Il Presidente di AITMM, intervenuto alla tavola rotonda organizzata da Travel for business al TTG Travel Experience di Rimini, affronta uno dei principali nodi della professione: il crescente peso delle responsabilità del Travel Manager e la necessità di trasformare competenze, risultati e capacità di governo della mobilità in autorevolezza organizzativa. Dalla certificazione professionale al rapporto con il management aziendale, una riflessione sul futuro di una figura sempre più centrale nei processi d’impresa.
Ci sono professioni che crescono attraverso un’evoluzione progressiva delle competenze e altre che, a un certo punto della loro storia, si trovano a dover ridefinire il proprio posizionamento all’interno delle organizzazioni. Quella del Travel Manager sta attraversando proprio questa seconda fase, nella quale l’ampliamento delle responsabilità, la complessità delle decisioni e la necessità di presidiare ambiti sempre più trasversali pongono una questione che riguarda direttamente il riconoscimento del suo contributo alla strategia aziendale.
È su questo terreno che si sviluppa l’intervento di Ivano Gallino, Presidente di AITMM – Associazione Italiana Travel e Mobility Manager, durante la tavola rotonda “Il Travel Manager esiste, e non è mai stato così complesso”, organizzata da Travel for business il 14 ottobre al TTG Travel Experience di Rimini.
Il punto di partenza è una contraddizione che emerge con crescente evidenza nelle imprese: mentre il perimetro operativo del Travel Manager continua ad ampliarsi, coinvolgendo sicurezza, sostenibilità, benessere delle persone, gestione dei dati, flotta e mobilità, la sua collocazione organizzativa e la capacità di partecipare alle decisioni strategiche seguono spesso un’evoluzione più lenta.
Una distanza che, secondo Gallino, può essere colmata attraverso un percorso di qualificazione professionale, capacità relazionali e costruzione di un linguaggio manageriale capace di rendere comprensibile il valore prodotto dalla funzione travel.
Dalle emergenze alle decisioni: la vera sfida è essere coinvolti nella strategia
Tra i passaggi più significativi dell’intervento, Gallino propone un’immagine particolarmente efficace per descrivere il rapporto tra il Travel Manager e il vertice aziendale:
«Il CEO, quando ha un problema alle tre di notte, sa chi chiamare perché lo risolva. La sfida è farsi chiamare alle tre del pomeriggio, per sedere al tavolo dove l’azienda fa strategia».
In questa osservazione si concentra una delle questioni fondamentali per il futuro della professione. Le aziende hanno progressivamente imparato a riconoscere nel Travel Manager una figura affidabile nella gestione delle criticità, capace di intervenire quando un viaggio viene interrotto, quando un’emergenza internazionale richiede decisioni immediate oppure quando la continuità delle attività aziendali dipende dalla possibilità di garantire spostamenti sicuri ed efficienti.
Questa capacità operativa rappresenta un patrimonio di competenze considerevole, ma il passaggio verso un ruolo maggiormente strategico richiede che la stessa professionalità venga valorizzata anche nella fase in cui l’impresa pianifica le proprie attività, definisce gli investimenti, valuta i rischi e costruisce le politiche dedicate alle persone.
Per Gallino, la conquista di questo spazio passa innanzitutto dalla capacità di dialogare con il management attraverso parametri che appartengono alla governance aziendale: rischio, duty of care, costo complessivo della mobilità, sostenibilità, produttività del viaggiatore e qualità dell’esperienza di trasferta.
Il risparmio economico conserva naturalmente un ruolo importante, ma si inserisce in una valutazione più articolata, nella quale le scelte di viaggio producono conseguenze che interessano diverse funzioni e contribuiscono direttamente alla capacità dell’organizzazione di perseguire i propri obiettivi.
Il posizionamento organizzativo influenza il valore riconosciuto al Travel Manager
Un altro elemento centrale dell’intervento riguarda la collocazione del Travel Manager nell’organigramma aziendale, perché la funzione alla quale viene assegnata la responsabilità del travel management contribuisce a definirne gli obiettivi, le priorità e, soprattutto, gli indicatori attraverso i quali viene valutata.
Quando il Travel Manager risponde prevalentemente alla funzione Acquisti, il mandato tende a concentrarsi sulla negoziazione con i fornitori, sul controllo della spesa e sul conseguimento di economie contrattuali. Una collocazione più vicina alle Risorse Umane, alla Direzione Finanziaria o alle funzioni operative può invece favorire una lettura più ampia della mobilità, collegandola alla sicurezza dei collaboratori, al benessere organizzativo, alla produttività e alle esigenze di sviluppo dell’impresa.
Il ragionamento proposto da Gallino apre anche una riflessione sul rapporto tra mobilità e attrattività aziendale. In un mercato del lavoro nel quale le persone attribuiscono crescente importanza alla flessibilità, all’equilibrio tra vita professionale e privata e alla qualità delle condizioni lavorative, le modalità con cui un’organizzazione gestisce gli spostamenti diventano parte della propria proposta di valore nei confronti dei dipendenti.
Le opportunità di smart working, l’accessibilità delle sedi, le soluzioni di mobilità quotidiana e le condizioni di viaggio per chi svolge attività professionali fuori sede sono dimensioni che concorrono a costruire l’esperienza lavorativa e possono influire sulla capacità dell’impresa di attrarre e trattenere talenti.
