Negli ambienti più tecnici del trasporto aereo se ne parla da anni, ma solo ora – con il primo Native Order operativo lanciato da Finnair il 5 maggio 2025 – il cambio di paradigma prende finalmente forma concreta. È l’inizio di un processo che supera il modello PNR + e-ticket, pilastro del sistema aereo da decenni, in favore di una logica più simile al mondo dell’eCommerce: Offers & Orders.
Ma cosa implica davvero questa trasformazione?
E quali saranno le ricadute, i vantaggi ma anche i rischi, per compagnie, GDS, partner e corporate travel?
Dalla prenotazione al “carrello della spesa”: cosa cambia?
Il concetto chiave è il Native Order, ovvero la gestione nativa e centralizzata dell’intera esperienza del viaggiatore in un unico ordine digitale, secondo i principi del programma IATA One Order.
Nel sistema attuale, ogni prenotazione si basa su:
- un PNR (Passenger Name Record) per i dati di viaggio e servizio,
- un e-ticket come ricevuta del volo,
- e un EMD (Electronic Miscellaneous Document) per i servizi ancillari.
Con il Native Order, tutto questo si fonda in un solo oggetto digitale, più flessibile, consultabile e aggiornabile in tempo reale.
Una trasformazione sistemica, non solo tecnologica
Questa transizione non è un semplice “upgrade di sistema”. Si tratta di una ristrutturazione profonda che coinvolge:
- Architettura IT: integrazione API-first, modularità, cloud-native;
- Processi operativi: dalla biglietteria al customer care;
- Modello di business: nuove logiche di vendita dinamica, bundle, personalizzazione;
- Ruoli nel mercato: disintermediazione parziale, pressione su alcuni attori tradizionali…Non a caso, i principali provider di tecnologia (come Amadeus, Sabre e Travelport) stanno evolvendo le proprie piattaforme per rispondere a questa sfida.
Ma vediamo più nel dettaglio cosa si intende per trasformazione sistemica One Order
Come abbiamo visto precedentemente, il passaggio al Native Order è molto più di una novità tecnologica o una semplice modernizzazione dei sistemi di prenotazione: si tratta di una trasformazione sistemica che tocca l’intero ecosistema del trasporto aereo, dai processi interni delle compagnie fino ai rapporti tra gli attori del mercato. Per questo, più che di un cambiamento operativo, si può parlare di una mutazione strutturale, destinata a ridisegnare il modo in cui il viaggio viene concepito, venduto, gestito e vissuto.
Nel modello tradizionale, nato negli anni Sessanta e stratificatosi nel tempo, le informazioni di viaggio sono frammentate in più entità: un codice PNR gestisce la prenotazione, un biglietto elettronico rappresenta il diritto di volare, mentre eventuali servizi aggiuntivi vengono documentati separatamente. Questo assetto riflette una logica tipicamente procedurale e legata alla prenotazione del posto a bordo, più che all’esperienza del cliente.
Il Native Order ribalta questa impostazione. Non più un mosaico di documenti, ma un solo ordine digitale che raccoglie tutto, dal volo ai servizi ancillari, fino alle preferenze personali del viaggiatore. È un modello che ricorda da vicino quello del commercio elettronico moderno: l’utente crea un “carrello” con ciò che desidera, e l’intera esperienza viene trattata come un unico insieme coerente.
Ma questo nuovo approccio, apparentemente lineare, comporta un riassetto profondo dell’architettura tecnologica delle compagnie. I sistemi informatici legacy – costruiti attorno ai PNR e spesso integrati con difficoltà – devono essere ripensati, così come i processi interni che li utilizzano: gestione dell’assistenza, riconciliazione contabile, emissione dei documenti, gestione delle modifiche, analisi dei dati.
Le implicazioni non si fermano però alla sfera tecnica o organizzativa. A cambiare è anche il modello commerciale. Con il Native Order e la logica “Offers & Orders”, le compagnie aeree diventano dei venditori di esperienze di viaggio, capaci di costruire offerte su misura, proporre pacchetti dinamici, integrare servizi terzi come hotel o transfer, e dialogare in modo diretto e mirato con ogni viaggiatore. In altre parole, passano da operatori di trasporto a retailer digitali a pieno titolo.
La logica ci dice che anche i rapporti di forza tra gli attori dell’ecosistema potrebbero cambiare. Le compagnie, grazie alla gestione nativa dell’ordine, acquisiscono maggiore controllo sulla relazione col cliente. I GDS, storicamente al centro della distribuzione, potrebbero trovarsi a dover ridefinire il proprio ruolo, evolvendo da distributori a integratori di maggiori servizi. Le agenzie, tradizionali intermediari, dovranno adattarsi a nuove logiche di accesso ai contenuti e a un livello maggiore di disintermediazione. I fornitori tecnologici, infine, diventano protagonisti strategici di una trasformazione che si gioca tanto sulle scelte infrastrutturali quanto sulla governance dei dati.
La transizione al Native Order non potrà comunque avvenire in modo uniforme o immediato. Non tutte le compagnie dispongono, al momento, delle stesse risorse, dello stesso livello di maturità digitale, o della stessa urgenza competitiva. È probabile che il cambiamento proceda a più velocità: più rapido tra i grandi vettori con strategie digitali consolidate, più lento o parziale tra i player regionali. In ogni caso, la direzione sembra ben tracciata, e il passaggio a un modello più integrato, orientato al cliente e flessibile appare una necessità.
Opportunità… ma anche sfide (non trascurabili)
Vantaggi attesi
- Maggiore efficienza operativa: meno errori, più automazione.
- Esperienza utente più fluida e personalizzabile.
- Maggiore controllo dei dati e potenzialità di revenue management avanzato.
