Abbiamo imparato a vendere in videochiamata, presentare un progetto da uno schermo, formare persone che si trovano a centinaia di chilometri di distanza e lavorare quotidianamente con colleghi che incontriamo poche volte all’anno.
In pochi anni il lavoro ha incorporato strumenti che hanno ridotto drasticamente la necessità di condividere lo stesso spazio fisico. Molte riunioni che un tempo avrebbero richiesto un treno, un volo e probabilmente una notte in hotel oggi si risolvono con un link inserito nel calendario.
Era quindi ragionevole immaginare che il Business Travel avrebbe progressivamente perso una parte della propria funzione.
I dati più recenti suggeriscono invece qualcosa di più complesso.
Nel primo semestre del 2026 il Navan Business Travel Benchmark è cresciuto del 13,5% rispetto allo stesso periodo del 2025, raggiungendo il livello più alto dalla sua introduzione. Nello stesso periodo il TSA Passenger Index statunitense, utilizzato da Navan come termine di confronto con l’andamento più generale del traffico aereo, è cresciuto dello 0,5%. Il benchmark di Navan utilizza milioni di transazioni relative a voli, hotel ed expense provenienti da oltre 12.500 aziende e applica una metodologia sviluppata anche con il contributo del Nasdaq Economic Research Team.
Il confronto richiede naturalmente cautela: il TSA Passenger Index rappresenta il traffico aeroportuale statunitense complessivo e comprende anche passeggeri business, mentre il benchmark Navan deriva dalla propria base corporate internazionale. Non sono quindi due fotografie perfettamente sovrapponibili.
Eppure il segnale merita attenzione. Perché mentre molte forme di interazione professionale sono diventate digitali, le aziende continuano a investire nella presenza.
La domanda interessante diventa allora un’altra: che cosa continuiamo ad andare a cercare di persona che uno schermo, per quanto efficiente, ancora non riesce a darci?
Il digitale ha eliminato molti viaggi. Probabilmente ha reso più visibile il valore degli altri
Forse abbiamo interpretato male la relazione tra tecnologia e Business Travel.
Per molto tempo abbiamo immaginato una sostituzione: più videoconferenze avrebbero significato meno trasferte.
In parte è accaduto. Una riunione informativa di un’ora può essere gestita online molto meglio di quanto avvenisse dieci anni fa. Aggiornamenti operativi, presentazioni interne, attività di coordinamento e numerosi momenti di formazione hanno trovato nel digitale una soluzione efficiente.
Ma proprio questa capacità di evitare molti spostamenti potrebbe avere prodotto un effetto interessante: rendere più selettivi quelli che continuiamo a fare.
Se posso discutere online di un aggiornamento operativo, il viaggio tende a concentrarsi maggiormente sui momenti nei quali la presenza genera qualcosa di diverso.
Una negoziazione importante.
L’avvio di una relazione commerciale.
Un cliente da recuperare.
Un progetto che richiede allineamento.
Un team distribuito che deve costruire fiducia.
Una visita a uno stabilimento.
Un confronto nel quale occorre leggere anche ciò che nessuno dirà esplicitamente durante una call.
Il viaggio perde quindi parte della propria funzione puramente informativa e acquista maggiore peso nei momenti ad alta intensità relazionale.
È una trasformazione che cambia anche il modo in cui dovremmo valutarlo.
La questione non è presenza contro remoto
Nel dibattito sul lavoro abbiamo spesso contrapposto due mondi: fisico e digitale.
Probabilmente le aziende stanno facendo qualcosa di molto più pragmatico. Stanno imparando a utilizzare entrambi, scegliendo progressivamente dove ciascuno produce maggiore valore.
Una call può essere straordinariamente efficace per trasferire informazioni. Permette di coinvolgere persone in Paesi diversi, riduce costi e tempi e rende possibile un livello di collaborazione impensabile fino a pochi anni fa.
La presenza fisica svolge però altre funzioni.
Permette conversazioni laterali.
