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Travel management

I componenti del TCO nel Business Travel

Generalmente quando si parla di ottimizzazione del TCO (Total Cost of Ownership) del servizio di Business Travel, si pensa immediatamente al taglio costi di biglietti e hotel; in realtà migliorare il TCO significa avviare un processo articolato che ha l’obiettivo di creare valore per l’azienda, e che si realizza anche attraverso interventi che esulano dalla riduzione del costo dei biglietti o dei pernottamenti in hotel.

Ma quali sono i componenti del TCO nel Business Travel? E come si controllano ed ottimizzano?

Fatto 100 il costo totale sostenuto da un’azienda per il Business Travel: il 3-5% del valore corrisponde alla remunerazione della TMC, il 3-5% è invece attribuibile ai costi di processo e il restante ai costi diretti (biglietti dei vettori, spese alberghiere, rent-a-car, etc..).

Considerata l’incidenza dei costi diretti, il maggior contributo all’ottimizzazione del TCO deriva dalla riduzione di tali valori; ciò non toglie che sia anche importante migliorare tutti i processi correlati al Business Travel (autorizzazione, prenotazione, rendicontazione, pagamento e controllo) e ottimizzare la relazione con la TMC, attraverso la negoziazione del livello di servizio e la definizione di SLA, oltre alla negoziazione delle fee.

I costi diretti negli ultimi anni sono stati oggetto di negoziazione molto pressanti, anche a seguito del veloce e profondo mutamento degli scenari competitivi del Business Travel (compagnie low-cost, applicazioni web, nuove alleanze, piattaforme di booking, carte virtuali, etc..) e pertanto è diventato sempre più difficile ottenere ulteriori saving attraverso le attività negoziali tradizionali.

In realtà nei costi diretti sono compresi anche altri costi che spesso è difficile tracciare, in modo organico e preciso, con i tradizionali sistemi di rilevazione contabile. Le penali per cambio biglietto o per il no-show, le overcharge per i bagagli, il costo di trasferimento da/per aeroporto o stazione e/o hotel, piuttosto che i costi relativi ai biglietti inutilizzati sono solo alcuni esempi.

E’ quindi utile introdurre soluzioni informatiche e strumenti automatici di rilevazione di questi costi che, contabilmente, vengono registrati ma spesso attribuiti in modo generico alla voce Business Travel senza fare riferimento preciso al costo relativo.

Rilevare ed attribuire in modo corretto questi costi consente di intercettare aree di possibile miglioramento legate a mancato rispetto della Travel Policy, inadeguatezza della Travel Policy, abitudini di viaggio, cambio itinerari etc…

La Travel Policy ha un impatto importante sul TCO in quanto definisce le modalità di viaggio e le soluzioni di spostamento e soggiorno.

Molte Travel Policy, per ragioni di saving, escludono la Business Class per i voli aerei, in realtà sarebbe preferibile inserire il concetto di “Best price” del momento che consente di cogliere eventuali offerte o opportunità di mercato su classi diverse e/o superiori a quelle previste in Travel Policy, altrimenti non utilizzabili. Le classi dei voli aerei possono avere un impatto importante sul TCO; le compagnie offrono classi diverse e variabili e pertanto è importante conoscerle e anche spiegarle ai viaggiatori in modo che siano maggiormente consapevoli delle scelte dell’azienda.

La Travel Policy deve esser una guida ed un supporto per azienda e dipendenti, mai un ostacolo e pertanto dovrebbe prevedere regole che consentano l’utilizzo dei “Best price” a prescindere da classi e stelle, nel rispetto degli obiettivi aziendali.

L’advance booking è un altro fattore condizionante il TCO; maggiore è la capacità dei viaggiatori di pianificare i propri viaggi, maggiore è la possibilità di accedere a tariffe scontate. Per questo è importante coinvolgere e motivare il personale affinchè pianifichi meglio le proprie trasferte.

Diverse ricerche svolte da operatori del settore e associazioni di Business Travel hanno evidenziato che una corretta impostazione e gestione della Travel Policy generano saving importanti che possono raggiungere anche il 30%.

TCO e obiettivi aziendali

Affinché l’approccio al TCO abbia successo è importante che il CPO conosca quali sono gli obiettivi aziendali da raggiungere in materia di Business Plan, siano essi di carattere economico o qualitativo (soddisfazione del viaggiatore, abbattimento dei tempi di attraversamento dei processi, etc..). Ormai in tutte le aziende gli obiettivi sono di carattere strategico, e non solo più funzionali, e pertanto è necessario che tutti gli enti coinvolti nel processo di Business Travel (HR, IT, Finance, Purchasing) prendano parte alla definizione e gestione del TCO, attraverso un processo di condivisione e di engagement, in modo da garantire una convergenza di obiettivi ed azioni, misurabili attraverso KPI.

Per quanto riguarda l’impatto sul TCO derivante dai miglioramenti di processo, gli ultimi anni, grazie all’innovazione tecnologica (e-ticket, check-in online) ed in particolare alle applicazioni web (Self Booking Tool, applicazioni su smartphone) i processi sono diventati più semplici e lineari con conseguente riduzione di tempi e costi.

In tutti i casi di innovazione o variazione dei processi è però buona norma valutare con attenzione l’impatto del cambiamento sui fruitori; in quanto, in taluni casi, possono verificarsi resistenze che, anziché semplificare i processi, li rallentano con generazione di extra costi.

L’introduzione del Self Booking Tool aziendale

Una innovazione come l’introduzione del Self Booking Tool può, talvolta, generare un’attività parallela dei viaggiatori di ricerca Internet di alternative che spesso non sono confrontabili con quelle proposte dal Self Booking Tool ma generano una perdita di tempo difficilmente quantificabile; anche in questo caso è fondamentale coinvolgere nel cambiamento i viaggiatori.

Un’altra componente importante del TCO legata ai processi è l’attività di monitoraggio e controllo della spesa, che è assolta solo in parte dalla reportistica della TMC e delle carte lodge. Occorre quindi trovare soluzioni che consentano una raccolta di tutti i dati e una loro rapida elaborazione affinché si possa avere una visione unitari, aggiornata e puntuale dei diversi fattori economici e di servizio del Business Travel. Dall’analisi dei dati è possibile individuare azioni per ridurre l’onere amministrativo (riconciliazione più facile), ottimizzare i contratti con i fornitori, fidelizzare i dipendenti.

Più l’analisi dei dati è tempestiva ed approfondita maggiori sono le possibilità di intercettare aree di criticità e di conseguenza di miglioramento ed ottimizzazione.

Definire i parametri che aiutano al controllo della fornitura

Infine, per realizzare le azioni di miglioramento è indispensabile coinvolgere anche la TMC disciplinando i rapporti con azienda e con i viaggiatori attraverso SLA, che impegnino reciprocamente le parti per favorire e supportare le azioni di miglioramento e individuare ulteriori possibili interventi di ottimizzazione del TCO.

Anche nel Business Travel occorre puntare al miglioramento continuo che, per sempre più aziende, significa anche soddisfazione del personale e gestione del rischio; per questo è importante riuscire ad individuare tutte le componenti del TCO, in modo da governarli e renderli coerenti con gli obiettivi strategici dell’impresa.

 

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