con il board, dall’intelligenza artificiale al futuro della consulenza, emergono questioni che incidono direttamente sul modo in cui le aziende governano la mobilità delle persone.
Il Travel Manager è forse una delle figure professionali che negli ultimi anni ha visto crescere maggiormente il proprio perimetro di responsabilità, mentre i modelli organizzativi attraverso i quali viene riconosciuto il suo contributo procedono con velocità differenti. È una condizione che merita di essere analizzata perché racconta molto più dell’evoluzione di un mestiere: parla del modo in cui le imprese considerano il viaggio di lavoro, delle competenze necessarie per governarlo e del valore che l’intera filiera è chiamata a produrre.
Il 14 ottobre, al TTG Travel Experience di Rimini, abbiamo voluto affrontare questo tema attraverso la tavola rotonda “Il Travel Manager esiste, e non è mai stato così complesso. Ruolo, identità e futuro di una professione che cambia pelle”, organizzata e moderata da Travel for business.
La scelta è stata quella di mettere a confronto due prospettive complementari, partendo dall’esperienza diretta di chi gestisce i viaggi all’interno delle organizzazioni e allargando successivamente la riflessione agli operatori della filiera. Perché l’evoluzione del Travel Manager coinvolge inevitabilmente anche le Travel Management Company, le piattaforme tecnologiche, i distributori di contenuti e i fornitori di mobilità, chiamati a confrontarsi con interlocutori aziendali che hanno esigenze e responsabilità differenti rispetto al passato.
Alla prima parte hanno contribuito Moira Zoncada, Travel Manager di Italian Exhibition Group, Giulia Bertolini, Travel & Fleet Manager del Gruppo CFT, e Ivano Gallino, Presidente dell’Associazione Italiana Travel e Mobility Manager (AITMM). La seconda parte ha visto la partecipazione di Antonello Lanzellotto di Uvet GBT, Diego Pedrani di Expedia Group ed Enrico Farina di Europcar Mobility Group Italy.
Il perimetro del Travel Manager si allarga. La questione diventa chi governa che cosa
Partire dall’esperienza di chi opera quotidianamente nelle aziende significa osservare una professione che ha progressivamente incorporato attività e responsabilità appartenenti a sfere organizzative differenti.
La domanda posta a Moira Zoncada ha voluto indagare proprio questo cambiamento: quali responsabilità siano entrate nel lavoro del Travel Manager negli ultimi cinque anni, modificandone concretamente le attività e le competenze richieste.
L’ampliamento del ruolo può assumere significati molto diversi in funzione della struttura aziendale. In alcune organizzazioni il Travel Manager sviluppa una maggiore responsabilità sui processi di autorizzazione, sui rapporti con i fornitori e sulla gestione dei dati; in altre si trova a coordinare questioni di sicurezza, gestione delle emergenze, sostenibilità, esperienza del viaggiatore e mobilità integrata, con un coinvolgimento sempre più frequente di HR, procurement, finance e risk management.
Questa evoluzione determina un cambiamento significativo nella natura stessa del lavoro. Se in passato una parte importante dell’attività riguardava l’organizzazione e il controllo dei servizi di viaggio, oggi il valore professionale tende a concentrarsi nella capacità di creare collegamenti tra processi, funzioni e obiettivi che spesso rispondono a logiche differenti.
La gestione del rischio, per esempio, richiede una collaborazione strutturata con chi si occupa di sicurezza e tutela delle persone, mentre il controllo della spesa deve essere interpretato insieme alle esigenze commerciali, operative e produttive che rendono necessaria una trasferta. Le decisioni sulla sostenibilità coinvolgono obiettivi aziendali più ampi e la qualità dell’esperienza del viaggiatore si collega alla produttività, al benessere e alla capacità delle persone di svolgere efficacemente il proprio lavoro.
