Quando entro in azienda e si parla di sostenibilità applicata al Business Travel, la prima cosa che cerco di capire è molto semplice: qual è l’obiettivo vero?
Ridurre le emissioni? Rendere più coerente la Travel Policy con gli impegni ESG? Migliorare la qualità dei dati? Coinvolgere i traveller? Rivedere i fornitori? Integrare il travel nel reporting di sostenibilità?
Perché finché questa domanda resta vaga, la sostenibilità rischia di produrre molte iniziative e poca direzione.
Ed è qui che spesso nasce il problema.
L’azienda ha una strategia ESG, magari anche molto ben definita, con obiettivi, target, rendicontazione e responsabilità precise. Poi guardiamo il Travel Programme e scopriamo che continua a vivere con logiche proprie, costruite soprattutto attorno a costo, servizio, procedure e compliance.
Il risultato è una distanza.
Da una parte c’è ciò che l’azienda dichiara.
Dall’altra c’è il modo in cui le persone viaggiano davvero.
E il compito del Travel Manager oggi è proprio quello di ridurre questa distanza.
La sostenibilità diventa interessante quando entra nelle decisioni
Il tema acquista valore nel momento in cui smette di essere un principio generale e comincia a cambiare il modo in cui si prendono le decisioni.
Facciamo un esempio molto semplice.
L’azienda dichiara un obiettivo di riduzione delle emissioni legate alla mobilità. Bene. La domanda successiva è: come entra questo obiettivo nella Travel Policy?
Quali tratte meritano una regola diversa?
Quando il treno diventa realmente una scelta prioritaria?
Quali informazioni devono essere visibili al traveller in fase di prenotazione?
Quali eccezioni hanno senso?
Quali dati servono per capire se la scelta sta producendo risultati?
E ancora: come cambia il sourcing?
Se il tema è davvero strategico, allora la sostenibilità deve entrare anche nei criteri con cui scegliamo una TMC, un vettore, un hotel, una società di noleggio o una piattaforma.
A quel punto iniziano le domande interessanti.
Quanto sono affidabili i dati che il fornitore mette a disposizione?
Quanto sono comparabili?
Quali informazioni possono alimentare il reporting aziendale?
Quali azioni concrete sta mettendo in campo?
Quanto riesce a supportare il Travel Manager nel raggiungimento degli obiettivi?
Ecco, questo per me è il passaggio vero: la sostenibilità smette di essere un messaggio e diventa un criterio di governo.
Il Travel Manager oggi deve saper parlare una lingua più ampia
Il ruolo sta cambiando proprio qui.
Per molto tempo al Travel Manager è stato chiesto soprattutto di conoscere mercato, tariffe, fornitori, processi e policy. Tutto questo resta fondamentale, ma oggi serve una capacità ulteriore: saper collegare il travel agli obiettivi più ampi dell’azienda.
E questo vuol dire imparare a dialogare con Sustainability, Procurement, HR, Finance, Risk, Mobility Management e management.
Perché quando si parla di sostenibilità, il travel tocca tutti questi mondi contemporaneamente.
Parliamo di emissioni e quindi entriamo nell’area ambientale.
Parliamo di wellbeing, accessibilità, inclusione e sicurezza e siamo nella dimensione sociale.
Parliamo di policy, dati, responsabilità, criteri di selezione e reporting e siamo nella governance.
Il Travel Manager diventa quindi una figura di collegamento.
E questa capacità di collegare è molto più importante della conoscenza del singolo tema.
Il vero problema è quando il Travel Programme resta isolato
Quello che vedo spesso è questo: l’azienda ha già iniziato a muoversi sulla sostenibilità, ma il travel rimane un pezzo separato.
Ci sono obiettivi corporate, ma la Travel Policy li recepisce solo in parte.
Ci sono dati sulle emissioni, ma restano dati descrittivi.
Ci sono fornitori che parlano di sostenibilità, ma i criteri di gara premiano ancora quasi esclusivamente prezzo e servizio.
Ci sono traveller sensibili al tema, ma durante la prenotazione ricevono poche indicazioni concrete.
Ci sono report ESG, ma il Travel Manager fatica a capire quale contributo deve portare.
E così si crea una situazione paradossale: tutti parlano di sostenibilità, ma ciascuno la interpreta in modo diverso.
Il problema, quindi, raramente è la mancanza di attenzione.
Il problema è la mancanza di connessione.
La sostenibilità ha bisogno di una regia
Per questo quando parlo con un Travel Manager parto sempre dalla governance.
- Chi decide?
- Quali obiettivi deve sostenere il Travel Programme?
- Quali dati vengono utilizzati?
