Tra aspettative aziendali, conoscenza del mercato e responsabilità manageriali, una riflessione su chi definisce gli obiettivi del business travel, su quali basi vengono costruiti e su quanto incidano sulla capacità di generare valore.
In azienda siamo abituati a misurare le persone sulla base degli obiettivi. È uno dei principi più consolidati della cultura manageriale, perché consente di attribuire responsabilità, indirizzare le attività, valutare i risultati e collegare il contributo delle singole funzioni alla strategia complessiva dell’organizzazione. Un direttore commerciale conosce i propri target, un responsabile acquisti lavora su precisi parametri di performance, un direttore finanziario risponde di indicatori economici e patrimoniali che vengono condivisi, monitorati e periodicamente rivisti alla luce dell’andamento aziendale.
E il Travel Manager?
La domanda merita una riflessione più approfondita di quanto possa apparire, perché dietro l’apparente semplicità di un obiettivo si nasconde un processo decisionale che coinvolge conoscenza, competenze, potere di intervento, disponibilità di informazioni e capacità di interpretare il contesto nel quale quel risultato dovrà essere raggiunto.
Un Travel Manager può essere perfettamente in grado di perseguire obiettivi ambiziosi, gestire programmi complessi, negoziare condizioni vantaggiose, migliorare l’esperienza dei viaggiatori e contribuire all’efficienza economica dell’organizzazione. Può disporre di competenze tecniche elevate, conoscere approfonditamente il mercato del business travel e avere sviluppato negli anni una sensibilità particolare verso le esigenze delle persone che viaggiano per lavoro.
Ma cosa accade quando l’azienda gli attribuisce la responsabilità di gestire il programma viaggi senza aver chiarito quali risultati si attende? E cosa accade, forse ancora più frequentemente, quando gli obiettivi vengono stabiliti da altre funzioni aziendali sulla base di aspettative economiche o indicazioni generali, senza una conoscenza sufficientemente approfondita delle trasformazioni del mercato, delle caratteristiche della domanda interna e dei comportamenti che determinano concretamente la spesa?
È proprio in questo passaggio che si gioca una parte importante della maturità della gestione dei viaggi d’affari.
Il paradosso degli obiettivi: responsabilità assegnate e strategie da costruire
Immaginiamo un Travel Manager al quale venga chiesto di ridurre del 10% la spesa annuale per le trasferte. L’obiettivo appare chiaro, quantificabile e perfettamente coerente con una logica di controllo dei costi. L’organizzazione ha individuato un risultato economico e si aspetta che il responsabile della funzione contribuisca a raggiungerlo.
A quel punto, tuttavia, cominciano le domande che dovrebbero accompagnare qualsiasi seria definizione di un obiettivo manageriale.
Su quale base è stata calcolata quella percentuale? Quali sono le previsioni di attività commerciale per l’anno successivo? L’azienda prevede di aprire nuovi mercati, intensificare le relazioni con i clienti, aumentare le trasferte internazionali oppure modificare la distribuzione geografica delle proprie attività? Quanto hanno inciso nell’anno precedente le variazioni delle tariffe aeree e alberghiere, la scelta delle destinazioni, la frequenza dei viaggi, i tempi di prenotazione e le deroghe alla travel policy?
E soprattutto, quale parte della spesa può essere effettivamente influenzata dalle decisioni del Travel Manager e quale dipende invece dalle scelte delle funzioni aziendali che generano la domanda di viaggio?
Una riduzione del 10% può rappresentare un obiettivo realistico, e persino prudente, in presenza di inefficienze documentate, opportunità contrattuali ancora inesplorate e ampi margini di miglioramento nei comportamenti di prenotazione. La stessa percentuale può diventare estremamente impegnativa in un’organizzazione che ha già ottimizzato le proprie condizioni di acquisto, presenta elevati livelli di conformità alla policy e si prepara a sostenere una fase di espansione internazionale.
Il numero rimane identico, mentre il suo significato manageriale cambia radicalmente.