È in questa intersezione che si colloca il problema dei confini professionali affrontato con Giulia Bertolini: quali responsabilità devono rimanere necessariamente sotto il governo del Travel Manager affinché l’ampliamento delle attività rafforzi la funzione anziché disperderne l’identità?
La domanda assume particolare interesse nel caso di figure che integrano già competenze di travel e fleet management, perché rende evidente come la convergenza tra ambiti diversi richieda anche una maggiore chiarezza sui poteri decisionali, sulle responsabilità economiche e sui risultati attesi.
Il rischio organizzativo, in questi casi, è che il perimetro della funzione venga definito progressivamente dalle necessità contingenti, anziché da un disegno preciso di governance. Si finisce così per concentrare su una stessa figura attività eterogenee, senza necessariamente accompagnarle con strumenti, risorse e autonomia adeguati.
Da qui una prima riflessione: il futuro del Travel Manager dipenderà anche dalla capacità delle aziende di distinguere tra l’ampliamento delle attività affidate a una persona e il riconoscimento di una responsabilità professionale effettiva sui processi di mobilità.
Essere strategici significa poter influenzare le decisioni
Il confronto con Ivano Gallino, Presidente AITMM, ha posto al centro una questione che attraversa da tempo il settore: quanto il crescente livello di responsabilità del Travel Manager corrisponda a un riconoscimento concreto all’interno delle imprese.
Negli ultimi anni l’espressione ruolo strategico è entrata stabilmente nel linguaggio del business travel. La si ritrova negli eventi, nelle ricerche, nelle presentazioni commerciali e nella comunicazione rivolta ai professionisti. Eppure il significato organizzativo di questa definizione richiede un approfondimento.
Una funzione assume una dimensione strategica quando può contribuire alla definizione degli obiettivi, partecipare alle decisioni che incidono sui risultati e orientare le scelte attraverso informazioni e competenze specifiche.
Per il Travel Manager questo significa, ad esempio, essere coinvolto nella definizione delle priorità di spesa, nei processi di sourcing, nelle valutazioni sull’adozione di nuove tecnologie e nella costruzione delle politiche aziendali che regolano gli spostamenti. Significa anche poter dialogare con il management utilizzando un linguaggio capace di collegare le decisioni relative ai viaggi agli obiettivi complessivi dell’impresa.
Il tema del riconoscimento diventa quindi più articolato della semplice collocazione nell’organigramma. Riguarda l’accesso alle informazioni, la possibilità di prendere parte ai processi decisionali, la disponibilità di un budget coerente con le responsabilità assegnate e la legittimazione a intervenire quando scelte effettuate da altre funzioni producono conseguenze sulla gestione della mobilità.
Un Travel Manager può trovarsi a rispondere dell’efficienza della spesa senza essere coinvolto nella programmazione delle trasferte, oppure dover garantire l’applicazione della travel policy mentre alcune decisioni vengono assunte al di fuori dei processi concordati.
Queste situazioni rappresentano un limite alla capacità di governo della funzione, perché creano una distanza tra le responsabilità attribuite e gli strumenti effettivamente disponibili per esercitarle.
L’autorevolezza professionale si costruisce anche attraverso la corrispondenza tra ciò di cui una funzione è chiamata a rispondere e ciò che può realmente decidere.
Dimostrare il valore del Travel Management: il saving racconta soltanto una parte della storia
Il tema del riconoscimento porta direttamente a quello della misurazione del valore, affrontato attraverso una domanda rivolta a Giulia Bertolini: quali risultati presentare al board per dimostrare il contributo del Travel Management utilizzando indicatori diversi dal risparmio economico?
È un interrogativo particolarmente rilevante per il mercato italiano, dove il contenimento dei costi continua a rappresentare uno dei principali parametri attraverso i quali viene valutata l’attività della funzione.
Il saving possiede un vantaggio evidente: è comprensibile, facilmente comunicabile e, quando il metodo di calcolo è corretto, permette di rappresentare un risultato economico. Tuttavia, il suo utilizzo come indicatore prevalente può restituire una rappresentazione parziale dell’efficacia del programma di viaggio.