- Integrazione più agile con altri servizi travel (hotel, transfer, assicurazioni).
Problemi aperti
- Complessità nella transizione: coesistenza tra sistemi legacy e nuovi ordini, almeno per anni.
- Standardizzazione: se ogni compagnia adotta varianti proprietarie, il rischio è l’effetto “babele”.
- Dipendenza da pochi fornitori di tecnologia per gestire sistemi così integrati.
- Ruolo dei GDS: destinati a perdere centralità o pronti a trasformarsi in hub di orchestration?
Un cambiamento inevitabile?
La logica del “carrello unico” e della gestione per ordini è già realtà in altri settori, dal retail all’hospitality.
Nel trasporto aereo, tuttavia, la complessità operativa, regolatoria e intermodale rende questo passaggio più lento e delicato.
Finnair ha aperto la strada. Ma il successo reale dipenderà da:
- quanto velocemente le altre compagnie seguiranno (soprattutto legacy carrier);
- l’interoperabilità tra sistemi;
- la capacità degli attori più piccoli di adattarsi.
Scenari futuri
Ma quali potrebbero essere gli scenari futuri? Abbiamo provato ad immaginarli e li proponiamo in questo ordine al nostro lettore:
Scenario 1 – Adozione su larga scala (entro 2030)
Le maggiori compagnie mondiali convergono sul modello Offers & Orders. Il Native Order diventa lo standard, i GDS si evolvono in piattaforme retail. L’esperienza cliente è omnicanale, personalizzata, fluida.
Scenario 2 – Adozione selettiva
Solo alcuni attori adottano il modello completamente. Coesistenza di ordini digitali e PNR per anni. Gli alleati della One Order (es. compagnie tecnologiche) guadagnano centralità, ma il sistema resta frammentato.
Scenario 3 – Rallentamento per complessità
Resistenze interne, costi di transizione e mancanza di standard condivisi rallentano l’adozione. Il Native Order resta un’eccezione per pionieri e mercati avanzati.
Cosa significa tutto questo per chi gestisce i viaggi aziendali?
Si comincia a vedere con chiarezza dove stanno andando i modelli di distribuzione: verso un’integrazione più stretta tra offerta, servizio e dati, con strutture più flessibili e orientate all’esperienza del passeggero. Per i travel manager, questo significa confrontarsi con un contesto che si sta rapidamente ricostruendo. Le logiche di acquisto si sposteranno sempre di più su offerte modulari e configurabili, spesso disegnate su segmenti specifici o addirittura su singoli profili aziendali. I canali diretti delle compagnie acquisiranno peso, mentre alcuni strumenti intermedi andranno adattati o sostituiti.
Diventa importante capire come questo impatterà sui processi aziendali: policy, reporting, controllo dei costi, e soprattutto sulla capacità di avere una visione completa del viaggio, anche quando i contenuti provengono da fonti diverse. La governance del travel program dovrà tenerne conto.
Sicuramente ci sarà una fase di convivenza tra vecchi e nuovi modelli. Ma chi oggi si prepara, verifica la tenuta dei propri strumenti e si interroga sulla direzione dei propri fornitori, sarà in posizione più solida quando questo nuovo standard diventerà la norma.
Intanto, provate a fare una valutazione con questa check List per Travel Manager
Checklist per Travel Manager
Come prepararsi all’evoluzione Offers & Orders
1. Analisi dell’attuale ecosistema tecnologico
- Verificare se OBT (Online Booking Tool) e TMC supportano già contenuti NDC o ordini nativi.
- Valutare la capacità degli strumenti attuali di gestire dati provenienti da più fonti (es. offerte dirette delle compagnie).
- Coinvolgere il reparto IT se servono integrazioni API-based o aggiornamenti a sistemi di reporting e riconciliazione.
2. Mappatura dell’esposizione commerciale
- Identificare le compagnie aeree principali del proprio programma che stanno migrando verso Offers & Orders.
- Monitorare l’impatto sui contenuti disponibili tramite GDS (alcune tariffe potrebbero diventare esclusive su canali diretti).
- Rivalutare eventuali accordi quadro se i modelli di pricing e distribuzione cambiano.
3. Policy e controllo
- Rivedere le travel policy aziendali per verificare se sono compatibili con logiche di offerta dinamica o personalizzata.
- Definire nuove regole di conformità in caso di uso di portali diretti o ordini fuori dal GDS.
- Considerare strumenti di controllo centralizzato per garantire visibilità anche su prenotazioni non tradizionali.
4. Formazione e comunicazione
- Informare il team interno (HR, procurement, finance) sulle possibili evoluzioni nel panorama travel.
- Prevedere momenti di aggiornamento con la TMC o i fornitori tecnologici.
- Preparare comunicazioni per i viaggiatori business, soprattutto se cambieranno touchpoint o modalità di prenotazione.
5. Strategia a medio termine
- Stabilire un piano di osservazione dei primi casi (Finnair, Air France, Lufthansa, ecc.) per raccogliere insight concreti.
- Identificare KPI utili a misurare l’impatto della transizione: costi, visibilità, efficienza operativa.
- Tenere aperti canali di dialogo con fornitori per eventuali test pilota o adozioni parziali.
Hai bisogno di supporto?
Travel for business – Divisione Consulenza è a disposizione per affiancare aziende e travel manager nell’analisi dei propri processi di viaggio, nella valutazione degli impatti della transizione ai nuovi modelli distributivi e nell’eventuale aggiornamento delle travel policy.
Un supporto concreto per affrontare con consapevolezza il cambiamento in atto e preparare il proprio programma di viaggio alle evoluzioni future del settore.
Scrivi a consulenza@travelforbusiness.it
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