Ed è qui che emerge il primo punto sul quale vorrei richiamare l’attenzione: la qualità di un obiettivo dipende anche dalla qualità della conoscenza che ha contribuito a definirlo.
Attribuire un target significa prendere una decisione sulle priorità aziendali, ma significa anche formulare un’ipotesi su ciò che può essere realisticamente ottenuto attraverso determinate risorse, leve gestionali e condizioni operative. Quanto più questa ipotesi viene costruita attraverso dati, analisi e confronto tra le funzioni coinvolte, tanto più l’obiettivo acquista solidità e diventa uno strumento di governo.
Quando gli obiettivi arrivano dall’alto, ma la conoscenza si trova altrove
Nelle organizzazioni le decisioni seguono naturalmente una distribuzione di ruoli e responsabilità. La direzione definisce le priorità strategiche, il Finance presidia gli equilibri economici, il Procurement ricerca opportunità di efficienza e le diverse funzioni aziendali contribuiscono al raggiungimento dei risultati complessivi.
Il Travel Manager, all’interno di questo sistema, occupa una posizione particolarmente interessante perché si trova al punto di incontro tra decisioni che nascono in ambiti differenti e che finiscono per incidere sul medesimo programma di mobilità.
Una nuova strategia commerciale può modificare il numero delle trasferte, una scelta organizzativa può aumentare gli spostamenti tra sedi, una politica HR può influenzare le modalità di viaggio e le aspettative dei dipendenti, mentre una decisione di Procurement può cambiare l’ecosistema dei fornitori e gli strumenti utilizzati per prenotare e gestire i servizi.
A queste dinamiche interne si aggiungono le trasformazioni del mercato: cambiamenti nella distribuzione dei contenuti di viaggio, evoluzione dei modelli tariffari, disponibilità dei collegamenti, concentrazione dell’offerta, condizioni geopolitiche, nuove tecnologie e aspettative dei viaggiatori.
Il Travel Manager possiede, o dovrebbe essere messo nelle condizioni di sviluppare, una visione trasversale di tutte queste variabili. È una conoscenza che deriva dall’osservazione del mercato, dall’analisi dei dati, dal rapporto con i fornitori e soprattutto dalla comprensione delle modalità con cui le persone dell’organizzazione prendono decisioni quando devono viaggiare.
Eppure, questa conoscenza può rimanere ai margini del momento in cui vengono fissati gli obiettivi.
Accade così che un target di saving venga costruito sulla spesa storica senza considerare la composizione dei viaggi, che una richiesta di maggiore compliance venga formulata senza avere approfondito le ragioni delle deroghe oppure che un obiettivo di sostenibilità venga tradotto in una percentuale di riduzione delle emissioni prima ancora di avere verificato la disponibilità di alternative di trasporto compatibili con le attività aziendali.
Tutte richieste che possono avere una piena legittimità strategica, ma che richiedono un percorso di approfondimento per diventare obiettivi effettivamente governabili.
Il tema, quindi, riguarda la distanza che può crearsi tra chi possiede l’autorità di stabilire un risultato e chi dispone delle informazioni necessarie per comprenderne la fattibilità e individuare le condizioni per raggiungerlo.
Una distanza che si riduce attraverso il confronto e, soprattutto, attraverso il riconoscimento del contributo professionale che il Travel Manager può offrire già nella fase di costruzione delle priorità.
Conoscere la spesa è soltanto l’inizio. Comprendere cosa la genera cambia la prospettiva
Credo che uno degli equivoci più persistenti nella gestione dei viaggi aziendali riguardi proprio la lettura dei dati.
Molte organizzazioni conoscono quanto spendono per viaggiare, quali fornitori utilizzano, quali sono le principali destinazioni e come si distribuisce il budget tra trasporto, pernottamento e altri servizi. Si tratta di informazioni preziose, indispensabili per costruire un sistema di monitoraggio attendibile.
La vera capacità di gestione emerge quando l’analisi riesce a collegare quella spesa alle decisioni e ai comportamenti che l’hanno prodotta.