- Quali KPI vengono condivisi con il management?
- Quali criteri entrano nella policy?
- Quali entrano nel sourcing?
- Come vengono coinvolti i traveller?
- Con quale frequenza si misura l’andamento?
Queste domande servono a costruire una regia.
Perché un progetto di sostenibilità efficace ha bisogno di una direzione precisa e di un metodo che permetta di trasformare gli obiettivi in azioni.
La logica, in fondo, è molto concreta: misurare, capire, agire, verificare.
Quello che conta è sapere dove intervenire.
Se una parte importante delle emissioni arriva da poche rotte, il progetto deve partire da lì.
Se il problema è la qualità dei dati, allora serve lavorare prima sulla raccolta e sulla comparabilità.
Se il comportamento dei traveller produce un impatto significativo, la leva diventa policy e comunicazione.
Se il sourcing è scollegato dagli obiettivi ESG, la priorità sarà rivedere i criteri di valutazione.
La sostenibilità diventa utile proprio quando aiuta a scegliere meglio dove mettere energia.
Il dato da solo serve poco, se non porta a una decisione
Qui c’è un altro passaggio che considero fondamentale.
Oggi quasi tutte le aziende dispongono di qualche dato sulle emissioni del Business Travel. Ma avere il numero complessivo di tonnellate di CO₂ è solo l’inizio.
La domanda vera è: che cosa ci facciamo con quel dato?
Quali rotte pesano di più?
Quali modalità incidono maggiormente?
Dove esistono alternative realistiche?
Quali comportamenti stanno cambiando?
Quali azioni hanno prodotto risultati?
Quanto è affidabile la metodologia utilizzata?
Il dato acquista valore quando orienta la decisione.
Ed è qui che il Travel Manager deve crescere come figura analitica, perché la sostenibilità richiede una lettura molto più sofisticata rispetto al semplice reporting.
Serve capire che cosa sta succedendo e, soprattutto, perché.
Anche la comunicazione cambia significato
Un altro errore frequente è pensare che la sostenibilità si possa “spiegare” una volta sola.
La sostenibilità funziona quando diventa comprensibile.
Se chiediamo al traveller di scegliere una modalità diversa, dobbiamo spiegargli il motivo.
Se introduciamo una nuova regola, dobbiamo far vedere quale obiettivo sostiene.
Se comunichiamo un risultato, dobbiamo renderlo leggibile.
Le persone aderiscono molto meglio a un cambiamento quando ne comprendono il senso.
Questo vale per tutto il Business Travel, ma sulla sostenibilità è ancora più evidente, perché il rischio di trasformarla in un messaggio generico è molto alto.
La comunicazione, quindi, deve accompagnare il progetto, far vedere i progressi e aiutare le persone a capire il proprio ruolo.
E qui arriva il punto più importante: serve metodo
La sostenibilità nel Business Travel mette insieme troppi elementi perché possa essere gestita con interventi isolati.
Policy, dati, fornitori, comportamento dei traveller, reporting, obiettivi corporate, tecnologia, mobilità, comunicazione.
È proprio questa complessità che rende il tema interessante e, allo stesso tempo, difficile da affrontare senza una struttura.
Ed è qui che entra il valore della consulenza.
Perché spesso l’azienda sa dove vuole arrivare, ma ha bisogno di capire come tradurre quella direzione dentro il Travel Programme.
Come lavoriamo noi di Travel for business
Il nostro lavoro parte proprio da questo punto: mettere ordine.
Partiamo dagli obiettivi ESG dell’azienda e analizziamo quanto il Travel Programme sia già coerente con quella direzione, dove esistano gap, quali dati siano disponibili e quali leve possano produrre il maggiore impatto.
Da lì costruiamo il percorso.
Può significare rivedere la Travel Policy, introdurre nuovi KPI, ridefinire criteri di sourcing, costruire una roadmap di riduzione, migliorare la qualità del reporting, lavorare sulla comunicazione o accompagnare il Travel Manager nel dialogo con le altre funzioni aziendali.
La parte più importante è sempre la stessa: creare coerenza.
Coerenza tra ciò che l’azienda dichiara e ciò che il traveller vive.
Tra gli obiettivi ESG e le regole della policy.
Tra il sourcing e il reporting.
Tra il dato e la decisione.
Perché la sostenibilità produce valore quando smette di essere un capitolo separato e diventa parte del modo in cui l’azienda governa il viaggio.
Ed è probabilmente questa la competenza che oggi distingue un Travel Manager evoluto: saper trasformare un obiettivo di sostenibilità in una decisione concreta, misurabile e sostenibile nel tempo.
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