Al TTG Travel Experience 2026, Giulia Bertolini, Travel & Fleet Manager del Gruppo CFT, individua nella pandemia uno spartiacque per il riconoscimento della professione. Dalla gestione delle emergenze alla travel security, fino al supporto ai progetti aziendali, il Travel Management ha assunto un ruolo sempre più rilevante nella capacità delle imprese di affrontare l’incertezza e assicurare la continuità delle proprie attività.
Ci sono momenti nella storia delle organizzazioni che accelerano trasformazioni destinate, in condizioni ordinarie, a richiedere molti anni. La pandemia è stata uno di questi e, per il Travel Management, ha rappresentato un passaggio particolarmente significativo, perché ha reso immediatamente evidente quanto la mobilità delle persone fosse collegata al funzionamento delle imprese, alla sicurezza dei dipendenti e alla possibilità di proseguire le attività anche in situazioni di forte instabilità.
Prima del Covid, il valore del Travel Manager veniva spesso associato alla capacità di organizzare trasferte efficienti, gestire i fornitori, applicare le politiche aziendali e controllare i costi. Con l’emergenza sanitaria, molte di queste competenze hanno acquisito una dimensione differente: sapere dove si trovavano le persone, comprendere quali spostamenti fossero possibili, individuare alternative e contribuire alla gestione delle criticità è diventato essenziale per sostenere l’operatività delle aziende.
È proprio questa distinzione tra un Travel Manager pre-Covid e un Travel Manager post-Covid uno degli spunti più significativi proposti da Giulia Bertolini, Travel & Fleet Manager del Gruppo CFT, durante la tavola rotonda “Il Travel Manager esiste, e non è mai stato così complesso”, moderata da Rosemarie Caglia, CEO e Founder di Travel for business, nell’ambito del TTG Travel Experience 2026 a Rimini.
La riflessione di Bertolini invita a osservare l’evoluzione della professione attraverso un elemento fondamentale: il cambiamento della percezione del Travel Management all’interno delle organizzazioni, dove la capacità di governare la mobilità può diventare una risorsa decisiva per accompagnare progetti, tutelare le persone e sostenere la continuità delle attività.
Prima e dopo il Covid: quando il Travel Management cambia posizione nell’azienda
Il Covid ha rappresentato uno spartiacque perché ha modificato radicalmente le condizioni nelle quali le imprese potevano organizzare gli spostamenti delle proprie persone. In pochi giorni, attività considerate ordinarie sono diventate complesse, mentre decisioni precedentemente gestite attraverso procedure consolidate hanno richiesto valutazioni continue, coordinamento tra funzioni e una capacità di risposta immediata.
La mobilità internazionale, in particolare, ha mostrato tutta la propria vulnerabilità di fronte a restrizioni, chiusure delle frontiere, cancellazioni e cambiamenti normativi. Le aziende hanno dovuto confrontarsi con l’esigenza di proteggere le persone e, contemporaneamente, comprendere come garantire la prosecuzione delle attività essenziali.
In questo scenario il Travel Manager ha potuto mettere a disposizione dell’organizzazione una competenza che andava ben oltre la conoscenza dei sistemi di prenotazione: la capacità di leggere il contesto, coordinare interlocutori differenti e individuare soluzioni praticabili in condizioni di incertezza.
È proprio qui che si colloca il cambiamento di percezione richiamato da Bertolini. La funzione travel, tradizionalmente osservata soprattutto attraverso i propri risultati operativi ed economici, ha acquisito maggiore visibilità per il contributo che poteva offrire alla gestione di problemi aziendali complessi.
Questo passaggio introduce una distinzione importante tra responsabilità e autorevolezza.
Le responsabilità possono aumentare perché una situazione richiede nuove attività; l’autorevolezza, invece, cresce quando l’organizzazione riconosce che una determinata competenza è essenziale per affrontare le decisioni e coinvolge chi la possiede nei processi attraverso i quali quelle decisioni vengono assunte.
La pandemia ha creato le condizioni perché questo riconoscimento diventasse più evidente, mettendo il Travel Management in relazione diretta con la sicurezza delle persone, la gestione delle emergenze e le priorità operative dell’impresa.
Dalla gestione delle trasferte alla continuità del business
Uno degli aspetti più rilevanti della riflessione proposta da Giulia Bertolini riguarda il collegamento tra Travel Management e continuità del business.
