Al TTG Travel Experience 2026, il Commercial Director di Europcar Mobility Group Italy offre una chiave di lettura sull’evoluzione del rapporto tra Travel Manager e fornitori. Nuovi modelli di lavoro, collaborazione tra funzioni aziendali e soluzioni di mobilità sempre più personalizzate stanno trasformando il modo in cui le imprese organizzano gli spostamenti delle persone.
Il futuro della mobilità aziendale si sta definendo attraverso un cambiamento che coinvolge contemporaneamente l’organizzazione del lavoro, le esigenze delle persone e il rapporto tra imprese e fornitori di servizi. Le modalità con cui i dipendenti si spostano, utilizzano un veicolo, raggiungono una sede o affrontano una trasferta rispondono oggi a necessità sempre più diversificate, che richiedono soluzioni flessibili e una capacità di interpretazione che va oltre la tradizionale offerta di un prodotto.
È uno dei temi più interessanti affrontati durante la tavola rotonda “Il Travel Manager esiste, e non è mai stato così complesso”, moderata da Rosemarie Caglia, CEO e Founder di Travel for business, nell’ambito di TTG Travel Experience 2026 a Rimini.
Il contributo di Enrico Farina, Commercial Director di Europcar Mobility Group Italy, ha portato la discussione verso un aspetto particolarmente significativo per il futuro del settore: l’evoluzione del rapporto tra chi governa la mobilità all’interno delle aziende e chi è chiamato a fornire servizi capaci di rispondere a esigenze organizzative in continua trasformazione.
Dalla riflessione proposta da Farina emerge una prospettiva nella quale il fornitore è chiamato ad assumere un ruolo sempre più consulenziale, sviluppando una conoscenza approfondita del cliente e contribuendo alla costruzione di soluzioni personalizzate. Un cambiamento che coinvolge anche il Travel Manager, il cui lavoro si colloca progressivamente all’incrocio tra funzioni, competenze e responsabilità differenti.
La mobilità aziendale cambia insieme al modo di lavorare
Uno dei passaggi più significativi del ragionamento riguarda la relazione tra organizzazione del lavoro ed esigenze di mobilità.
Negli ultimi anni le imprese hanno introdotto modalità organizzative che stanno modificando la presenza delle persone nelle sedi, la frequenza degli spostamenti e la necessità di utilizzare mezzi di trasporto per esigenze professionali. Lavoro ibrido, maggiore flessibilità, distribuzione delle attività su più sedi e nuove modalità di collaborazione stanno producendo una domanda di mobilità più articolata, nella quale le soluzioni tradizionalmente utilizzate dalle aziende devono confrontarsi con bisogni differenti.
Il punto è particolarmente rilevante perché una stessa organizzazione può avere dipendenti che effettuano trasferte frequenti, persone che si spostano occasionalmente tra sedi, collaboratori che necessitano di un veicolo per periodi limitati e figure professionali per le quali la mobilità rappresenta una componente strutturale dell’attività lavorativa.
Queste esigenze richiedono risposte diverse in termini di durata, disponibilità, costi e flessibilità del servizio.
La riflessione sviluppata da Farina porta quindi a considerare la mobilità attraverso una prospettiva più ampia, nella quale la scelta di un mezzo o di una formula contrattuale diventa parte di una valutazione sulle effettive necessità dell’organizzazione.
Un veicolo a noleggio, per esempio, può rispondere a un’esigenza temporanea, a una trasferta, a un progetto che richiede spostamenti ricorrenti oppure a una necessità aziendale che cambia nel tempo. La possibilità di adattare la soluzione alla durata e alle caratteristiche dell’utilizzo contribuisce a rendere la gestione più coerente con l’organizzazione del lavoro.
Questo approccio richiede tuttavia una conoscenza più approfondita delle dinamiche aziendali e della domanda di mobilità, perché la scelta economicamente più conveniente deve essere valutata insieme alla frequenza degli utilizzi, ai tempi di disponibilità, alle esigenze dei dipendenti e alle conseguenze operative.
La flessibilità assume così un significato concreto: poter adattare il servizio al bisogno reale, anziché organizzare il bisogno intorno alle caratteristiche di una soluzione predefinita.
Dall’auto aziendale a un sistema di soluzioni: il valore della flessibilità
Il tema delle diverse formule di utilizzo dei veicoli introduce una questione che interessa tanto il travel management quanto il fleet management.
Per molte aziende, la mobilità su strada è stata storicamente organizzata attraverso categorie abbastanza definite: l’auto aziendale assegnata, il veicolo di servizio, il noleggio per la singola trasferta e, in alcuni casi, l’utilizzo dell’auto privata con rimborso chilometrico.