Pensiamo al tema dell’anticipo di prenotazione, spesso richiamato tra le principali leve di ottimizzazione economica. Un tempo medio di prenotazione particolarmente ravvicinato alla data di partenza può certamente suggerire un’opportunità di miglioramento. Ma per definire un obiettivo realistico occorre comprendere perché le persone prenotano tardi.
Le trasferte vengono comunicate all’ultimo momento? I responsabili approvano le richieste con tempi eccessivamente lunghi? I viaggi dipendono da esigenze commerciali difficilmente programmabili? Esistono procedure interne che rallentano il processo? Oppure è proprio la cultura aziendale a considerare il viaggio un’attività da organizzare quando tutto il resto è già stato deciso?
Le risposte possono portare a interventi molto differenti.
In un caso sarà opportuno lavorare sulla comunicazione della travel policy, in un altro sulla semplificazione dei processi autorizzativi, in un altro ancora sulla programmazione delle attività commerciali o sul coinvolgimento dei responsabili di funzione.
Lo stesso ragionamento vale per le prenotazioni fuori canale, per la scelta di determinate categorie alberghiere, per il ricorso frequente a tariffe flessibili o per l’utilizzo di mezzi di trasporto diversi da quelli previsti dalla policy.
Ogni comportamento contiene informazioni sulle modalità con cui l’organizzazione lavora, decide, attribuisce priorità e interpreta le regole.
E proprio per questo, a mio avviso, l’analisi dei dati di viaggio dovrebbe progressivamente diventare anche un’analisi dei comportamenti organizzativi.
È un’evoluzione significativa, perché consente al Travel Manager di superare la sola dimensione transazionale e di portare all’attenzione della direzione elementi che riguardano l’efficienza dei processi, la qualità delle decisioni e la coerenza tra le politiche aziendali e le pratiche quotidiane.
Gli obiettivi ereditati: quanto pesa ciò che è accaduto prima?
C’è poi un ulteriore aspetto che merita attenzione e riguarda la memoria gestionale dell’organizzazione.
Ogni programma di business travel porta con sé la storia delle decisioni che lo hanno preceduto. Contratti negoziati in un determinato contesto di mercato, policy costruite sulla base di esigenze organizzative ormai cambiate, procedure introdotte per risolvere criticità specifiche, eccezioni diventate consuetudini, strumenti tecnologici implementati in momenti diversi e comportamenti consolidati nel tempo.
Quando viene definito un nuovo obiettivo, tutta questa storia dovrebbe costituire parte integrante dell’analisi iniziale.
Un Travel Manager che riceve un programma già strutturato può trovarsi a gestire conseguenze economiche e organizzative derivanti da scelte sulle quali ha avuto una capacità di intervento limitata. Potrebbe essere chiamato a migliorare la conformità a una travel policy che presenta regole poco chiare, a ottenere risultati economici da contratti appena rinnovati oppure a incrementare l’adozione di uno strumento di prenotazione che incontra difficoltà di integrazione con i processi aziendali.
In queste situazioni la definizione del target richiede una lettura attenta delle condizioni di partenza, delle decisioni pregresse e dei tempi necessari per modificare i fattori che influenzano il risultato.
La conoscenza dello storico diventa quindi una componente essenziale della pianificazione, perché permette di distinguere ciò che deriva dall’andamento del mercato, ciò che dipende dalle scelte dell’organizzazione e ciò che può essere migliorato attraverso specifiche iniziative di travel management.
Questa distinzione assume ancora più valore quando i risultati vengono confrontati tra esercizi differenti. Un saving rispetto all’anno precedente, un miglioramento della compliance oppure una riduzione della spesa media per trasferta acquistano significato se vengono letti insieme all’evoluzione dei volumi, delle destinazioni, delle tipologie di viaggio e delle condizioni di servizio.
