Il business travel entra in una fase di maggiore complessità strutturale, nella quale la gestione diventa una competenza strategica e non più soltanto amministrativa. Dai tre interventi in occasione del BCD Travel Outlook 2026 Webinar è scaturito un insieme coerente di indicazioni operative che delineano il nuovo profilo del Travel Manager: meno reattivo, più predittivo; meno focalizzato sul prezzo, più orientato al valore.
Dal controllo dei costi alla gestione del valore
Uno dei messaggi più netti riguarda il superamento della logica puramente tariffaria. Con mercati caratterizzati da volatilità dei prezzi, capacità selettiva e stagionalità accentuata, l’approccio “lowest fare first” perde efficacia. I relatori hanno sottolineato come il focus debba spostarsi dal prezzo al valore complessivo del viaggio: affidabilità operativa, flessibilità delle condizioni, impatto sulla produttività del viaggiatore e capacità del fornitore di garantire continuità di servizio.
In questo scenario, il Travel Manager diventa un orchestratore di scelte complesse, chiamato a bilanciare costi diretti e costi indiretti, ritardi, disservizi, tempi improduttivi e rischio operativo.
Difendere il budget con regole, non con sconti
Un altro punto centrale riguarda la protezione del budget travel. In un contesto di inflazione dei servizi e di potere contrattuale crescente dei fornitori, la difesa della spesa non passa più principalmente dalla negoziazione tariffaria, ma dalla qualità delle regole.
Le policy di viaggio vengono riposizionate come strumento di governo della domanda interna. Policy semplici, chiare, facilmente applicabili e integrate nei sistemi di prenotazione consentono di orientare i comportamenti dei viaggiatori in modo più efficace rispetto a meccanismi punitivi o restrittivi.
È emerso chiaramente che policy complesse generano scarsa compliance, mentre regole intuitive aumentano l’adesione spontanea e producono risparmi strutturali più stabili.
Usare i dati come leva negoziale
La centralità del dato è stata un altro asse portante delle raccomandazioni. Presentarsi ai tavoli di negoziazione senza una lettura approfondita dei propri flussi di viaggio, delle stagionalità aziendali e dei pattern di spesa significa rinunciare a potere contrattuale.
I relatori hanno evidenziato come i Travel Manager debbano rafforzare le competenze di analisi: monitoraggio dei volumi, anticipazione dei picchi stagionali, segmentazione dei viaggiatori per comportamento e valore strategico. I dati diventano così non solo uno strumento di reporting, ma una leva decisionale per costruire contratti più mirati e flessibili.
Anticipare la stagionalità per ridurre l’impatto tariffario
L’accentuarsi della stagionalità, soprattutto sul mercato italiano e sui collegamenti leisure-driven, impone una nuova logica di pianificazione. Le finestre di alta domanda non possono più essere affrontate in modalità emergenziale.
La raccomandazione è chiara: anticipare la domanda interna, programmare con maggiore anticipo i viaggi strategici, ridisegnare i calendari aziendali quando possibile e comunicare tempestivamente con i dipendenti. La pianificazione diventa uno strumento diretto di contenimento dei costi.
Trattare i fornitori in modo differenziato
Un altro passaggio chiave riguarda l’abbandono delle strategie uniformi. Compagnie aeree, hotel chain, noleggiatori e nuovi player digitali operano con modelli di business profondamente diversi.
La gestione efficace richiede un approccio selettivo: contratti su misura per categoria, logiche diverse tra domestic e international, tra short haul e long haul, tra strutture urbane e destinazioni stagionali. Il Travel Manager assume così un ruolo di portfolio manager dei fornitori, più simile a quello di un procurement strategist che a quello di un semplice buyer.
Rendere la policy uno strumento di esperienza, non di controllo
Un tema trasversale emerso durante il webinar riguarda il rapporto con il viaggiatore. La travel policy non viene più interpretata come strumento di imposizione, ma come leva di semplificazione dell’esperienza di viaggio.
Integrare la policy nei tool digitali, ridurre i passaggi manuali, automatizzare le approvazioni e rendere trasparenti le regole favorisce la compliance e migliora la percezione interna della funzione travel. In un mercato dove la retention dei talenti passa anche dalla qualità delle condizioni di lavoro, la travel experience diventa parte integrante dell’employer branding.
Centralizzare il duty of care in uno scenario ad alta instabilità
Il tema della sicurezza operativa è stato collegato direttamente all’aumento dei rischi geopolitici, climatici e infrastrutturali. I relatori hanno sottolineato la necessità di rafforzare i sistemi di tracciamento dei viaggiatori, le comunicazioni in tempo reale e le procedure di emergenza.
Il duty of care evolve da obbligo normativo a componente strategica della gestione del rischio aziendale. Centralizzazione delle informazioni, fonti affidabili e coordinamento tra travel management, HR e IT diventano prerequisiti operativi.
Il Travel Manager come figura strategica del 2026
Dall’insieme delle raccomandazioni emerge un profilo professionale in trasformazione. Il Travel Manager del 2026 non è più solo un gestore di prenotazioni e fornitori, ma un decisore che opera all’incrocio tra finanza, risk management, sostenibilità e people experience.
Il BCD Travel Outlook 2026 ha restituito un messaggio chiaro: in un mercato meno prevedibile ma più strutturato, la differenza non la farà il singolo sconto negoziato, ma la capacità di governare la complessità con metodo, dati e visione strategica.
