Negli ultimi anni, la figura del travel manager ha intrapreso un percorso di evoluzione che l’ha portata a superare i confini dell’operatività per assumere un ruolo di sempre maggiore rilevanza strategica all’interno delle aziende. Lo scenario attuale – caratterizzato da esigenze di sostenibilità, attenzione al benessere dei dipendenti, gestione integrata del rischio e necessità di ottimizzazione dei costi – impone un ripensamento profondo delle modalità con cui vengono pianificate, monitorate e valutate le trasferte aziendali.
Ne ha parlato Rosa Guerra, Director Program Management Italia di BCD Travel, durante il suo intervento a BCD Connections, presentando insight, dati e riflessioni che mostrano come il travel manager sia oggi chiamato a un salto culturale e professionale.
Una figura sempre più connessa e trasversale
Il travel manager di oggi si muove all’interno di un ecosistema complesso e interdipendente. Non più una figura isolata, ma un professionista che lavora a stretto contatto con reparti quali Risorse Umane, Procurement, Finance, IT, Sostenibilità e Sicurezza. Secondo una survey condotta da BCD Travel, il 71% dei travel manager è attualmente coinvolto in progetti interdipartimentali. Un dato che evidenzia una trasformazione concreta nel modo in cui il ruolo viene inteso e vissuto all’interno delle organizzazioni.
Nel contesto italiano, emerge una caratteristica distintiva: la relazione più frequente è con le Risorse Umane, mentre in altri mercati il riferimento tende a essere Procurement o Finance. Questo orientamento riflette una visione che valorizza l’esperienza del dipendente anche in viaggio, considerandola parte integrante del benessere e della qualità del lavoro. La cura delle condizioni psicofisiche durante le trasferte, la capacità di conciliare esigenze professionali e personali, l’attenzione all’equilibrio complessivo della persona diventano aspetti strategici. Il travel manager, in questo scenario, contribuisce in modo diretto a scelte che rafforzano la motivazione delle persone, favoriscono la fidelizzazione dei talenti e generano impatti positivi sul posizionamento e sulla competitività dell’impresa.
L’interlocuzione con i vertici: un passaggio ancora in costruzione
Uno dei nodi cruciali riguarda la relazione con i C-level. Se da un lato aumenta il numero dei travel manager coinvolti in processi strategici, dall’altro permane una certa distanza con i livelli apicali. La maggior parte di questi professionisti incontra i vertici aziendali solo una volta l’anno o meno. Una frequenza insufficiente per incidere in modo continuativo sulle scelte più rilevanti.
Eppure, come ha spiegato Rosa Guerra, proprio in quei momenti di confronto si gioca la possibilità di allineare le travel policy agli obiettivi generali dell’azienda. Per farlo, occorre saper impostare una comunicazione efficace, centrata su elementi concreti: dati misurabili, indicatori di performance, proiezioni, scenari di rischio e opportunità. È attraverso questo linguaggio che il travel manager può costruire una narrazione autorevole, capace di generare attenzione e ascolto.
Dati, KPI e visione strategica: gli strumenti per creare valore
L’analisi dei dati rappresenta uno degli ambiti in cui il travel manager può esercitare un’influenza concreta e misurabile. La capacità di interpretare i numeri e trasformarli in leve operative consente di affrontare con maggiore consapevolezza ogni fase del travel program, dalla pianificazione alla valutazione.
Tutto parte dalla definizione accurata dei KPI. Identificare gli indicatori chiave di performance più pertinenti permette di dare struttura e direzione all’analisi. Questo processo richiede una selezione attenta: non serve moltiplicare i parametri, quanto piuttosto concentrarsi su quelli che realmente misurano l’efficacia e l’impatto dei progetti travel. I KPI funzionano come una bussola: orientano le decisioni, mettono in luce le aree di miglioramento e facilitano il confronto con i benchmark di settore.
Parallelamente, diventa fondamentale mantenere una visione d’insieme. I dati devono essere letti nella loro interezza, senza perdere il collegamento con i trend e con le logiche che li generano. Isolare singoli numeri rischia di ridurre la capacità di individuare pattern significativi, mentre un approccio integrato consente di comprendere con maggiore chiarezza le dinamiche in atto.