L’obiettivo manageriale dovrebbe quindi nascere da una baseline condivisa, costruita con criteri trasparenti, capace di rappresentare la situazione di partenza e sufficientemente articolata da rendere confrontabili i risultati nel tempo.
È proprio questa qualità dell’analisi a consentire una valutazione più equa del lavoro svolto.
Il rischio di misurare molto bene ciò che conta relativamente poco
La riflessione sugli obiettivi apre anche un tema che considero particolarmente importante per il futuro della professione: la scelta di quali risultati meritino davvero di essere misurati.
Per molti anni la gestione dei viaggi aziendali ha trovato nel saving uno degli indicatori più immediati attraverso cui dimostrare il proprio contributo. È una misura comprensibile, vicina al linguaggio del Finance e apparentemente facile da collegare al valore generato.
Ma una strategia di business travel coinvolge una pluralità di risultati che possono avere effetti economici e organizzativi molto più ampi.
Una tariffa aerea particolarmente conveniente può comportare tempi di viaggio più lunghi, una maggiore probabilità di disservizi oppure condizioni di modifica poco compatibili con le esigenze aziendali. Una politica alberghiera costruita esclusivamente sulla tariffa può allontanare i dipendenti dai luoghi di lavoro, generando ulteriori costi di trasporto e incidendo sulla qualità del riposo. Una procedura di autorizzazione molto rigorosa può garantire un controllo formale elevato e, contemporaneamente, aumentare i tempi necessari per completare una prenotazione.
Ogni scelta produce conseguenze che attraversano dimensioni differenti del sistema.
Per questa ragione, gli obiettivi del Travel Manager dovrebbero riflettere la capacità del programma viaggi di contribuire alle finalità complessive dell’impresa, attraverso un equilibrio consapevole tra costi, produttività, qualità del servizio, sicurezza delle persone, sostenibilità e continuità operativa.
Pensiamo, ad esempio, a un’azienda che decida di incrementare significativamente la propria presenza commerciale all’estero. In questo caso un aumento della spesa per trasferte potrebbe accompagnare una crescita delle opportunità di business e rappresentare una conseguenza coerente della strategia aziendale. Il compito del Travel Manager sarebbe allora quello di garantire che la maggiore attività venga sostenuta da un sistema efficiente, sicuro e capace di utilizzare le risorse nel modo più appropriato.
La qualità della gestione andrebbe valutata sulla base di questa capacità, considerando il costo per tipologia di viaggio, l’evoluzione delle condizioni di acquisto, la conformità ai processi, l’esperienza dei viaggiatori e gli eventuali effetti sulla produttività.
È qui che il concetto di ritorno sull’investimento del viaggio, il T-ROI, può contribuire ad ampliare il ragionamento manageriale, collegando l’impiego delle risorse al valore che l’organizzazione si attende dalle proprie attività di mobilità.
La questione centrale diventa allora scegliere indicatori che rappresentino il successo del programma viaggi, anziché limitarsi a quelli che risultano più semplici da raccogliere.
Il Travel Manager può rispondere dei risultati che ha il potere di influenzare
Ogni sistema di gestione per obiettivi dovrebbe poggiare su una relazione chiara tra responsabilità attribuite e capacità di intervento.
Se al Travel Manager viene richiesto di migliorare il rispetto della travel policy, occorre interrogarsi su quali strumenti possieda per promuovere comportamenti coerenti e quale ruolo debbano assumere i responsabili delle funzioni aziendali.
Se l’obiettivo riguarda la riduzione delle emissioni legate alle trasferte, diventa importante comprendere chi decide l’effettiva necessità del viaggio, chi autorizza la destinazione, chi valuta l’alternativa ferroviaria e quale margine di scelta viene riconosciuto ai dipendenti.
Se si vuole migliorare l’esperienza del viaggiatore, servono strumenti di ascolto, indicatori di qualità, procedure condivise e la possibilità di intervenire sui fattori che incidono maggiormente sul servizio.
Queste considerazioni portano a un principio che, nella pratica manageriale, dovrebbe apparire naturale: la responsabilità del risultato deve essere accompagnata da una capacità proporzionata di orientare le decisioni che lo determinano.