Per comprendere la portata di questo cambiamento occorre partire dalla natura stessa delle trasferte aziendali. Ogni spostamento risponde a una necessità professionale: incontrare un cliente, raggiungere una sede, partecipare a un progetto, effettuare un intervento tecnico, sviluppare una relazione commerciale o coordinare attività che richiedono la presenza delle persone in luoghi differenti.
La mobilità rappresenta quindi una condizione abilitante per numerosi processi aziendali.
Quando la possibilità di spostarsi viene compromessa, le conseguenze possono estendersi ben oltre il singolo viaggio, coinvolgendo tempi di progetto, impegni contrattuali, attività produttive e relazioni commerciali.
Durante la pandemia questa interdipendenza è diventata evidente, portando le aziende a distinguere tra trasferte rinviabili, attività gestibili da remoto e spostamenti necessari per garantire il funzionamento di determinati processi.
Il Travel Management ha così assunto un ruolo importante nell’individuazione delle condizioni attraverso le quali rendere possibili gli spostamenti essenziali, coordinando informazioni, alternative e misure di sicurezza.
La continuità operativa richiede infatti una combinazione di capacità differenti: conoscere le esigenze dell’organizzazione, comprendere le condizioni esterne, valutare le soluzioni disponibili e contribuire alla definizione delle priorità.
In questo contesto, il Travel Manager può diventare un interlocutore prezioso per i responsabili dei progetti e per le funzioni aziendali impegnate nella gestione delle attività.
Il viaggio viene così osservato come parte di un processo produttivo e organizzativo più ampio, nel quale la qualità della gestione della mobilità contribuisce direttamente alla capacità dell’impresa di raggiungere i propri obiettivi.
Questa prospettiva mantiene la propria rilevanza anche dopo l’emergenza sanitaria, soprattutto in uno scenario nel quale instabilità geopolitica, eventi climatici estremi, interruzioni dei collegamenti e criticità infrastrutturali possono influenzare la mobilità delle persone.
Il Travel Manager come partner dei progetti aziendali
L’evoluzione del ruolo introduce anche un diverso rapporto tra il Travel Office e le funzioni che sviluppano le attività dell’impresa.
In un modello prevalentemente operativo, il coinvolgimento della funzione travel può avvenire quando la necessità di spostamento è già stata definita: il progetto è stato approvato, le persone coinvolte sono state individuate e occorre organizzare i servizi necessari.
Una funzione maggiormente integrata nei processi aziendali può invece contribuire già nelle fasi di pianificazione, quando vengono valutate destinazioni, tempistiche, modalità di svolgimento delle attività e risorse da destinare agli spostamenti.
Questa differenza assume particolare importanza nei progetti che richiedono trasferte frequenti, spostamenti internazionali o la presenza di personale in territori caratterizzati da condizioni operative complesse.
La pianificazione anticipata permette di valutare con maggiore attenzione disponibilità dei collegamenti, requisiti di ingresso, condizioni di sicurezza, costi complessivi e possibili alternative, contribuendo a definire un programma coerente con le necessità del progetto.
La funzione travel può così affiancare i responsabili aziendali nella comprensione delle implicazioni organizzative della mobilità, offrendo un contributo che combina conoscenza del mercato e capacità di coordinamento.
È proprio questa dimensione di accompagnamento che emerge come uno degli sviluppi più significativi del Travel Manager post-Covid.
L’evoluzione della professione riguarda la possibilità di partecipare alla preparazione delle attività, contribuendo a creare le condizioni affinché i progetti possano essere realizzati.
Questo approccio richiede una maggiore conoscenza dell’organizzazione, delle sue priorità e dei processi che generano gli spostamenti.
Richiede inoltre la capacità di collaborare con interlocutori differenti, sviluppando relazioni con le funzioni operative, HR, procurement, finance e sicurezza.
Il valore del Travel Manager cresce quando la sua competenza viene utilizzata per accompagnare le decisioni aziendali, anticipare le criticità e rendere più efficiente la realizzazione dei progetti.
La travel security diventa una responsabilità strutturale
Tra i fattori che hanno contribuito maggiormente al cambiamento del ruolo, la travel security occupa una posizione centrale.
L’emergenza sanitaria ha reso evidente che la sicurezza del viaggiatore richiede una gestione coordinata di informazioni, procedure, responsabilità e capacità di intervento.
Sapere dove si trovano le persone, comprendere quali condizioni possano influenzare i loro spostamenti e disporre di processi per assisterle in caso di necessità rappresenta una componente fondamentale della gestione dei viaggi aziendali.