Il passo successivo è la costruzione di uno storytelling efficace. Gli insight emersi dall’analisi dei dati possono – e devono – essere tradotti in messaggi comprensibili, orientati all’azione, in grado di coinvolgere stakeholder interni come il board aziendale, ma anche i viaggiatori stessi. Questo richiede competenze di sintesi, sensibilità comunicativa e un linguaggio accessibile. I numeri, in questo modo, diventano narrazione, proposta, direzione.
Un utilizzo pienamente strategico dei dati implica infine la volontà di andare oltre i report tradizionali. La business intelligence offre strumenti avanzati che consentono di generare valore aggiunto: evidenziare i risultati raggiunti, misurare il ritorno sugli investimenti (ROI), costruire confronti costruttivi con altri programmi (benchmarking) e sviluppare proiezioni utili alla definizione degli scenari futuri.
Rendere comprensibili i dati, dare evidenza ai risultati, raccontare con coerenza il proprio impatto: questi elementi rafforzano la credibilità del travel manager e ne consolidano la posizione come figura di sintesi tra visione, competenza e responsabilità.
I temi chiave: sostenibilità, sicurezza, benessere e innovazione
L’impatto ambientale dei viaggi aziendali è oggi una priorità condivisa da molte organizzazioni. Il travel manager è chiamato a integrare strumenti di calcolo della CO₂ nei sistemi di reportistica, a favorire la scelta di fornitori e mezzi meno impattanti, a promuovere comportamenti responsabili tra i dipendenti. La sostenibilità diventa così non solo un valore, ma anche una leva per il risparmio e per il rafforzamento della reputazione aziendale.
Accanto alla sostenibilità, cresce l’attenzione per la sicurezza. L’organizzazione di una trasferta comporta oggi l’adozione di strumenti di monitoraggio, la predisposizione di piani di emergenza, la gestione in tempo reale delle criticità legate a contesti geopolitici, sanitari o logistici. Un travel manager competente in ambito Travel Risk Management contribuisce attivamente alla protezione delle risorse umane e patrimoniali dell’azienda.
A questi temi si aggiunge il benessere del viaggiatore. Sempre più aziende riconoscono l’importanza di offrire ai propri dipendenti soluzioni personalizzate, flessibili e inclusive. Elementi come la possibilità di conciliare business e leisure (bleisure), la flessibilità nei piani di viaggio, l’accessibilità per persone con esigenze specifiche rientrano ormai a pieno titolo tra i criteri di progettazione delle travel policy.
Infine, l’innovazione. Il travel manager è oggi promotore di soluzioni digitali che semplificano i processi, migliorano la gestione amministrativa, rafforzano la compliance e riducono i tempi di lavoro. L’adozione di strumenti come i virtual payment, i marketplace integrati, i sistemi di tracciamento e le app mobile diventa parte integrante della strategia travel aziendale.
Il valore di un ruolo in evoluzione
L’intervento di Rosa Guerra si è chiuso raccogliendo in modo diretto le riflessioni più sentite dai professionisti del settore: “Se potessi cambiare qualcosa nel ruolo del travel manager…”. Da questa semplice domanda sono emerse aspirazioni chiare e concrete, che raccontano il bisogno – sempre più urgente – di consolidare un’identità professionale coerente, riconosciuta, valorizzata.
I travel manager chiedono strumenti migliori, tecnologie più efficienti, processi ottimizzati. Chiedono team adeguati e carichi di lavoro sostenibili. Ma soprattutto esprimono l’esigenza di un posizionamento strategico: maggiore autonomia, una linea di riporto coerente con il ruolo svolto, il supporto degli stakeholder interni, accesso al budget, benessere individuale. Richieste che parlano non solo di operatività, ma anche di fiducia e di visione.
Rosa Guerra ha infine detto:
“Solo un travel manager consapevole del proprio valore può guidare il cambiamento.”
Un messaggio chiaro e profondo. La sfida oggi è diventare protagonisti consapevoli di un cambiamento che riguarda tutta l’azienda. Perché ogni scelta legata alla mobilità aziendale – dai dati alla sostenibilità, dalla sicurezza al benessere – ha un impatto diretto sulla reputazione, sulla cultura e sul futuro dell’impresa. Perché la mobilità aziendale, oggi più che mai, è un terreno su cui si gioca la qualità, la sostenibilità e la resilienza delle organizzazioni.