Eppure, nel business travel, il confine tra responsabilità e potere decisionale può risultare particolarmente articolato.
Il Travel Manager può negoziare le condizioni di acquisto, individuare i fornitori, proporre regole, analizzare dati e promuovere iniziative di miglioramento. La decisione di effettuare una trasferta, la sua urgenza, la durata, la composizione della delegazione e la necessità di incontrare personalmente un cliente possono dipendere da altre funzioni.
Di conseguenza, alcuni risultati richiedono obiettivi condivisi e responsabilità distribuite.
Un miglioramento significativo dell’anticipo di prenotazione, ad esempio, potrebbe diventare un indicatore comune tra Travel Management e funzioni commerciali. La conformità alla policy potrebbe coinvolgere anche i responsabili che autorizzano le deroghe, mentre la riduzione dell’impatto ambientale delle trasferte potrebbe essere integrata nei processi decisionali di chi pianifica le attività.
Questo approccio contribuirebbe a rendere più concreta la collaborazione tra funzioni, valorizzando il Travel Manager come soggetto capace di coordinare un processo nel quale convergono interessi e priorità differenti.
E se gli obiettivi non vengono assegnati?
Fino a questo punto abbiamo considerato il caso di un’organizzazione che definisce obiettivi sulla base di informazioni parziali. Esiste però una situazione diversa, altrettanto interessante, nella quale il Travel Manager si trova a gestire il programma viaggi senza ricevere indicazioni precise sui risultati attesi.
La funzione continua naturalmente a operare: si negoziano contratti, si gestiscono fornitori, si aggiornano le procedure, si risolvono criticità e si monitorano i costi. Le attività sono numerose, le responsabilità quotidiane concrete e spesso complesse.
Ciò che rischia di rimanere indefinito è il collegamento tra questo lavoro e le priorità strategiche dell’azienda.
In assenza di obiettivi condivisi, il Travel Manager può finire per costruire autonomamente la propria agenda sulla base delle esigenze più urgenti, delle opportunità offerte dal mercato oppure delle richieste provenienti dalle diverse funzioni. È una modalità di lavoro che può produrre risultati apprezzabili, ma rende più difficile stabilire quali interventi meritino maggiore attenzione, quali risorse debbano essere allocate e soprattutto quale contributo la direzione si aspetti dalla gestione dei viaggi.
Anche la valutazione professionale diventa più complessa.
Come si misura il successo di una funzione quando i criteri di successo emergono soltanto al momento della rendicontazione? Come si dimostra il valore di una scelta che ha migliorato la qualità del servizio, se l’organizzazione considera esclusivamente la variazione della spesa? Come si valorizza un intervento di prevenzione che ha ridotto l’esposizione al rischio, se quel risultato rimane invisibile agli indicatori utilizzati per valutare la performance?
Sono domande che chiamano in causa tanto la direzione aziendale quanto il Travel Manager.
Perché l’assenza di obiettivi formalmente assegnati può anche rappresentare un’occasione per esercitare una forma più evoluta di leadership professionale.
Il Travel Manager può presentare una propria analisi del programma viaggi, evidenziare criticità e opportunità, proporre una gerarchia di priorità e costruire un insieme di indicatori attraverso i quali rendere misurabili i progressi.
Può, in altre parole, portare alla direzione una proposta di obiettivi fondata sulle evidenze.
Si tratta di un cambiamento importante: dalla gestione di richieste operative alla costruzione di una proposta manageriale capace di orientare le scelte dell’organizzazione.
Saper negoziare gli obiettivi: una competenza ancora poco valorizzata
Siamo abituati ad associare la capacità negoziale del Travel Manager al rapporto con compagnie aeree, hotel, TMC, società di autonoleggio e altri operatori della filiera.
La negoziazione rappresenta effettivamente una parte rilevante della professione, ma esiste una dimensione interna che meriterebbe la stessa attenzione: la capacità di negoziare con l’organizzazione gli obiettivi, le priorità e le condizioni necessarie per realizzarli.
