Al TTG Travel Experience 2026, Antonello Lanzellotto, Director Head of Multinational Sales & Account Management di Uvet GBT, affronta la trasformazione delle Travel Management Company: dalla gestione delle prenotazioni al governo dell’ecosistema travel, dalla consulenza basata sui dati all’intelligenza artificiale. La sfida è assorbire la complessità del mercato e restituire alle aziende semplicità, capacità decisionale e resilienza.
Il business travel sta attraversando una trasformazione che riguarda contemporaneamente il ruolo dei professionisti, le aspettative delle aziende e il modello di servizio degli operatori. Negli ultimi anni la tecnologia ha automatizzato numerose attività, ampliato l’accesso ai contenuti e reso disponibili quantità crescenti di informazioni, mentre la gestione complessiva dei viaggi aziendali è diventata più articolata, richiedendo una capacità di coordinamento che coinvolge sistemi, fornitori, dati, persone e responsabilità organizzative.
In questo scenario, l’evoluzione del Travel Manager pone una questione inevitabile anche alle Travel Management Company: quale valore devono offrire a un interlocutore che oggi è chiamato a governare rischi, sostenibilità, esperienza del viaggiatore, tecnologia e risultati aziendali?
È il tema al centro dell’intervento di Antonello Lanzellotto, Director Head of Multinational Sales & Account Management di Uvet GBT, durante la tavola rotonda “Il Travel Manager esiste, e non è mai stato così complesso”, moderata da Rosemarie Caglia, CEO e Founder di Travel for business, al TTG Travel Experience 2026 di Rimini.
Lanzellotto ha introdotto la propria riflessione con un’affermazione che sintetizza efficacemente la portata del cambiamento:
«Non possiamo avere un Travel Manager del 2030 servito da una TMC costruita sul modello del 2010».
La tecnologia ha semplificato le operazioni, ma governare il travel è diventato più complesso
Per comprendere il cambiamento descritto da Lanzellotto occorre partire da una contraddizione che caratterizza il mercato attuale.
La trasformazione digitale avrebbe dovuto rendere progressivamente più semplice la gestione dei viaggi aziendali. In parte questo obiettivo è stato raggiunto: le prenotazioni possono essere effettuate attraverso strumenti self-booking, molti processi amministrativi sono automatizzati, i dati diventano disponibili con maggiore rapidità e le piattaforme offrono funzionalità sempre più evolute.
Eppure, mentre le singole operazioni si semplificano, il sistema complessivo richiede un governo sempre più sofisticato.
La distribuzione dei contenuti si articola attraverso canali differenti, l’NDC modifica le modalità di accesso e gestione dell’offerta aerea, le piattaforme tecnologiche devono dialogare con sistemi HR, expense e finance, mentre la sicurezza, la sostenibilità e i pagamenti introducono ulteriori esigenze di integrazione.
A questi elementi si aggiunge l’intelligenza artificiale, che promette di rendere più immediata la ricerca delle soluzioni, ma richiede una definizione accurata delle regole attraverso le quali le scelte possono essere effettuate.
Il risultato è un ecosistema nel quale la disponibilità di strumenti e informazioni cresce più rapidamente della capacità di integrarli in un processo coerente.
Una prenotazione apparentemente semplice può coinvolgere sistemi distributivi, autorizzazioni aziendali, condizioni negoziate, modalità di pagamento, strumenti di rendicontazione e procedure di sicurezza. La qualità dell’esperienza dipende dalla capacità di far funzionare insieme questi elementi.
Per una TMC, quindi, la vera sfida riguarda la gestione di questa interdipendenza.
Lanzellotto esprime il concetto attraverso una formulazione particolarmente efficace: «Dobbiamo assorbire complessità e restituirgli semplicità», riferendosi al Travel Manager.
È una prospettiva che modifica profondamente la relazione tra azienda e intermediario. Il valore della tecnologia si misura attraverso la capacità di ridurre gli attriti operativi, rendere affidabili i processi e mettere il Travel Manager nelle condizioni di governare il programma di viaggio senza dover intervenire continuamente sulle difficoltà generate dalle diverse piattaforme.