Oggi la crescente variabilità delle esigenze rende utile osservare queste formule come componenti di un sistema più ampio, valutando per ciascuna situazione il servizio maggiormente appropriato.
L’obiettivo è costruire un modello nel quale differenti modalità di accesso al veicolo possano convivere, offrendo all’azienda la possibilità di individuare soluzioni coerenti con le necessità operative e con la disponibilità delle risorse.
Pensiamo, ad esempio, a un dipendente che necessita di un’automobile soltanto in determinati periodi dell’anno, oppure a un progetto aziendale che richiede la disponibilità di mezzi aggiuntivi per alcuni mesi. In queste circostanze, la possibilità di scegliere formule con durate e condizioni differenti può contribuire a una gestione più efficiente rispetto a un approccio uniforme.
Lo stesso vale per le organizzazioni caratterizzate da picchi di attività, aperture di nuove sedi o progetti temporanei che richiedono una maggiore disponibilità di veicoli.
La riflessione si estende naturalmente al rapporto tra costo e utilizzo effettivo delle risorse.
Un mezzo disponibile continuativamente genera un insieme di costi che devono essere valutati in rapporto alla frequenza e alla tipologia degli spostamenti. Viceversa, una soluzione estremamente flessibile può comportare costi unitari differenti, ma offrire vantaggi organizzativi ed economici quando il fabbisogno è discontinuo.
La valutazione richiede quindi di considerare il costo complessivo della mobilità, includendo elementi quali disponibilità del servizio, durata dell’utilizzo, gestione operativa, eventuali tempi di inattività e necessità di coordinamento amministrativo.
In questo scenario, il ruolo di un operatore come Europcar assume una dimensione più articolata, perché la capacità di offrire formule differenti può essere valorizzata attraverso la comprensione delle caratteristiche del cliente e dei suoi reali modelli di utilizzo.
Il Travel Manager all’incrocio tra HR, procurement e fleet
Un altro elemento importante delle considerazioni emerse riguarda il progressivo avvicinamento tra funzioni aziendali che, per lungo tempo, hanno affrontato la mobilità attraverso responsabilità e obiettivi distinti.
Le decisioni sugli spostamenti delle persone coinvolgono infatti questioni che appartengono a diversi ambiti organizzativi.
Il Travel Manager presidia le esigenze connesse ai viaggi di lavoro, i processi di prenotazione, la relazione con i fornitori e l’applicazione delle regole aziendali. Il fleet manager si occupa della gestione dei veicoli e delle relative condizioni di utilizzo. Il procurement interviene nella selezione e nella negoziazione dei fornitori, mentre le risorse umane considerano anche gli aspetti legati al benessere dei dipendenti, alle politiche di welfare e alle modalità di svolgimento del lavoro.
A queste funzioni si aggiungono finance e sostenibilità, con responsabilità collegate alla gestione economica, alla misurazione dei risultati e agli impatti ambientali.
La convergenza tra questi ambiti può rappresentare un’importante opportunità di sviluppo, perché permette di collegare informazioni e decisioni che, quando vengono gestite separatamente, rischiano di restituire una visione parziale dei bisogni aziendali.
Un esempio è rappresentato dall’utilizzo dei veicoli per gli spostamenti professionali. La decisione di mettere a disposizione un’auto può derivare da una scelta legata alla frequenza delle trasferte, ma può anche rispondere a esigenze di organizzazione del lavoro, politiche retributive, disponibilità di mezzi presso una sede o caratteristiche specifiche dell’attività svolta.
Per valutare correttamente queste situazioni servono competenze differenti, capaci di contribuire a una decisione comune.
È in questo contesto che acquista particolare significato il riferimento, presente nelle riflessioni raccolte durante l’intervento di Farina, alla necessità di una collaborazione cross-functional.
La mobilità diventa un terreno di collaborazione tra funzioni, nel quale il valore nasce dalla capacità di integrare competenze e informazioni per rispondere a esigenze aziendali concrete.
Questo cambiamento interessa direttamente il Travel Manager, che può assumere un ruolo di raccordo tra esigenze individuali, obiettivi economici e disponibilità dei servizi, contribuendo a sviluppare una visione maggiormente coordinata della mobilità professionale.
Naturalmente, l’efficacia di questa collaborazione richiede chiarezza sulle responsabilità. Un modello trasversale funziona quando ogni funzione partecipa con competenze definite e quando esistono processi condivisi per valutare le esigenze, assumere decisioni e monitorare i risultati.