In questo contesto negoziare significa soprattutto costruire una comprensione condivisa della realtà.
Di fronte a una richiesta di riduzione dei costi, un Travel Manager maturo dovrebbe essere in grado di presentare una lettura articolata delle opportunità disponibili, distinguendo gli interventi contrattuali dai cambiamenti organizzativi, le azioni realizzabili direttamente da quelle che richiedono il coinvolgimento di altre funzioni e i benefici immediati da quelli conseguibili attraverso un percorso pluriennale.
Di fronte a un obiettivo di sostenibilità, dovrebbe saper mettere in relazione le ambizioni dell’azienda con le caratteristiche delle trasferte, la disponibilità delle soluzioni di trasporto e i possibili effetti sulla produttività.
Di fronte alla richiesta di aumentare la compliance, dovrebbe poter spiegare quali comportamenti siano determinati da una scarsa conoscenza delle regole, quali da esigenze operative effettive e quali da una struttura delle procedure che richiede una revisione.
In tutti questi casi la competenza tecnica diventa uno strumento per qualificare il confronto con la direzione.
La capacità di negoziare obiettivi realistici e sfidanti presuppone preparazione, dati attendibili, conoscenza del mercato e autorevolezza professionale. Richiede anche la disponibilità a sostenere posizioni che possono apparire inizialmente diverse dalle aspettative del management, argomentandole attraverso evidenze e proponendo alternative concrete.
È una forma di responsabilità che considero particolarmente importante, perché contribuisce a proteggere la qualità delle decisioni aziendali e a costruire un rapporto più maturo tra la funzione Travel e i propri interlocutori interni.
Dall’obiettivo individuale alla responsabilità condivisa
Un ulteriore elemento di evoluzione riguarda il modo in cui vengono rappresentati i risultati.
Se un Travel Manager riesce a ottenere condizioni contrattuali più favorevoli, il beneficio economico può essere ricondotto direttamente alla sua attività negoziale. Se invece l’organizzazione migliora l’anticipo di prenotazione, riduce le deroghe, utilizza maggiormente il canale aziendale oppure sceglie modalità di viaggio più sostenibili, il risultato nasce dall’interazione tra competenze professionali, processi e comportamenti.
Questa distinzione suggerisce l’opportunità di costruire un sistema di obiettivi su livelli differenti.
Alcuni indicatori possono misurare direttamente l’efficacia delle attività presidiate dal Travel Manager, come la qualità della gestione contrattuale, l’affidabilità dei dati, il monitoraggio delle performance dei fornitori e la capacità di sviluppare progetti di miglioramento.
Altri possono rappresentare risultati organizzativi sui quali la funzione Travel esercita un’influenza significativa, ma che richiedono una partecipazione attiva dei responsabili aziendali.
Altri ancora possono esprimere il contributo complessivo del programma viaggi alla strategia dell’impresa, attraverso misure economiche, operative, ambientali e legate alla qualità dell’esperienza.
L’utilità di questa articolazione consiste nel rendere visibile il rapporto tra ciò che viene fatto, ciò che cambia nei comportamenti dell’organizzazione e ciò che viene effettivamente prodotto in termini di valore.
In questo modo il sistema di performance può diventare anche uno strumento di apprendimento organizzativo.
Gli scostamenti dagli obiettivi offrono informazioni sulle ipotesi iniziali, sulle condizioni del mercato, sull’efficacia delle azioni intraprese e sulla capacità dell’azienda di trasformare le proprie intenzioni in comportamenti coerenti.
Un target mancato può quindi fornire indicazioni preziose per rivedere una procedura, modificare una policy, migliorare un processo autorizzativo o aggiornare la strategia di sourcing. Allo stesso modo, un risultato raggiunto merita di essere analizzato per comprendere quali fattori abbiano contribuito al successo e quanto siano replicabili nel tempo.