Pensiamo a una trasferta prenotata a una tariffa particolarmente conveniente, ma organizzata con collegamenti poco efficienti, tempi di trasferimento elevati oppure condizioni di flessibilità incompatibili con le esigenze professionali del viaggiatore. Il risultato economico della singola prenotazione potrebbe apparire positivo, mentre una valutazione complessiva del costo e della qualità della trasferta potrebbe condurre a conclusioni differenti.
Lo stesso ragionamento riguarda la gestione del rischio. La disponibilità di procedure, informazioni sui viaggiatori e strumenti per affrontare situazioni critiche genera un valore che difficilmente può essere rappresentato attraverso la sola comparazione delle tariffe.
La questione, allora, è costruire un sistema di misurazione che permetta di osservare contemporaneamente l’efficienza economica, la qualità dei processi e il contributo del viaggio agli obiettivi aziendali.
Una possibile evoluzione riguarda l’integrazione di indicatori sulla conformità alla policy, l’anticipo medio delle prenotazioni, la gestione delle modifiche, l’efficacia dei canali aziendali, la soddisfazione dei viaggiatori, la copertura dei processi di sicurezza e la qualità delle informazioni disponibili per il management.
Ma esiste un problema ancora più importante: la capacità di trasformare questi indicatori in decisioni.
Un reporting che mostri semplicemente la distribuzione della spesa per vettore, struttura alberghiera o centro di costo descrive ciò che è avvenuto. Un sistema di analisi più evoluto permette invece di comprendere perché determinati comportamenti si verificano, quali conseguenze producono e quali interventi possano migliorare il risultato.
È su questo passaggio che il Travel Manager può rafforzare la propria posizione, assumendo un ruolo di interpretazione dei dati e di supporto alle scelte aziendali.
Competenze, professionalità e certificazione: il riconoscimento passa anche da criteri condivisi
L’evoluzione del perimetro professionale porta con sé un’altra questione fondamentale: quali competenze dovranno caratterizzare il Travel Manager dei prossimi anni?
La domanda posta a Moira Zoncada ha spostato il confronto dalla gestione delle responsabilità attuali alla selezione dei professionisti del futuro, chiedendo di individuare quale competenza ricercare per prima in una persona chiamata a governare i viaggi aziendali fra cinque anni.
Il punto merita un approfondimento perché la crescente disponibilità di tecnologie e strumenti automatizzati modifica progressivamente il rapporto tra competenze operative e capacità decisionali.
Conoscere il funzionamento dei sistemi di prenotazione, le logiche distributive e le dinamiche del mercato rimane una componente essenziale della professione, ma la capacità di interpretare informazioni, anticipare criticità e dialogare con interlocutori differenti assume un peso crescente.
Il Travel Manager deve saper leggere un contratto anche nelle sue implicazioni operative, comprendere un dato economico nel contesto organizzativo in cui viene generato, valutare l’impatto di una scelta sulla sicurezza del viaggiatore e riconoscere quando un processo apparentemente efficiente produce costi o complessità in altre aree aziendali.
Sono competenze che richiedono preparazione, esperienza e aggiornamento continuo, ma anche capacità di comunicazione, negoziazione e influenza.
È all’interno di questa evoluzione che si inserisce il tema della certificazione professionale, affidato alla riflessione di Ivano Gallino.
La norma UNI 11977 rappresenta un riferimento importante per il settore perché contribuisce a definire la figura professionale attraverso requisiti di conoscenza, abilità, autonomia e responsabilità. Il valore di questo percorso riguarda la possibilità di rendere più riconoscibile un insieme di competenze che, nella pratica aziendale, viene spesso costruito attraverso esperienze molto differenti.
La certificazione può quindi contribuire a sviluppare un linguaggio condiviso tra professionisti e imprese, offrendo un riferimento per la valutazione delle competenze, i percorsi di crescita e la definizione delle responsabilità organizzative.
