Procedure, strumenti e policy funzionano solo se chi parte sa come comportarsi. Per HR, travel manager e responsabili della sicurezza, il travel risk management è oggi la vera sfida da affrontare
Siamo abituati a guardare con sospetto le dinamiche geopolitiche, sociali o le condizioni naturali di una destinazione. Ma spesso il vero rischio è tutto umano. Dentro le abitudini del viaggiatore d’affari, le sue scelte impulsive, la tentazione a semplificare le situazioni potrebbe infatti insinuarsi la vera criticità che trasforma una trasferta in un incubo sia per il dipendente che per l’azienda. È lì che si nasconde quel margine d’incertezza che nessuna tecnologia riesce a gestire. Il tecnico che decide di uscire da solo in una città sconosciuta, il manager che ignora le linee guida perché “tanto lo fa da anni”, il collaboratore che non legge il travel briefing perché lo considera una formalità. Sono azioni quotidiane, banali, ma quando accade qualcosa – anche una semplice emergenza sanitaria, una protesta in strada, un black-out in aeroporto – il margine d’errore diventa improvvisamente enorme. Il rischio, quello vero, viaggia seduto accanto a noi e per questo è importante introdurre in azienda il concetto di human risk management.
Utilizzare gli strumenti messi a disposizione dall’azienda non è una scelta
Le aziende si sono dotate di strumenti sofisticati per gestire il rischio in trasferta. C’è chi ha piattaforme avanzate per localizzare i dipendenti in tempo reale, chi lavora con partner internazionali per le evacuazioni d’emergenza, chi aggiorna ogni giorno le mappe di rischio geopolitico. Tutto questo è importante, fondamentale in certi contesti. Ma se chi viaggia non interagisce con questi strumenti, non li conosce, non li usa nel momento giusto, tutto si ferma. Non basta avere il numero verde attivo h24, se nessuno lo memorizza. Non serve monitorare gli spostamenti via app, se il viaggiatore lascia spento il telefono aziendale. E nemmeno la migliore delle assicurazioni può tutelare qualcuno che ignora cosa sia coperto e cosa no. Il rischio, a quel punto, non è nella mancanza di strumenti. È nel disallineamento tra la procedura e il comportamento reale.
Cos’è lo Human Risk Management?
Non esiste una travel risk policy che funzioni se chi parte non ha interiorizzato la logica che la sostiene. Potrebbe essere il documento più completo e certosino del mondo, ma se i dipendenti non lo usano come una risorsa o un modus operandi, c’è poco da fare e tanto meno i miracoli. È qui che entra in gioco il concetto di Human Risk Management, che non è un modulo in più da firmare o un altro acronimo da infilare nei manuali, ma una vera e propria cultura da costruire. Significa riconoscere che il primo vettore di rischio è la persona stessa e che la gestione del rischio passa, prima di tutto, dal modo in cui quella persona è stata preparata a gestire l’imprevisto. Non serve renderla esperta in sicurezza. Serve farle acquisire consapevolezza, lucidità, capacità di valutare una situazione e, soprattutto, di agire in coerenza con quanto l’organizzazione si è impegnata a garantire.
Micro‑comportamenti che contano
La differenza tra un viaggio sicuro e uno a rischio spesso si gioca in pochi secondi. Quando il volo atterra in un Paese sensibile, quando succede qualcosa mentre si è in taxi, quando si apre una notifica d’allerta e si sceglie se ignorarla o agire. In quei momenti non c’è tempo di aprire un manuale. Ci si affida a quello che si è imparato prima. A un training ben fatto, a un protocollo spiegato con chiarezza, a una policy letta e capita davvero in seno ad una formazione di viaggiatori d’affari puntuale e scandita nel tempo. Anche piccole azioni – come sapere quanti sedili ci sono fino all’uscita d’emergenza, avere un piano mentale in caso di blocco aeroportuale, sapere con chi comunicare in azienda – possono fare la differenza. E la fanno solo se sono state vissute come parte del viaggio, non come allegati da archiviare.
Trasformare policy in consapevolezza
Il punto centrale, per chi gestisce le trasferte in azienda, è proprio questo: trasformare un insieme di documenti in qualcosa che il viaggiatore sente proprio. Non basta inviare una policy da firmare o un pdf da leggere a bordo gate. Serve creare spazi dove ci si possa confrontare, dove le persone possano fare domande vere, esporre dubbi, raccontare esperienze e fornire feedback. Serve che HR, travel manager e responsabili della sicurezza si parlino tra loro, e parlino con chi parte. La consapevolezza non nasce dalla comunicazione unidirezionale. Nasce da un processo continuo, che include formazione, ascolto, aggiornamento e co-progettazione. E nasce anche dalla capacità dell’azienda di mostrare che la tutela della persona viene prima del controllo del comportamento.
Fiducia, non controllo verso i dipendenti
Tutto questo funziona solo se alla base c’è un patto di fiducia. Non si può costruire una vera human risk management se il viaggiatore si sente sorvegliato, giudicato o isolato. Al contrario, deve sentirsi parte di un sistema che lo supporta, che lavora per lui, che gli dà strumenti reali. Il controllo può registrare un errore, ma non lo previene. La fiducia, invece, può generare comportamenti responsabili anche in contesti non prevedibili. Un buon Human Risk Management non punta a eliminare il rischio. Punta a renderlo gestibile attraverso la preparazione, la trasparenza e la partecipazione. Chi viaggia non è un fattore da calcolare. È un protagonista da coinvolgere. E forse, se vogliamo davvero ridurre i rischi, dobbiamo iniziare proprio da lì. Da come costruiamo questa relazione. Prima ancora che da qualunque procedura.
Photo credit: Drew Rae