Dalla TMC come fornitore di servizi alla TMC come orchestratore
La trasformazione descritta da Lanzellotto porta a ridefinire il posizionamento delle Travel Management Company. Per molti anni il loro valore è stato misurato soprattutto attraverso la qualità delle attività esecutive: capacità di prenotare correttamente, applicazione della travel policy, negoziazione delle condizioni economiche, assistenza ai viaggiatori e controllo della spesa.
Sono attività che rimangono fondamentali, ma che oggi costituiscono la base sulla quale sviluppare un contributo più ampio.
Il concetto di orchestrazione dell’ecosistema travel introduce una responsabilità diversa, perché presuppone la capacità di coordinare tecnologie, contenuti, dati e servizi affinché il programma di viaggio funzioni come un sistema integrato.
In questa prospettiva la TMC deve diventare un interlocutore capace di comprendere le esigenze dell’organizzazione, individuare le possibili criticità e contribuire alla progettazione delle soluzioni.
La differenza emerge soprattutto nella relazione con il Travel Manager.
Un fornitore orientato prevalentemente alla transazione viene valutato sulla capacità di eseguire una richiesta secondo parametri definiti. Un partner che assume un ruolo di orchestrazione deve invece contribuire a migliorare il funzionamento complessivo del programma, interpretando le informazioni e accompagnando le decisioni.
Questo richiede competenze tecnologiche, conoscenza della distribuzione, capacità consulenziale e una comprensione approfondita dei processi aziendali.
La TMC deve poter collegare ciò che avviene nella fase di prenotazione con quanto accade prima, durante e dopo il viaggio, garantendo coerenza tra le regole aziendali, gli strumenti utilizzati e i servizi effettivamente erogati.
È un cambiamento rilevante anche per il modello commerciale del settore, perché sposta una parte crescente del valore dalla gestione delle singole operazioni alla qualità del sistema che le rende possibili.
L’intelligenza artificiale cambia il punto in cui si esercita il controllo
Uno dei passaggi più interessanti dell’intervento riguarda il rapporto tra intelligenza artificiale, Travel Manager e Travel Management Company.
Lanzellotto propone di superare il dibattito sull’eventualità che i viaggiatori utilizzino strumenti di AI per organizzare i propri spostamenti, concentrando l’attenzione sulle condizioni attraverso le quali questi strumenti entreranno nei processi aziendali.
La sua osservazione è precisa:
«Il punto non è se il traveler userà l’AI. La userà. La domanda è se quell’AI lavorerà dentro oppure fuori dal travel program dell’azienda».
È una distinzione fondamentale, perché introduce il tema della governance dell’intelligenza artificiale applicata ai viaggi di lavoro.
Un viaggiatore può utilizzare strumenti AI per individuare collegamenti, confrontare strutture alberghiere, costruire itinerari e ricevere suggerimenti personalizzati. Ma una soluzione utilizzata nel contesto aziendale deve necessariamente tenere conto di condizioni ulteriori, che riguardano le regole interne, le responsabilità dell’impresa e la disponibilità dei servizi negoziati.
La travel policy, i preferred supplier, le autorizzazioni, le modalità di pagamento, la sicurezza, la sostenibilità e il profilo del viaggiatore costituiscono parte del contesto nel quale la tecnologia deve operare.
La questione diventa quindi comprendere come queste informazioni possano essere integrate nei sistemi intelligenti e tradotte in regole effettivamente applicabili.
In questo passaggio, il ruolo del Travel Manager acquisisce una nuova centralità, perché è chiamato a contribuire alla definizione dei criteri attraverso i quali l’organizzazione intende governare le proprie scelte di mobilità.
Contemporaneamente, la TMC deve possedere la capacità tecnologica e operativa necessaria per rendere quelle regole utilizzabili all’interno delle piattaforme.
Ne deriva una relazione nella quale le responsabilità sono complementari: l’azienda definisce obiettivi, vincoli e priorità, mentre il partner tecnologico e consulenziale contribuisce a tradurli in processi coerenti.
Lanzellotto sintetizza questo rapporto attraverso un’affermazione particolarmente significativa:
«L’AI rende ancora più importante il Travel Manager, non meno: perché qualcuno deve definire le regole dentro cui l’intelligenza artificiale può prendere decisioni».