Resta però un passaggio decisivo: il riconoscimento formale delle competenze produce il suo maggiore valore quando incontra organizzazioni capaci di attribuire a quelle competenze un ruolo adeguato nei processi decisionali.
La professionalizzazione del Travel Management richiede dunque un’evoluzione parallela della formazione, della certificazione e della cultura aziendale.
Le TMC davanti a un cambiamento del proprio modello di valore
La seconda parte del confronto ha portato la riflessione all’esterno delle imprese, coinvolgendo gli operatori che ogni giorno collaborano con il Travel Manager.
Il punto di partenza è una considerazione precisa: se le responsabilità del cliente aziendale diventano più complesse, anche il modello di servizio offerto dalla filiera deve adattarsi a una domanda più articolata.
La questione affrontata con Antonello Lanzellotto, Director Head of Multinational Sales & Account Management di Uvet GBT, riguarda il futuro delle Travel Management Company e il contributo che possono offrire a un Travel Manager sempre più coinvolto nella governance aziendale.
È un tema che interessa direttamente la struttura economica e professionale del settore.
Per molti anni una parte importante del rapporto tra azienda e TMC è stata costruita intorno alla gestione delle transazioni, all’accesso alle tariffe negoziate, al supporto operativo e al controllo dei costi. Queste attività continuano a rappresentare una componente essenziale del servizio, ma oggi devono convivere con aspettative più elevate in termini di analisi, integrazione tecnologica, gestione delle complessità e capacità consulenziale.
Una TMC che dispone di informazioni sui comportamenti di acquisto, sulle destinazioni più frequenti, sui processi di prenotazione e sulle criticità operative può contribuire in modo significativo al miglioramento del programma di viaggio, purché questi dati vengano utilizzati per sviluppare analisi pertinenti e indicazioni concretamente applicabili.
Pensiamo alla possibilità di individuare le cause di una prenotazione tardiva, distinguendo tra comportamenti individuali e processi aziendali che impediscono una pianificazione più efficiente. Oppure alla capacità di valutare l’impatto di una politica di prenotazione sulle modifiche successive, sulla soddisfazione dei viaggiatori o sull’efficacia delle negoziazioni con i fornitori.
In entrambi i casi il valore della consulenza dipende dalla capacità di collegare informazioni e decisioni, superando una lettura limitata alle singole operazioni.
Questo cambiamento pone anche una questione economica.
Il mercato italiano continua a confrontarsi con modelli di remunerazione nei quali il valore della consulenza rischia di essere assorbito all’interno di fee costruite prevalentemente sulla transazione. Se il Travel Manager richiede alla TMC competenze più specialistiche, capacità di analisi e supporto strategico, diventa necessario interrogarsi su come questi servizi vengano definiti, misurati e remunerati.
Il tema riguarda entrambe le parti: le aziende devono riconoscere il valore delle attività professionali richieste, mentre le TMC devono essere in grado di rappresentare in maniera trasparente i risultati e i benefici dei servizi offerti.
La trasformazione della professione di Travel Manager potrebbe così diventare un acceleratore anche per l‘evoluzione del modello consulenziale delle agenzie specializzate.
L’intelligenza artificiale cambia il rapporto tra informazione, scelta e responsabilità
Un altro passaggio del confronto ha riguardato l’evoluzione del mercato digitale e il crescente accesso diretto del viaggiatore a piattaforme, contenuti e strumenti di intelligenza artificiale.
La domanda rivolta a Diego Pedrani, Sr. Director of Account Management – Commercial Partnerships B2B di Expedia Group, ha affrontato una questione delicata: che cosa rende autorevole il Travel Manager agli occhi di un viaggiatore che oggi può confrontare autonomamente un numero enorme di alternative?