Prima comprendere il bisogno, poi costruire la soluzione: il fornitore cambia ruolo
È probabilmente il passaggio più interessante dell’intervento di Farina, perché riguarda una trasformazione che investe direttamente il modello di relazione tra aziende e operatori della mobilità.
La tradizionale relazione commerciale si sviluppa spesso a partire da un’esigenza già definita: l’azienda richiede un determinato servizio, il fornitore presenta la propria offerta e il confronto si concentra su disponibilità, condizioni economiche e qualità della prestazione.
La prospettiva consulenziale amplia questo percorso, introducendo una fase preliminare di ascolto e comprensione delle caratteristiche del cliente.
Quali esigenze di mobilità deve affrontare l’organizzazione? Quali persone utilizzano il servizio e con quale frequenza? Esistono picchi stagionali, necessità temporanee oppure situazioni nelle quali il modello attuale genera complessità operative? Quali vincoli economici, organizzativi o amministrativi devono essere considerati?
Sono domande che permettono di costruire una rappresentazione più completa del fabbisogno e di individuare soluzioni realmente appropriate.
Negli appunti raccolti durante il confronto emerge con chiarezza il riferimento alla necessità di passare dalla proposta di un prodotto alla costruzione di soluzioni personalizzate, facendo leva sulla conoscenza delle esigenze del cliente.
Questo approccio modifica il valore stesso della relazione commerciale.
La disponibilità di un catalogo articolato di servizi rappresenta un elemento importante, ma la capacità di selezionare e combinare le soluzioni più adatte richiede competenze di analisi, comprensione del contesto e conoscenza delle dinamiche aziendali.
Una società può disporre di numerose formule di noleggio, ma il contributo consulenziale nasce dalla capacità di comprendere quale combinazione risponda meglio alle necessità del cliente, considerando insieme elementi economici, operativi e organizzativi.
È qui che il fornitore può diventare un partner di progettazione, contribuendo alla costruzione di un sistema di mobilità coerente con le caratteristiche dell’impresa.
Per Europcar, questa prospettiva valorizza il patrimonio di esperienza maturato nel settore del noleggio e la possibilità di utilizzare tale conoscenza per affiancare le aziende nella valutazione delle proprie esigenze.
La relazione si sviluppa così lungo un percorso che comprende ascolto, analisi, proposta, implementazione e monitoraggio, con la possibilità di adeguare progressivamente le soluzioni ai cambiamenti dell’organizzazione.
La personalizzazione richiede una conoscenza più profonda delle persone
Il concetto di soluzioni tailor-made, richiamato negli appunti dell’intervento, merita un approfondimento perché rappresenta una delle parole chiave dell’evoluzione dei servizi di mobilità.
Personalizzare significa comprendere che aziende appartenenti allo stesso settore possono avere esigenze differenti e che, all’interno della medesima organizzazione, persone con mansioni diverse possono richiedere modalità di spostamento altrettanto differenti.
Per questo motivo, la progettazione di una soluzione di mobilità deve partire da una lettura dei comportamenti e delle necessità operative.
La frequenza degli spostamenti, la durata delle missioni, la localizzazione delle sedi, la disponibilità di alternative di trasporto e le caratteristiche delle attività svolte contribuiscono a definire il fabbisogno.
Ma esiste anche una dimensione organizzativa e umana.
Le politiche di mobilità possono influenzare l’esperienza quotidiana dei dipendenti, la facilità con cui raggiungono le sedi aziendali, la capacità di svolgere attività sul territorio e, in determinate situazioni, l’equilibrio tra esigenze professionali e personali.
Da qui il collegamento con le politiche HR e con il welfare aziendale, che assumono un ruolo importante soprattutto quando le scelte sulla disponibilità dei veicoli e sulle modalità di spostamento incidono direttamente sulle condizioni di lavoro.
Un programma di mobilità efficace deve pertanto trovare un equilibrio tra le necessità dell’impresa e quelle delle persone, individuando soluzioni sostenibili dal punto di vista economico e adeguate rispetto all’utilizzo previsto.
La personalizzazione diventa quindi una questione di progettazione organizzativa, nella quale il fornitore contribuisce con la conoscenza dei servizi e il Travel Manager, insieme alle altre funzioni, porta la conoscenza dei processi e dei bisogni interni.
Dalla negoziazione del prezzo alla misurazione del valore
Il cambiamento del rapporto tra aziende e fornitori introduce anche una riflessione sul modo in cui viene valutata la convenienza di una soluzione di mobilità.