La pandemia ha accelerato la consapevolezza di questi aspetti, ma il loro significato si estende oggi a un insieme di rischi molto più articolato.
Le crisi geopolitiche, le interruzioni dei collegamenti, gli eventi meteorologici estremi, le emergenze sanitarie e altre situazioni impreviste possono determinare cambiamenti improvvisi nelle condizioni di viaggio, richiedendo alle aziende di intervenire con rapidità.
La travel security assume quindi un carattere strutturale, collegandosi alle politiche aziendali di gestione del rischio e al più ampio principio del Duty of Care, inteso come responsabilità dell’organizzazione nella tutela delle persone che viaggiano per lavoro.
Questo cambiamento ha conseguenze dirette sul lavoro del Travel Manager.
La funzione deve poter contribuire all’individuazione dei rischi, alla definizione delle procedure di viaggio, alla comunicazione con i dipendenti e al coordinamento con i soggetti responsabili della sicurezza.
In situazioni critiche, la qualità delle informazioni disponibili diventa determinante. Un’azienda deve poter conoscere le persone potenzialmente coinvolte, individuare i canali attraverso i quali contattarle e attivare le misure previste dalle proprie procedure.
È un ambito nel quale la collaborazione tra Travel Management, Security, HR e fornitori specializzati assume particolare rilevanza.
La sicurezza, inoltre, coinvolge direttamente l’esperienza del viaggiatore. Una persona che riceve informazioni chiare, conosce i riferimenti da contattare e percepisce l’esistenza di un sistema organizzato di assistenza affronta la trasferta con maggiore consapevolezza.
La travel security contribuisce così tanto alla resilienza dell’impresa quanto alla qualità dell’esperienza delle persone.
Dall’emergenza alla resilienza organizzativa
Una delle lezioni più importanti della pandemia riguarda la capacità delle organizzazioni di adattarsi a condizioni impreviste.
Durante l’emergenza, molte aziende hanno dovuto sviluppare rapidamente procedure, canali di comunicazione e modalità di coordinamento che consentissero di affrontare situazioni in continua evoluzione.
Il punto, oggi, è trasformare questa esperienza in una capacità organizzativa stabile, utilizzando quanto appreso per migliorare la preparazione e la gestione dei rischi futuri.
La resilienza nel Travel Management si costruisce attraverso la disponibilità di processi chiari, informazioni affidabili, responsabilità definite e soluzioni alternative che possano essere attivate quando le condizioni ordinarie cambiano.
Un programma di viaggio resiliente deve permettere all’azienda di comprendere rapidamente quali trasferte siano interessate da una determinata criticità, valutare le opzioni disponibili e assumere decisioni coerenti con le proprie priorità.
La tecnologia offre strumenti importanti per sviluppare queste capacità, attraverso sistemi di localizzazione dei viaggiatori, comunicazioni tempestive, informazioni sui rischi e maggiore integrazione dei dati.
Tuttavia, l’efficacia di questi strumenti dipende dalla qualità dei processi nei quali vengono inseriti e dalla capacità delle persone di interpretarli.
È qui che il Travel Manager può esercitare un ruolo significativo, contribuendo a costruire un collegamento tra informazioni, procedure e decisioni.
L’esperienza del Covid suggerisce quindi un’evoluzione della funzione verso una maggiore partecipazione ai processi di preparazione e gestione delle situazioni critiche, in collaborazione con le strutture aziendali competenti.
Il riconoscimento della professione passa dalla capacità di incidere sulle decisioni
Il cambiamento di percezione descritto da Giulia Bertolini introduce una questione fondamentale per il futuro del Travel Management: come trasformare l’autorevolezza acquisita nelle situazioni di emergenza in un riconoscimento stabile all’interno delle organizzazioni?
Durante una crisi, il contributo delle competenze specialistiche diventa immediatamente visibile perché esiste un problema urgente da affrontare. In condizioni ordinarie, il valore di quelle stesse competenze può risultare meno evidente, soprattutto quando la qualità del lavoro si traduce nella prevenzione delle criticità e nella regolarità dei processi.
Un viaggio che si svolge senza difficoltà, una scelta che permette di evitare un rischio oppure una procedura che facilita la gestione di un imprevisto rappresentano risultati importanti, ma richiedono strumenti adeguati per essere riconosciuti e valutati.
Il Travel Manager post-Covid si trova quindi davanti a una nuova responsabilità professionale: dimostrare che la capacità di governare la mobilità produce valore anche quando le condizioni sono stabili.