Il tema assume particolare importanza perché la disponibilità di informazioni sta progressivamente modificando il rapporto tra chi organizza il viaggio e chi lo effettua. La possibilità di individuare una struttura alberghiera, confrontare un prezzo, verificare una destinazione oppure raccogliere suggerimenti attraverso strumenti digitali amplia l’autonomia individuale, ma rende anche più articolata la gestione delle scelte all’interno di un programma di viaggio aziendale.
Un’offerta economicamente interessante può presentare condizioni contrattuali, livelli di assistenza o modalità di pagamento differenti rispetto a quelli previsti dal programma corporate. Una struttura ben posizionata nelle classifiche di una piattaforma può rispondere alle preferenze individuali del viaggiatore, ma richiedere una valutazione ulteriore rispetto alla posizione, alla sicurezza, ai processi di rendicontazione o alle condizioni negoziate dall’azienda.
La competenza del Travel Manager consiste allora anche nel definire il quadro entro il quale queste informazioni vengono interpretate e le decisioni vengono assunte. È una questione di governance, ma anche di comunicazione.
Il viaggiatore comprende più facilmente il valore delle regole aziendali quando ne riconosce le ragioni e i benefici. Una policy accompagnata da spiegazioni chiare, procedure semplici e strumenti realmente utilizzabili può contribuire a costruire un rapporto di maggiore fiducia tra il dipendente e la funzione che governa il travel.
L’intelligenza artificiale aggiunge un ulteriore elemento, perché può ampliare le possibilità di ricerca, confronto e personalizzazione, creando nuove opportunità per migliorare l’esperienza e l’efficienza dei processi.
La sua introduzione pone però anche interrogativi sulla qualità dei dati, sulla trasparenza delle raccomandazioni e sulla responsabilità delle decisioni.
La questione decisiva riguarda il governo degli strumenti: chi definisce gli obiettivi, chi stabilisce i criteri attraverso i quali vengono selezionate le alternative e chi valuta le conseguenze delle scelte suggerite dalla tecnologia?
È qui che si incontrano le esigenze dei Travel Manager e quelle degli operatori tecnologici e distributivi. La disponibilità di contenuti e strumenti evoluti produce il massimo valore quando viene inserita in un sistema di regole, responsabilità e processi coerente con gli obiettivi dell’organizzazione.
Dalla relazione commerciale alla costruzione condivisa delle soluzioni di mobilità
Con Enrico Farina, Commercial Director di Europcar Mobility Group Italy, la discussione si è estesa al rapporto tra Travel Management e mobilità aziendale, un ambito nel quale la convergenza tra funzioni e competenze sta modificando sia la domanda delle imprese sia il posizionamento dei fornitori.
Travel, fleet, procurement, risorse umane e sostenibilità condividono oggi diverse questioni operative e strategiche: dalla scelta dei mezzi alla gestione dei costi, dalle esigenze di flessibilità alla riduzione degli impatti ambientali, fino alla sicurezza e alla qualità degli spostamenti delle persone.
Questa convergenza crea nuove possibilità di integrazione, ma richiede anche una definizione più precisa delle responsabilità.
La mobilità delle persone coinvolge infatti esigenze molto diverse: trasferte occasionali, spostamenti ricorrenti, assegnazione di veicoli, utilizzo di mezzi a noleggio, collegamenti con sedi e stabilimenti, trasferimenti da e verso gli aeroporti e, in alcuni contesti, integrazione con i servizi di trasporto pubblico.
La possibilità di considerare queste esigenze all’interno di una visione più ampia può migliorare la coerenza delle scelte, ma rende necessario un coordinamento tra soggetti che tradizionalmente hanno operato attraverso processi e budget separati.
Da qui la domanda posta a Farina: il Travel Manager deve continuare a essere considerato prevalentemente un cliente al quale proporre servizi oppure può diventare un interlocutore con cui progettare soluzioni?
Il tema introduce un’evoluzione interessante nel rapporto tra domanda e offerta.