Riduce la formalità di alcuni scambi.
Fa emergere segnali che difficilmente entrano in un verbale.
Costruisce memoria comune.
Aiuta a comprendere un cliente, un’organizzazione, un luogo o una cultura aziendale.
E soprattutto crea tempo condiviso.
Un pranzo dopo una riunione, il tragitto verso un cliente o una conversazione nata durante una pausa possono sembrare elementi marginali rispetto all’agenda ufficiale. Spesso sono proprio quei momenti a costruire la qualità di una relazione.
Misurarli è complicato. Ignorarli sarebbe altrettanto rischioso.
Perché le aziende continuano a pagare per “esserci”?
La ricerca 2026 di Navan e Skift aggiunge un elemento interessante. Il 90% dei rispondenti considera il Business Travel un investimento essenziale o un costo necessario, una quota cresciuta di otto punti percentuali rispetto alla precedente edizione. Quasi la metà dei traveller intervistati, il 48%, dichiara inoltre di avere effettuato almeno sei trasferte negli ultimi dodici mesi, contro il 40% nelle due rilevazioni precedenti.
Anche una ricerca Amex GBT realizzata da Ipsos tra aziende di medie dimensioni in Stati Uniti e Regno Unito mostra una forte attenzione alle relazioni in presenza: l’83% considera molto o abbastanza importante aumentare nell’anno successivo le occasioni face-to-face con clienti e prospect. Nella stessa ricerca crescono, rispetto alla rilevazione precedente, i viaggi legati a conferenze, formazione, progetti presso clienti, sviluppo delle relazioni commerciali e sales meeting.
Questi dati raccontano una dinamica che va oltre il semplice recupero dei volumi.
Le aziende sembrano attribuire valore all’incontro fisico proprio in alcune attività strettamente collegate alla crescita, alla relazione e alla capacità di lavorare insieme.
E forse dovremmo cominciare a guardare il Business Travel da questa prospettiva.
Non tanto chiedendoci quanto stiamo tornando a viaggiare, ma per quali ragioni continuiamo a decidere che vale la pena farlo.
Non tutti i viaggi hanno lo stesso valore
Questo porta direttamente a un tema che considero centrale per il Travel Management.
Se una parte delle attività può essere svolta online con ottimi risultati e un’altra continua a richiedere presenza, allora diventa sempre più importante distinguere i viaggi tra loro.
Una trasferta per concludere una negoziazione strategica ha una finalità diversa da un meeting interno che potrebbe essere organizzato online.
Una visita tecnica ha un valore diverso da una riunione informativa.
Un incontro con un cliente nuovo produce dinamiche diverse rispetto a un appuntamento ricorrente.
Eppure nei sistemi Travel queste trasferte vengono spesso lette attraverso le stesse metriche.
Costo del volo.
Costo dell’hotel.
Advance booking.
Saving.
Compliance.
Sono informazioni indispensabili per governare il programma. Raccontano però soprattutto quanto è costato il viaggio, molto meno ciò che quel viaggio doveva produrre.
Se la presenza sta diventando più selettiva, dovrebbe diventare più selettivo anche il modo in cui ne misuriamo il valore.
Il vero tema potrebbe essere la qualità della presenza
C’è poi un’altra conseguenza.
Quando un’azienda decide che un incontro merita una trasferta, accetta implicitamente che quella presenza abbia un valore.
Da quel momento diventa importante anche chiedersi in quali condizioni vogliamo che quella persona arrivi all’incontro.
Possiamo scegliere il volo più economico e far partire qualcuno alle cinque del mattino per una negoziazione da milioni di euro.
Possiamo risparmiare sulla camera e aggiungere quaranta minuti di trasferimento verso il cliente.
Possiamo costruire itinerari molto efficienti dal punto di vista tariffario e molto meno efficienti dal punto di vista della persona che dovrà rappresentare l’azienda qualche ora più tardi.
Se il viaggio serve semplicemente a spostare un dipendente dal punto A al punto B, questo ragionamento appare secondario.
