Nel business travel il modello economico delle agenzie di viaggio e delle Travel Management Company si è basato per anni su una relazione diretta tra attività svolta e prezzo del servizio. La gestione delle prenotazioni, delle modifiche e dell’assistenza operativa rappresentava (e rappresenta tuttora) il centro dell’offerta, e il pricing rifletteva questa impostazione attraverso fee per transazione o canoni legati ai volumi di viaggio.
Questo equilibrio potrebbe entrare in discussione con la diffusione dell’intelligenza artificiale. Se una parte crescente delle attività operative venisse gestita automaticamente – dalla ricerca delle tariffe al confronto tra alternative fino al rispetto delle policy aziendali – il cliente / travel manager potrebbe iniziare a percepire la prenotazione come un processo standardizzato, con un valore economico inferiore rispetto al passato.
La nuova definizione del valore del servizio di agenzia viaggio
In questo scenario, il cambiamento non riguarderebbe tanto la tecnologia in sé, quanto il modo in cui il valore del servizio viene definito. Se il lavoro necessario per gestire una singola prenotazione diminuisce, il prezzo basato sulla transazione potrebbe diventare meno sostenibile. Il baricentro dell’offerta potrebbe quindi spostarsi dalla gestione del singolo viaggio alla gestione complessiva del programma di viaggio aziendale (Travel program).
A partire da questa ipotesi, le TMC potrebbero riorganizzare la propria offerta intorno a servizi di ottimizzazione continuativa. L’utilizzo dell’intelligenza artificiale permetterebbe, quindi, di intervenire sulla spesa nel tempo, individuando inefficienze, comportamenti non allineati alle policy e opportunità di miglioramento. Il valore del servizio verrebbe così associato alla capacità di incidere sui risultati complessivi, più che sul numero di operazioni gestite.
L’impatto sui modelli di pricing delle TMC
Questo spostamento avrebbe implicazioni dirette sui modelli di pricing. Accanto alle formule tradizionali, potrebbero diffondersi schemi in cui una parte della remunerazione è legata ai risultati ottenuti. Il cliente e la TMC potrebbero concordare, ad esempio, un livello di spesa di riferimento e collegare il prezzo del servizio ai risparmi effettivamente generati grazie all’ottimizzazione. In questo caso, il costo del servizio diventerebbe variabile e dipendente dalle performance.
Un’evoluzione di questo tipo modificherebbe anche la distribuzione del rischio economico lungo la filiera. I ricavi delle TMC risulterebbero meno legati ai volumi di prenotazione e più alla capacità di dimostrare un impatto misurabile sulla spesa complessiva. Ne deriverebbe un cambiamento non solo contrattuale, ma anche organizzativo, che favorirebbe le realtà in grado di integrare competenze tecnologiche, analisi dei dati e capacità di lettura dei comportamenti di viaggio. Al contrario, i modelli ancora fortemente ancorati a un’offerta operativa potrebbero trovarsi esposti a una pressione crescente sui margini.
Nel medio periodo, qualora questa traiettoria dovesse consolidarsi, il mercato potrebbe muoversi verso una maggiore polarizzazione. Da un lato, operatori orientati alla gestione strategica della spesa, con proposte costruite attorno a risultati misurabili e meccanismi di pricing più articolati. Dall’altro, soggetti focalizzati su servizi standardizzati, con strutture di prezzo più semplici e una competizione prevalentemente giocata sul costo.
Se così fosse, l’intelligenza artificiale non introdurrebbe soltanto nuovi strumenti, ma contribuirebbe a ridefinire il perimetro stesso del valore nel business travel. La questione centrale non sarebbe più l’efficienza tecnologica in sé, quanto la capacità delle agenzie di tradurla in un’offerta comprensibile, verificabile e sostenibile dal punto di vista economico, in un mercato storicamente sensibile alla trasparenza dei costi.
Resta tuttavia aperta la questione della misurabilità. Legare il pricing ai risultati presuppone metriche condivise, basi di confronto chiare e un consenso su cosa debba essere considerato “risparmio” in un contesto caratterizzato da volatilità dei prezzi e variabili esogene, come l’andamento dei mercati energetici o le tensioni geopolitiche. Senza questo presupposto, il rischio è che i modelli a performance restino confinati a nicchie o a grandi corporate con una maturità analitica elevata.
Inoltre, per i travel manager, questo scenario comporterebbe un ulteriore cambio di ruolo. La valutazione delle TMC non si baserebbe più soltanto sul livello delle fee o sulla qualità operativa, ma sulla capacità di leggere i dati, costruire benchmark credibili e governare relazioni contrattuali più complesse. Una trasformazione che richiede competenze finanziarie e analitiche sempre più vicine a quelle del procurement strategico.