Questo significa sviluppare indicatori che permettano di valutare la qualità dei processi, la gestione del rischio, il supporto ai progetti e il contributo all’efficienza organizzativa.
Significa inoltre costruire una relazione più strutturata con il management, utilizzando informazioni e analisi per contribuire alla definizione delle priorità aziendali.
La crescente autorevolezza della funzione può diventare una leva di sviluppo quando si traduce in maggiore coinvolgimento nei processi decisionali e in una chiara attribuzione delle responsabilità.
Il Travel Manager deve poter contribuire alle decisioni che influenzano la mobilità, disponendo delle informazioni, degli strumenti e delle relazioni organizzative necessarie per esercitare efficacemente il proprio ruolo.
Travel e fleet: una convergenza che amplia la visione della mobilità
Il ruolo ricoperto da Giulia Bertolini, che integra le responsabilità di Travel & Fleet Manager nel Gruppo CFT, offre anche l’opportunità di allargare la riflessione al progressivo avvicinamento tra gestione delle trasferte e gestione della mobilità aziendale.
Travel e fleet rispondono a esigenze differenti, ma condividono una serie di obiettivi legati all’efficienza economica, alla sicurezza delle persone, alla disponibilità dei mezzi e alla capacità dell’organizzazione di garantire gli spostamenti necessari alle proprie attività.
Una visione coordinata può consentire di analizzare i fabbisogni di mobilità attraverso una prospettiva più ampia, individuando possibili integrazioni tra differenti modalità di trasporto, utilizzo dei veicoli e soluzioni offerte dal mercato.
Questa convergenza richiede tuttavia competenze specifiche e una chiara definizione delle responsabilità, perché la gestione di una flotta aziendale presenta dinamiche operative e contrattuali differenti rispetto alla gestione delle trasferte.
Il punto di incontro riguarda la capacità di collegare le scelte di mobilità agli obiettivi dell’organizzazione.
In un contesto nel quale le imprese devono affrontare esigenze di flessibilità, controllo della spesa, sicurezza e sostenibilità, la collaborazione tra competenze di travel e fleet può contribuire a sviluppare un approccio più coerente e coordinato.
È un ulteriore elemento che aiuta a comprendere quanto il perimetro del Travel Manager sia cambiato e perché la professione richieda oggi una visione sempre più trasversale.
Il Travel Manager post-Covid: una trasformazione da consolidare
La riflessione proposta da Giulia Bertolini al TTG Travel Experience permette di osservare l’evoluzione del Travel Management attraverso uno dei cambiamenti più significativi degli ultimi anni.
La pandemia ha reso evidente che la mobilità aziendale è strettamente collegata alla capacità delle imprese di operare, sviluppare progetti e tutelare le persone.
In quella fase, il Travel Manager ha avuto l’opportunità di dimostrare quanto la conoscenza del mercato, la capacità di coordinamento e la gestione delle situazioni critiche potessero contribuire a risolvere problemi di rilevanza organizzativa.
Il riconoscimento maturato durante l’emergenza rappresenta oggi una base importante sulla quale costruire il futuro della professione.
La sfida consiste nel trasformare quella maggiore visibilità in una partecipazione stabile ai processi aziendali, attraverso competenze, responsabilità e strumenti coerenti con il valore della funzione.
La travel security, la pianificazione delle trasferte, la gestione del rischio e il supporto ai progetti devono essere considerati elementi integrati di un sistema che contribuisce alla continuità operativa dell’impresa.
Per le aziende significa comprendere che la qualità del Travel Management influisce sulla capacità delle persone di svolgere il proprio lavoro e sulla resilienza dell’organizzazione. Per i professionisti significa sviluppare le competenze necessarie per contribuire alle decisioni, dialogare con funzioni differenti e misurare i risultati del proprio contributo.
Il Covid ha accelerato il riconoscimento del Travel Manager come figura capace di gestire l’incertezza e sostenere l’operatività aziendale. Il passo successivo è valorizzare questa competenza anche nella normalità, trasformando la capacità di reagire alle emergenze in una capacità strutturale di anticipare, pianificare e accompagnare il business.
È forse questa la differenza più importante tra il Travel Manager di prima e quello di dopo la pandemia: una professione che, attraverso una crisi senza precedenti, ha reso più visibile la propria capacità di contribuire al funzionamento e alla continuità delle organizzazioni.