Se invece abbiamo deciso di investire nella sua presenza perché riteniamo che quell’incontro abbia valore, allora la qualità con cui arriva diventa parte dell’investimento.
Ed è qui che costo e valore del viaggio cominciano finalmente a dialogare.
Vendita, fiducia e relazioni hanno ancora una geografia
Lavoriamo in aziende sempre più distribuite e disponiamo di tecnologie capaci di annullare le distanze con una facilità straordinaria.
Eppure continuiamo a spostarci.
Forse perché una parte dell’attività economica resta profondamente legata alle relazioni.
Un cliente sceglie naturalmente sulla base di prezzo, qualità, servizio e competenza. Ma esiste anche una componente di fiducia che cresce con la conoscenza reciproca.
Lo stesso accade all’interno delle organizzazioni.
Possiamo lavorare per mesi con un collega attraverso Teams e scoprire in una giornata trascorsa insieme molto più di quanto avevamo compreso durante decine di riunioni online.
Questo assume particolare rilievo nelle organizzazioni internazionali, nei team ibridi, durante onboarding, fusioni, riorganizzazioni o avvio di nuovi progetti.
La presenza fisica diventa allora anche uno strumento di cultura aziendale.
E forse spiega perché, dopo aver scoperto quanto possiamo fare da remoto, continuiamo a volerci incontrare.
Dal budget Travel al portafoglio degli incontri che contano
Per il Travel Manager questa trasformazione apre una prospettiva interessante.
La domanda tradizionale è sempre stata: quanto spenderemo per viaggiare?
Quella futura potrebbe diventare: in quali occasioni vale la pena investire nella presenza?
È un cambiamento importante perché avvicina il Travel Management alle decisioni di business.
Significa comprendere il purpose of trip, mettere in relazione costo e obiettivo, distinguere trasferte ad alto valore da spostamenti a basso impatto, lavorare con Finance e management sulla qualità della spesa.
Significa anche superare l’idea che un buon programma Travel sia semplicemente quello che fa spendere meno.
Un programma maturo dovrebbe aiutare l’azienda a spendere meglio.
E “meglio” potrebbe significare evitare un viaggio quando una call produce lo stesso risultato, ma anche accettare un costo maggiore quando arrivare prima, riposare meglio o dedicare più tempo al cliente aumenta la probabilità di raggiungere l’obiettivo.
Qui nasce probabilmente uno dei terreni più interessanti per il T-ROI: capire quale ritorno genera l’investimento effettuato per mettere una persona nel posto giusto, nel momento giusto e nelle condizioni giuste.
Forse il Business Travel non sta tornando. Sta cambiando ragione di esistere
Parlare di “ritorno del Business Travel” rischia quindi di essere riduttivo.
Il viaggio d’affari del 2026 avviene dentro un sistema del lavoro profondamente diverso da quello del 2019.
Oggi sappiamo fare online molte attività che allora richiedevano automaticamente la presenza.
Abbiamo strumenti migliori.
Siamo più abituati a lavorare a distanza.
Abbiamo imparato che una call può evitare ore di viaggio senza compromettere il risultato.
E proprio per questo il fatto che le aziende continuino a investire nelle trasferte diventa ancora più interessante.
Forse il valore del Business Travel oggi emerge proprio da ciò che scegliamo di non sostituire con una call.
Le relazioni che meritano tempo.
Le decisioni che richiedono confronto.
I clienti che vogliamo conoscere meglio.
I team che devono diventare davvero team.
Le opportunità nelle quali esserci può ancora fare la differenza.
Per il Travel Manager la sfida potrebbe quindi essere molto diversa rispetto al passato. Governare il viaggio significherà sempre di più comprendere quando la presenza crea abbastanza valore da giustificare l’investimento necessario per renderla possibile.
Perché possiamo ormai fare quasi tutto online.
Ed è proprio questo che rende ancora più interessante capire perché, alcune volte, continuiamo a scegliere di esserci.
immagine generata con AI