Il punto riguarda il futuro stesso della governance del business travel. La crescente automazione delle scelte renderà ancora più importante la qualità delle regole attraverso le quali quelle decisioni vengono assunte, oltre alla possibilità di verificarne i risultati e correggere eventuali comportamenti incoerenti con gli obiettivi aziendali.
Il valore della consulenza si misura nella capacità di interpretare i dati
La crescente disponibilità di informazioni rappresenta una delle principali opportunità offerte dalla trasformazione tecnologica, ma introduce anche una questione centrale per il rapporto tra Travel Manager e TMC: la differenza tra produrre dati e generare conoscenza utile alle decisioni.
Lanzellotto affronta il tema attraverso un esempio molto concreto. La disponibilità di una dashboard contenente numerosi indicatori rappresenta un risultato tecnologico, ma il valore consulenziale emerge quando quelle informazioni vengono interpretate, selezionate e tradotte in indicazioni operative.
Il suo ragionamento è chiaro: al Travel Manager serve comprendere quali siano i numeri davvero importanti, perché stanno cambiando e quali azioni possano migliorare i risultati.
Questa impostazione richiama un passaggio fondamentale nell’evoluzione della consulenza travel: dalla reportistica descrittiva a un modello di analisi orientato alle decisioni. Un report può indicare, per esempio, che il lead time medio delle prenotazioni si è ridotto. Un’analisi consulenziale deve contribuire a comprenderne le cause, distinguendo tra comportamenti dei viaggiatori, caratteristiche delle attività aziendali e inefficienze nei processi di autorizzazione.
Allo stesso modo, un aumento delle eccezioni alla travel policy può segnalare un problema di conformità, ma può anche indicare che le regole aziendali richiedono un aggiornamento rispetto alle effettive esigenze di viaggio.
Il valore della consulenza risiede nella capacità di leggere il dato all’interno del contesto, individuare le correlazioni e formulare raccomandazioni sostenibili dal punto di vista operativo.
In questo scenario, la TMC può contribuire a rafforzare il ruolo del Travel Manager, offrendo analisi che consentano di dialogare con il management e di rappresentare il contributo del programma travel attraverso risultati misurabili.
La qualità della consulenza si manifesta quando l’informazione diventa comprensione e la comprensione produce una decisione.
È un approccio che richiede competenze analitiche, conoscenza dei processi aziendali e capacità di interpretazione, oltre naturalmente alla disponibilità di informazioni affidabili.
Il valore del business travel oltre il saving: compliance, produttività e qualità dell’esperienza
La trasformazione del modello di servizio introduce inevitabilmente una revisione dei criteri attraverso i quali viene valutata una Travel Management Company.
Il risparmio economico continuerà a rappresentare una componente importante della relazione, ma la crescente complessità del programma di viaggio rende necessario considerare anche risultati differenti.
Nel suo intervento, Lanzellotto richiama esplicitamente la compliance, la produttività del viaggiatore, la velocità di risposta alle interruzioni dei servizi, la qualità dell’esperienza e la capacità di aiutare il Travel Manager ad assumere decisioni migliori.
Sono dimensioni che permettono di osservare il contributo della TMC attraverso una prospettiva più vicina agli obiettivi complessivi dell’organizzazione.
La compliance, per esempio, riguarda la capacità del programma di viaggio di orientare i comportamenti verso soluzioni coerenti con le regole aziendali, ma richiede anche che quelle regole siano comprensibili, applicabili e supportate da strumenti adeguati.
La produttività del viaggiatore introduce una valutazione più ampia delle conseguenze degli spostamenti, considerando tempi, qualità del servizio e condizioni nelle quali le persone possono svolgere le proprie attività.
La gestione delle disruption permette invece di misurare la capacità del sistema di reagire agli imprevisti, individuando alternative e riducendo le conseguenze operative per l’azienda.
Infine, l’esperienza del viaggiatore rappresenta una componente sempre più rilevante, perché influenza l’utilizzo dei canali aziendali, la percezione del servizio e la qualità complessiva della trasferta.
