Diversity nella comunicazione della travel policy: come rendere inclusione, sicurezza e flessibilità sono le nuove parole chiave
A livello globale molte aziende stanno riferendo che stanno iniziando a considerare più attentamente le esigenze dei viaggiatori LGBTQ+: secondo una ricerca del settembre 2023 Global Business Travel Survey di SAP Concur, il 46% delle imprese dichiara di avere politiche che tengono conto dei viaggiatori LGBTQ+, rispetto al 26% dell’anno precedente. Le iniziative però non bastano: il tema è ancora aperto soprattutto quando si scende nei dettagli delle condizioni individuali – età, abilità, orientamento sessuale, background socio-economico. Un report sul mercato globale della diversity & inclusion del dicembre 2023 segnala che le tecnologie dedicate alla D&I stanno diventando un segmento in forte crescita, ma che restano ostacoli significativi nella traduzione in pratiche concrete. Per gli HR questo comporta che la travel policy aziendale diventi un vero e proprio riflesso della strategia D&I: non è più sufficiente che le persone possano viaggiare, ma che possano farlo in condizioni che valorizzano le loro esigenze, senza che si sentano escluse o penalizzate. Se qualcuno percepisce che “non ho gli stessi diritti di viaggio degli altri” perché è più giovane, meno giovane, ha una disabilità, si identifica come LGBTQ+ o ha altri requisiti specifici, l’esperienza si traduce in un problema di retention, in un costo culturale e di employer branding.
Per un HR aziendale, la sfida del business travel oggi non è più semplicemente organizzare spostamenti efficienti, ma garantire che tutti — indipendentemente da età, genere, identità, abilità o orientamento — possano muoversi con pari opportunità, sicurezza e dignità. Le travel policy diventano uno specchio della cultura aziendale: se un’organizzazione dice “valori la diversità, l’inclusione, l’equità”, allora quei valori devono essere visibili anche quando una persona prende un volo per lavoro.
Flessibilità, sicurezza e ruolo centrale del travel manager
Accanto al tema della diversity, il viaggio d’affari evolve anche sotto il profilo dell’esperienza individuale. La flessibilità è diventata un requisito quasi imprescindibile: i viaggiatori vogliono poter modificare itinerari, scegliere modalità più adatte, sentirsi autonomi anche se dentro limiti aziendali. Allo stesso tempo la sicurezza – intesa non solo come protezione fisica, ma anche come tutela della persona, del suo comfort e della sua dignità – acquisisce nuovo significato.
Un report di settore del 2023 mette in evidenza che le aziende che gestiscono programmi di viaggio anticipano che nei prossimi mesi la ricerca di opzioni più sostenibili renderà il ruolo del travel manager più complesso.
Da parte degli HR, ciò significa che non basta definire una policy tradizionale: serve che il travel manager collabori strettamente con la funzione HR per tradurre quelle policy in modalità operative che rispondano alle esigenze reali dei viaggiatori, tenendo conto della diversità, della sicurezza, del ben-essere e della sostenibilità. Se la persona sente che “non posso modificare il mio viaggio”, “non posso scegliere opzioni che rispettino le mie esigenze mediche o di accessibilità” oppure “non mi sento al sicuro in un Paese perché appartengo a una minoranza”, allora il viaggio non resta solo un costo operativo, ma diventa una causa d’attrito.
Spunti pratici da integrare nella strategia HR Travel
Per rendere concreta questa evoluzione, l’HR aziendale ha la possibilità di fare la differenza includendo nei processi di pianificazione del viaggio alcune riflessioni chiave. Ad esempio, partire da una revisione delle policy esistenti per capire se e quanto considerano le esigenze specifiche dei viaggiatori – dalle persone con disabilità alle identità di genere diverse, alle persone più anziane o più giovani. È opportuno inoltre raccogliere feedback da chi viaggia, capire quali ostacoli ha incontrato, quali fornitori sono stati adeguati e quali no.
La formazione gioca un ruolo cruciale: viaggiatori, travel manager, agenzie esterne devono essere sensibilizzati su temi come cultura locale del Paese di destinazione, esigenze diverse, accessibilità, orientamento inclusivo. HR e travel management devono operare come partner, non come funzioni separate: le metriche da monitorare non sono solo “numero di viaggi”, “costo medio” o “ritorni economici”, ma anche “grado di inclusione percepito”, “tempo di risposta in caso di necessità”, “percentuale di viaggiatori con esigenze particolari che hanno ricevuto supporto adeguato”.
La tecnologia e i dati sono la colonna portante di questa trasformazione. Le piattaforme di prenotazione devono essere in grado di registrare preferenze personali, esigenze di accessibilità, strumenti di sicurezza. Gli analytics devono andare oltre i costi: occorre tracciare tendenze di chi accetta o rifiuta viaggi, differenze per genere, età, orientamento, disabilità; infine, è utile comunicare in modo trasparente ai viaggiatori quali supporti sono disponibili: canali di emergenza, opzioni di modifica, assistenza personalizzata. E infine, il benessere della persona: un travel program moderno non è solo “metti la persona su un aereo”, ma “metti la persona in condizione di dare il meglio, rispettando la sua vita privata, le sue esigenze, la sua identità”. Scegliere fornitori attenti all’inclusione e alla sostenibilità, prevedere pause, offrire modalità di viaggio che top-up la esperienza del viaggiatore, sono tutti fattori che fanno la differenza.
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Photo credit: Gotta Be Worth It