È questa capacità di interpretazione a trasformare la misurazione in gestione.
Il vero riconoscimento professionale comincia prima dell’assegnazione del target
Da anni il settore del business travel riflette sull’evoluzione del ruolo del Travel Manager, sulla necessità di rafforzarne il riconoscimento e sull’importanza di valorizzarne le competenze all’interno delle organizzazioni.
Il dibattito ha attraversato numerosi temi: tecnologia, sostenibilità, gestione del rischio, controllo della spesa, esperienza del viaggiatore, integrazione dei dati e progressiva complessità dell’ecosistema dei fornitori.
Tutti aspetti fondamentali, che hanno contribuito ad ampliare il perimetro della professione e a rendere sempre più evidente la natura trasversale delle responsabilità affidate a chi governa i viaggi aziendali.
Ritengo tuttavia che il riconoscimento manageriale si giochi anche su un piano più profondo, legato alla partecipazione ai processi decisionali.
Un professionista viene realmente valorizzato quando la sua competenza contribuisce a definire le scelte, oltre che a realizzarle.
Per il Travel Manager questo significa essere coinvolto nella costruzione degli obiettivi del programma viaggi, portando informazioni che altre funzioni possono conoscere soltanto parzialmente, interpretando i fenomeni del mercato e traducendo l’esperienza operativa in indicazioni utili alla direzione.
Significa poter contribuire alla definizione dei budget, alla valutazione degli scenari, all’individuazione delle priorità e alla misurazione dei risultati, con una prospettiva capace di collegare il singolo viaggio alle esigenze complessive dell’impresa.
Significa anche assumersi una responsabilità professionale più ampia, perché partecipare alla definizione degli obiettivi richiede di essere pronti a formulare proposte, sostenere valutazioni e rendere conto delle decisioni assunte.
Questa evoluzione riguarda quindi entrambe le parti.
Le aziende possono ottenere un contributo più qualificato quando riconoscono nel Travel Manager un interlocutore da coinvolgere nella pianificazione. I Travel Manager possono rafforzare la propria autorevolezza quando sviluppano competenze di analisi, comunicazione economica e lettura strategica capaci di rendere il loro contributo comprensibile ai vertici aziendali.
La domanda che vorrei portare sul tavolo del management
Torno allora al punto di partenza.
Se chiediamo a un Travel Manager di raggiungere un obiettivo, dovremmo essere interessati a comprendere quanto quell’obiettivo sia coerente con le condizioni del mercato, con le priorità dell’azienda e con i comportamenti che caratterizzano il suo programma viaggi.
Se il Travel Manager riceve un obiettivo già definito, dovrebbe possedere la competenza e l’autorevolezza necessarie per discuterne le premesse, proporre eventuali correttivi e condividere le leve attraverso cui perseguirlo.
Se invece l’azienda lascia alla funzione Travel un ampio spazio di autonomia, diventa ancora più importante che sia il professionista a trasformare tale autonomia in una proposta chiara, misurabile e collegata alle aspettative del business.
Credo che questo sia uno dei passaggi più significativi per la maturazione della professione.
Perché un Travel Manager può certamente dimostrare il proprio valore raggiungendo un target, ma può generare un valore ancora maggiore contribuendo a individuare quale target sia davvero utile all’organizzazione, quali risultati debbano essere considerati prioritari e quali condizioni rendano possibile conseguirli.
La differenza è sostanziale.
Nel primo caso la competenza viene utilizzata per realizzare una decisione. Nel secondo contribuisce a migliorarne la qualità.
E forse, quando parliamo di evoluzione del Travel Management, dovremmo dedicare maggiore attenzione proprio a questo passaggio: alla capacità di trasformare la conoscenza del settore, dei numeri e dei comportamenti aziendali in una voce autorevole all’interno dei processi decisionali.
Perché il valore di un Travel Manager si misura anche dalla sua capacità di aiutare l’azienda a capire quali obiettivi valga la pena perseguire, prima ancora di chiedergli di raggiungerli.