Quando la scelta si concentra su un singolo prodotto, il prezzo rappresenta naturalmente uno dei principali elementi di confronto. Quando invece l’obiettivo diventa individuare una soluzione capace di rispondere a esigenze articolate, la valutazione deve considerare un numero più ampio di fattori.
Il costo complessivo di utilizzo, la flessibilità delle condizioni, la disponibilità del servizio, la semplicità dei processi amministrativi, la qualità dell’assistenza e la capacità di adattamento diventano componenti rilevanti della decisione.
Una soluzione apparentemente conveniente in termini di tariffa può comportare inefficienze quando richiede passaggi operativi complessi o risulta poco coerente con le modalità di utilizzo. Al contrario, un servizio più flessibile può generare benefici quando permette di utilizzare le risorse soltanto nei periodi necessari oppure di adeguare rapidamente la disponibilità dei mezzi.
Questo tipo di valutazione richiede dati, indicatori e un confronto strutturato tra azienda e fornitore.
La conoscenza delle esigenze di mobilità, infatti, può essere alimentata da informazioni sulla frequenza delle prenotazioni, sulle durate di utilizzo, sulle località maggiormente interessate e sulle caratteristiche delle richieste.
L’analisi congiunta di questi elementi permette di comprendere se le soluzioni adottate siano ancora coerenti con il fabbisogno e quali opportunità di miglioramento possano essere sviluppate.
Per il Travel Manager significa disporre di strumenti ulteriori per rappresentare il valore delle proprie decisioni, collegando le scelte di mobilità ai risultati economici e organizzativi dell’impresa.
Per il fornitore significa poter costruire una relazione basata su obiettivi condivisi, nella quale la qualità del servizio venga valutata anche attraverso la capacità di rispondere ai cambiamenti del cliente.
Un nuovo equilibrio tra Travel Manager e fornitori
Le riflessioni emerse dal contributo di Enrico Farina permettono di leggere l’evoluzione della mobilità aziendale attraverso una questione più ampia: il rapporto tra la capacità dell’impresa di governare i propri bisogni e quella del fornitore di contribuire alla costruzione delle risposte.
Un Travel Manager sempre più coinvolto nelle decisioni organizzative ha bisogno di interlocutori capaci di comprendere la complessità della propria attività, offrendo competenze, informazioni e soluzioni adeguate.
Allo stesso tempo, il fornitore può esprimere pienamente il proprio valore quando trova un interlocutore aziendale in grado di rappresentare le esigenze dell’organizzazione, condividere obiettivi e partecipare attivamente alla progettazione dei servizi.
Questo equilibrio richiede una relazione professionale matura, nella quale la conoscenza del cliente e la qualità dell’ascolto diventano importanti quanto la disponibilità delle soluzioni.
La vera evoluzione del modello di servizio si realizza quando azienda e fornitore sviluppano una comprensione condivisa del problema da risolvere e utilizzano le rispettive competenze per costruire una risposta.
È un passaggio che può contribuire anche a rafforzare il ruolo del Travel Manager, perché valorizza la sua capacità di interpretare le necessità aziendali e di coordinare interlocutori differenti, trasformando la relazione con la filiera in una leva di miglioramento dei processi.
La mobilità del futuro si progetta insieme
Il contributo di Enrico Farina alla tavola rotonda del TTG Travel Experience offre dunque uno spunto importante per riflettere sul futuro del settore.
L’evoluzione dell’organizzazione del lavoro, la crescente articolazione delle esigenze delle persone e la convergenza tra travel, fleet, HR e procurement stanno creando le condizioni per una gestione della mobilità più integrata, nella quale la disponibilità di servizi differenti deve essere accompagnata da una maggiore capacità di analisi e progettazione.
In questo scenario, il valore del fornitore si esprime attraverso la conoscenza delle esigenze aziendali, la flessibilità delle soluzioni e la capacità di contribuire a scelte coerenti con gli obiettivi dell’organizzazione.
È una prospettiva particolarmente significativa anche per il Travel Manager, chiamato a sviluppare competenze trasversali e a consolidare il proprio ruolo di coordinamento tra persone, processi e mercato.
Il futuro della mobilità aziendale dipenderà sempre di più dalla capacità di mettere in relazione questi elementi, creando forme di collaborazione nelle quali ogni soggetto contribuisca con le proprie competenze.
La sfida sarà passare da un mercato che risponde alle richieste di mobilità a un sistema di partner che aiuta le imprese a comprenderle, anticiparle e governarle.
Ed è proprio in questo passaggio che il rapporto tra Travel Manager e fornitori può trovare una nuova dimensione, fondata sulla consulenza, sulla progettazione condivisa e sulla capacità di generare valore nel tempo.