In questa prospettiva, la crescente convergenza tra travel, fleet, mobility e risorse umane offre l’opportunità di sviluppare modelli di gestione maggiormente integrati, nei quali le singole competenze professionali contribuiscono a una visione complessiva della mobilità delle persone.
Il paradosso del riconoscimento: responsabilità sempre più ampie, inquadramenti ancora tradizionali
Il tema dell’autorevolezza si intreccia inevitabilmente con quello del riconoscimento professionale, sul quale Gallino richiama una condizione ancora diffusa nel settore: molti Travel Manager si trovano a gestire attività riconducibili a tre o quattro ambiti professionali differenti, pur mantenendo un unico titolo e un inquadramento che riflette solo parzialmente la complessità delle competenze effettivamente esercitate.
Si tratta di un’evoluzione che pone interrogativi importanti anche alle imprese, chiamate a comprendere quali competenze siano realmente necessarie per governare una funzione che oggi interagisce con il procurement, la sicurezza, le risorse umane, la sostenibilità e la gestione del rischio.
Secondo il Presidente di AITMM, il riconoscimento professionale si costruisce attraverso competenze dichiarate, misurabili e verificabili, capaci di fornire riferimenti condivisi sia ai professionisti sia alle aziende che devono selezionare, valorizzare e sviluppare queste figure.
In questo processo, l’associazionismo professionale svolge una funzione di rappresentanza e confronto, contribuendo a promuovere standard comuni, formazione e una maggiore consapevolezza del ruolo presso il sistema delle imprese.
La UNI 11977:2025 e il passaggio verso competenze riconoscibili e certificabili
È proprio all’interno di questo percorso che Gallino colloca il valore della norma UNI 11977:2025, pubblicata nell’aprile 2025, che ha sostituito la precedente UNI/PdR 35:2018 e definisce i profili professionali per la gestione della mobilità delle persone.
La norma individua quattro figure — Travel Manager, Fleet Manager, Mobility Manager e Chief FMT Officer — descrivendone compiti, conoscenze, abilità, autonomia e responsabilità secondo un quadro di riferimento strutturato.
Per il Travel Manager, il profilo comprende la capacità di gestire e coordinare i viaggi d’affari con criteri di efficienza, sicurezza e convenienza, nel rispetto delle politiche aziendali, degli obiettivi di sostenibilità e delle esigenze di tutela dei viaggiatori, valorizzando anche il ritorno generato dagli spostamenti professionali.
Il significato di questo passaggio va oltre l’introduzione di requisiti formali, perché offre alla professione un riferimento oggettivo attraverso il quale rendere riconoscibili competenze che, per molti anni, sono state acquisite soprattutto attraverso l’esperienza e valutate secondo criteri differenti da un’organizzazione all’altra.
La certificazione delle competenze da parte di organismi terzi, secondo gli schemi applicabili, può contribuire a rafforzare la credibilità del professionista, favorirne la spendibilità sul mercato del lavoro e offrire alle imprese strumenti più chiari per valutare le competenze richieste dal ruolo.
Il messaggio di Gallino è particolarmente significativo: la certificazione rappresenta un’evoluzione nel processo di riconoscimento di una professione che esiste da tempo, che ha costruito un patrimonio di conoscenze specialistiche e che oggi dispone di riferimenti più strutturati per dimostrarne il valore.
Il futuro del Travel Manager passa dalla capacità di misurare e comunicare il proprio contributo
La riflessione del Presidente AITMM restituisce una prospettiva che riguarda tanto i professionisti quanto le organizzazioni. Da una parte, i Travel Manager sono chiamati a investire nella formazione continua, ad ampliare le proprie competenze manageriali e relazionali e a sviluppare una maggiore capacità di rappresentare i risultati del proprio lavoro; dall’altra, le imprese hanno l’opportunità di riconoscere nella mobilità una funzione trasversale, collegata alla gestione delle persone, alla continuità operativa e alla competitività aziendale.
Il tema della misurazione diventa particolarmente rilevante perché consente di tradurre attività spesso poco visibili in risultati comprensibili per il management. La capacità di prevenire un rischio, migliorare la produttività durante una trasferta, ridurre le inefficienze organizzative o rendere più coerenti le scelte di mobilità con le priorità aziendali può essere rappresentata attraverso indicatori che ampliano la tradizionale valutazione economica del servizio travel.
Da qui emerge anche una responsabilità collettiva del settore: costruire occasioni di confronto, condividere esperienze, promuovere percorsi formativi qualificati e rendere sempre più riconoscibile il contributo che questi professionisti offrono quotidianamente alle organizzazioni.
La questione posta da Gallino riguarda, in definitiva, il passaggio dalla fiducia operativa all’autorevolezza strategica. Essere riconosciuti come persone capaci di risolvere problemi costituisce una base importante; partecipare alle decisioni che determinano come quei problemi possano essere prevenuti, gestiti e integrati nelle strategie aziendali rappresenta il naturale sviluppo della professione.
Ed è forse proprio qui che l’immagine del CEO che chiama alle tre di notte acquista il suo significato più profondo: il futuro del Travel Manager si costruisce anche alle tre del pomeriggio, quando intorno al tavolo si decidono le priorità, si distribuiscono le responsabilità e si definiscono gli investimenti che accompagneranno la crescita dell’impresa.