Questi elementi contribuiscono a ridefinire il rapporto tra azienda e TMC, spostando l’attenzione dalla prestazione della singola transazione alla qualità del programma nel suo insieme.
Per il mercato italiano, questa evoluzione apre anche una riflessione sul riconoscimento economico dei servizi consulenziali.
Quando la relazione continua a essere valutata prevalentemente attraverso il costo della transazione, diventa più difficile rappresentare il valore di attività quali l’analisi dei dati, la gestione del rischio, l’integrazione tecnologica e il supporto strategico.
L’evoluzione del modello di servizio richiede quindi anche una maggiore chiarezza nella definizione delle prestazioni, dei risultati attesi e degli indicatori attraverso i quali misurare il contributo della TMC.
Quando qualcosa va storto emerge il valore della resilienza
Uno dei passaggi più incisivi dell’intervento di Antonello Lanzellotto riguarda le situazioni nelle quali il normale funzionamento del sistema viene improvvisamente interrotto.
Quando le prenotazioni vengono gestite correttamente, i collegamenti funzionano e i viaggiatori raggiungono le proprie destinazioni secondo programma, una parte importante del lavoro della TMC rimane poco visibile.
La qualità del servizio emerge spesso con maggiore evidenza nel momento in cui si verifica un problema.
La chiusura di uno spazio aereo, la cancellazione di numerosi voli, una crisi geopolitica o un evento meteorologico estremo possono modificare rapidamente le condizioni di viaggio e richiedere un coordinamento immediato tra fornitori, viaggiatori e azienda.
In queste circostanze, il valore del sistema dipende dalla capacità di individuare le persone coinvolte, valutare le alternative disponibili, gestire le priorità e organizzare soluzioni coerenti con le esigenze di sicurezza e continuità operativa.
È un’attività che richiede tecnologie, informazioni aggiornate, procedure e competenze professionali.
La TMC assume così un ruolo importante nella resilienza aziendale, contribuendo alla capacità dell’organizzazione di affrontare situazioni impreviste e limitare le conseguenze sulle proprie attività.
Questo concetto modifica anche il modo di considerare l’assistenza al viaggiatore.
Un servizio di supporto può essere misurato attraverso tempi di risposta e qualità della gestione delle richieste, ma la sua efficacia assume un significato più ampio quando contribuisce alla protezione delle persone e alla continuità dei processi aziendali.
La capacità di reagire a una disruption diventa quindi un indicatore del valore complessivo della relazione tra azienda e TMC.
In questa prospettiva, il business travel si collega direttamente ai sistemi di gestione del rischio e alle strategie di continuità operativa delle imprese.
Tecnologia e persone: ripensare il lavoro all’interno delle TMC
L’evoluzione descritta da Lanzellotto coinvolge anche il modo in cui vengono organizzate le competenze professionali all’interno delle Travel Management Company.
Self-booking, automazione, intelligenza artificiale e virtual agent possono gestire una parte crescente delle attività ripetitive, consentendo di ridurre il tempo dedicato all’esecuzione di processi standardizzati.
La questione centrale riguarda l’utilizzo delle risorse liberate attraverso questa trasformazione.
Secondo Lanzellotto, le competenze umane devono concentrarsi soprattutto nelle situazioni nelle quali producono un valore distintivo: itinerari complessi, eccezioni, gestione delle interruzioni, viaggiatori VIP, situazioni di rischio, consulenza e decisioni.
È un cambiamento che richiede anche una diversa organizzazione del lavoro.
Le persone devono possedere competenze adeguate per affrontare problemi complessi, interpretare informazioni provenienti da sistemi differenti e dialogare con interlocutori aziendali che richiedono un supporto sempre più specialistico.
L’automazione può diventare uno strumento di valorizzazione professionale quando viene accompagnata da formazione, sviluppo delle competenze e ridefinizione dei ruoli.
Un consulente travel può dedicare meno tempo a operazioni standardizzate e maggiore attenzione all’analisi delle esigenze del cliente, alla gestione delle situazioni critiche e alla costruzione di soluzioni articolate.
Il cambiamento richiede quindi una trasformazione culturale, oltre che tecnologica.