Quando il fornitore partecipa alla comprensione delle esigenze aziendali, dei comportamenti di mobilità e delle criticità operative, può contribuire a sviluppare servizi più coerenti con l’organizzazione. Allo stesso tempo, il Travel Manager deve possedere competenze sufficienti per rappresentare queste necessità e valutarne le implicazioni economiche, contrattuali e organizzative.
La qualità della relazione si misura quindi anche attraverso la capacità di progettare soluzioni che rispondano a problemi concreti, definendo obiettivi condivisi e indicatori utili per valutarne l’efficacia.
Per il Travel Manager questa evoluzione rappresenta un’ulteriore opportunità di rafforzare il proprio ruolo di coordinamento, a condizione che l’ampliamento verso la mobilità venga accompagnato da una chiara attribuzione delle responsabilità e da competenze adeguate.
Il vero salto di maturità riguarda l’intero sistema del business travel
Mettendo in relazione i temi affrontati durante la tavola rotonda, emerge una questione che attraversa tanto le aziende quanto la filiera: la complessità del Travel Management è ormai una caratteristica strutturale della professione, mentre il modo di governarla dipende ancora in larga misura dalla maturità delle singole organizzazioni.
Un’azienda può investire in strumenti tecnologici avanzati e mantenere processi decisionali frammentati; può adottare una travel policy articolata senza disporre di indicatori adeguati per valutarne l’efficacia; può richiedere maggiore consulenza ai propri fornitori senza aver definito chiaramente quali risultati intenda ottenere.
Allo stesso modo, un Travel Manager può sviluppare competenze importanti e continuare a operare in un contesto nel quale la propria capacità di influenza rimane limitata.
La sfida dei prossimi anni consiste nel rendere coerenti questi elementi, costruendo un sistema nel quale responsabilità, competenze, tecnologie, processi e misurazione del valore siano collegati.
Per le aziende significa comprendere che la gestione delle trasferte contribuisce alla produttività, alla sicurezza delle persone e all’efficienza organizzativa. Per i professionisti significa rafforzare la capacità di utilizzare dati e competenze per orientare le decisioni. Per i fornitori significa sviluppare servizi e modelli consulenziali capaci di sostenere questa evoluzione, valorizzando i risultati prodotti attraverso la collaborazione.
Fra cinque anni sarà un mestiere migliore?
La domanda conclusiva della tavola rotonda ha voluto portare la riflessione oltre la descrizione del presente, chiedendo quali azioni siano necessarie oggi affinché, fra cinque anni, quello del Travel Manager sia anche un mestiere migliore da svolgere.
È una domanda che riguarda la qualità della professione, le prospettive di crescita, il riconoscimento delle competenze e la possibilità di lavorare all’interno di organizzazioni capaci di comprenderne il contributo.
Dal mio punto di vista, maturato attraverso molti anni di esperienza nel settore, il passaggio decisivo riguarda la capacità di trasformare una professione cresciuta progressivamente attraverso l’assunzione di nuove responsabilità in una funzione riconosciuta per il valore che è in grado di generare.
Il Travel Manager ha oggi l’opportunità di contribuire in maniera significativa alla qualità delle decisioni aziendali, proprio perché opera in un punto di incontro tra esigenze economiche, persone, tecnologie e organizzazione. Per esercitare pienamente questa responsabilità servono competenze solide, strumenti adeguati e soprattutto un sistema di relazioni nel quale la funzione possa esprimere la propria capacità di governo.
A questo percorso devono contribuire anche le imprese, attraverso una maggiore chiarezza organizzativa, e gli operatori della filiera, attraverso modelli di collaborazione che riconoscano il valore della consulenza e della competenza professionale.
Fra cinque anni il Travel Manager sarà un mestiere migliore se avremo saputo trasformare la complessità in autorevolezza, le competenze in riconoscimento e i dati in decisioni capaci di produrre risultati per l’impresa e per le persone.
È questa, forse, la sfida più interessante che il business travel italiano ha davanti.