L’obiettivo è utilizzare la tecnologia per valorizzare le competenze umane e consentire alle persone di concentrarsi sulle attività nelle quali esperienza, giudizio e capacità relazionali fanno davvero la differenza.
È una prospettiva che interessa tanto le TMC quanto le aziende clienti, perché modifica il modo in cui viene prodotto e riconosciuto il valore dei servizi di business travel.
Liberare il Travel Manager dalla transazione per restituirgli tempo per la strategia
Nella parte conclusiva del confronto, Lanzellotto ha collegato la trasformazione delle TMC al futuro della professione del Travel Manager.
Il suo ragionamento parte da una considerazione precisa: la crescente automazione delle attività operative deve contribuire a liberare tempo e risorse da destinare alle decisioni, alla gestione delle persone e al miglioramento dei programmi di viaggio.
È una visione nella quale Travel Manager e TMC evolvono contemporaneamente, sviluppando una relazione sempre più orientata alla consulenza e alla capacità di produrre risultati.
Il Travel Manager può rafforzare il proprio ruolo attraverso una maggiore partecipazione alle decisioni aziendali, mentre la TMC può contribuire offrendo strumenti, competenze e informazioni che rendano più efficace questa partecipazione.
Il punto centrale riguarda la qualità della collaborazione.
Una relazione costruita soltanto sulla gestione delle richieste operative tende a misurare il risultato attraverso la corretta esecuzione dei servizi. Una relazione più evoluta consente invece di condividere obiettivi, interpretare i dati e individuare opportunità di miglioramento.
Questo passaggio richiede alle TMC di sviluppare un modello di servizio coerente con le responsabilità dei propri interlocutori, e alle aziende di riconoscere il valore delle competenze consulenziali attraverso criteri di valutazione appropriati.
La tecnologia può sostenere tale evoluzione, ma la qualità del risultato dipende dalla capacità di utilizzare strumenti e informazioni per migliorare concretamente l’esperienza, l’efficienza e la resilienza del programma di viaggio.
Dal far viaggiare al far viaggiare meglio: il futuro della relazione tra aziende e TMC
Il contributo di Antonello Lanzellotto alla tavola rotonda del TTG Travel Experience mette in evidenza una trasformazione che riguarda l’intero ecosistema del business travel.
Le aziende chiedono ai Travel Manager di governare responsabilità sempre più articolate, mentre i Travel Manager hanno bisogno di partner capaci di semplificare il funzionamento del sistema e contribuire alle decisioni.
Per le Travel Management Company questo significa ripensare il proprio posizionamento, sviluppando competenze che permettano di coordinare tecnologie, contenuti, dati e servizi all’interno di un programma coerente con le esigenze dell’organizzazione.
Il valore della relazione si sposta progressivamente verso la capacità di interpretare le informazioni, prevenire le criticità, gestire le situazioni complesse e migliorare l’esperienza delle persone.
Il cambiamento coinvolge anche gli indicatori attraverso i quali vengono valutati i risultati. Risparmio economico e qualità delle transazioni continueranno ad avere importanza, ma la maturità del servizio dovrà essere misurata anche attraverso compliance, produttività, resilienza e capacità di supportare le decisioni aziendali.
È proprio questa la prospettiva che emerge dalla conclusione di Lanzellotto:
«Perché alla fine il nostro obiettivo non è far viaggiare di più. È far viaggiare meglio».
Una sintesi che racchiude il significato della trasformazione in corso.
La TMC del futuro sarà chiamata a rendere più semplice governare un ecosistema sempre più complesso, mentre il Travel Manager potrà dedicare maggiore attenzione alle decisioni che incidono sul valore del viaggio per l’impresa e per le persone.
È su questa complementarità che potrà svilupparsi una nuova relazione tra aziende e operatori, fondata sulla consulenza, sull’integrazione delle competenze e sulla capacità di trasformare la tecnologia in risultati concreti.
Il Travel Manager del 2030 avrà bisogno di una TMC capace di accompagnarne l’evoluzione. E il vero salto di qualità del settore dipenderà dalla capacità di far maturare insieme entrambe le professioni.
