Trovare un volo che costa 50 euro in meno è un risultato facilmente misurabile. Compare nei report, alimenta gli indicatori di saving e dimostra che il programma di business travel sta tenendo sotto controllo la spesa.
Poi scopriamo che quel volo parte molto prima, prevede uno scalo oppure utilizza un aeroporto meno comodo. Il manager impiega complessivamente tre ore in più per raggiungere la destinazione.
A quel punto la domanda cambia:
abbiamo davvero risparmiato 50 euro?
È una situazione che incontro frequentemente quando si parla di ottimizzazione dei costi di viaggio. La tariffa è visibile, immediata, confrontabile. Il tempo delle persone, invece, rimane spesso fuori dal calcolo.
Eppure anche quel tempo ha un valore economico per l’azienda.
Il prezzo del biglietto racconta solo una parte della trasferta
Immaginiamo due alternative.
La prima costa 350 euro e consente al viaggiatore di raggiungere la destinazione con un collegamento diretto.
La seconda costa 300 euro, ma richiede uno scalo e allunga il viaggio di tre ore.
Nel sistema di prenotazione la seconda opzione appare più conveniente: 50 euro di saving.
Dal punto di vista aziendale il calcolo dovrebbe però proseguire.
Quanto valgono tre ore di quella persona?
E soprattutto: che cosa avrebbe potuto fare in quelle tre ore?
Gestire un cliente. Preparare una negoziazione. Lavorare a un progetto. Coordinare il proprio team. Prendere decisioni.
Il costo del viaggio e il costo del tempo appartengono allo stesso investimento aziendale.
Dal Travel Cost al Total Cost of Trip
Per anni il procurement del business travel ha lavorato soprattutto sulla capacità di negoziare e controllare le singole componenti: airfare, hotel, rail, autonoleggio, servizi della TMC.
Un approccio comprensibile, perché sono costi facilmente identificabili e misurabili.
Oggi questa lettura rischia però di essere troppo limitata.
Una trasferta genera un insieme molto più ampio di costi:
- costo del trasporto;
- pernottamento;
- trasferimenti da e verso aeroporti e stazioni;
- pasti e altre spese accessorie;
- tempo impiegato per raggiungere la destinazione;
- eventuali tempi di attesa;
- ore di lavoro perse o utilizzate con minore produttività;
- impatto di stanchezza e stress sulla persona.
Il Total Cost of Trip permette di osservare la trasferta come un unico investimento anziché come una somma di tariffe da comprimere.
Ed è una prospettiva che cambia molte decisioni.
L’hotel da 20 euro in meno può costarne 70 in più
Lo stesso ragionamento vale per l’hotel.
Una struttura costa 20 o 30 euro meno rispetto a quella vicina alla sede del cliente.
Ottimo saving.
Poi il viaggiatore deve prendere un taxi al mattino e uno alla sera. Trascorre quaranta minuti nel traffico. Arriva più tardi all’appuntamento e rientra in hotel più stanco.
Il costo complessivo racconta una storia diversa dalla tariffa della camera.
Lo stesso accade con aeroporti secondari, collegamenti ferroviari più lenti, voli in orari poco funzionali o itinerari costruiti esclusivamente intorno alla tariffa più bassa.
Una componente più economica può rendere più costosa l’intera trasferta.
E poi c’è il costo della produttività
Questo è probabilmente il dato più difficile da inserire nei tradizionali report di business travel.
Un’ora ha lo stesso valore per tutti?
Evidentemente no.
Tre ore aggiuntive di viaggio di un tecnico, di un commerciale, di un project manager o di un dirigente hanno costi e impatti differenti.
La questione diventa ancora più interessante quando il viaggio serve per generare business.
Pensiamo a una persona che parte per incontrare un cliente importante e arriva dopo una sveglia alle quattro del mattino, due voli e uno scalo.
Ha rispettato perfettamente la Travel Policy.
Ha scelto la tariffa più conveniente.
Ma in quali condizioni arriva all’incontro che rappresentava l’obiettivo della trasferta?
Il valore del viaggio dipende anche dalla capacità della persona di svolgere efficacemente l’attività per cui l’azienda ha deciso di farla partire.
Il paradosso del saving visibile
Qui emerge uno dei grandi limiti di alcuni modelli di misurazione.
Il saving di 50 euro è facile da dimostrare.
Le tre ore perse sono molto più difficili da rappresentare.
Nel dashboard compare il primo dato. Il secondo spesso scompare.
Questo può generare una distorsione nelle decisioni: ottimizziamo ciò che riusciamo a misurare meglio, anche quando rappresenta soltanto una parte del valore economico complessivo.
Per il Travel Manager significa iniziare a portare nella discussione nuove variabili.
Tempo, produttività, comfort funzionale al viaggio, qualità dell’esperienza e risultato della trasferta possono diventare elementi della stessa analisi.
Quanto vale un’ora del viaggiatore?
Non serve necessariamente costruire modelli estremamente sofisticati.
Un primo indicatore può nascere da un calcolo relativamente semplice del costo orario aziendale della persona o, ancora meglio, da cluster professionali.
A quel punto diventa possibile confrontare due alternative considerando anche il tempo necessario.
Se una soluzione permette di risparmiare 50 euro ma richiede tre ore aggiuntive a una persona il cui tempo ha un costo aziendale significativamente superiore, il saving assume immediatamente un significato diverso.
Questo approccio può essere applicato anche alla scelta dell’hotel, dell’aeroporto, del treno, dell’autonoleggio e persino alle procedure interne necessarie per organizzare la trasferta.
Perché anche il tempo impiegato per prenotare, ottenere un’autorizzazione, modificare un viaggio o compilare una nota spese fa parte del costo del processo Travel.
La Travel Policy può diventare più intelligente
Questo significa anche superare alcune logiche troppo rigide.
“Lowest fare” può evolvere verso “best logical fare”.
Il massimale alberghiero può essere valutato insieme alla localizzazione.
L’orario di partenza può tenere conto della durata complessiva del viaggio e dell’attività prevista all’arrivo.
La scelta tra treno e aereo può includere il tempo door-to-door.
Le eccezioni possono essere gestite sulla base del valore complessivo anziché esclusivamente sul prezzo.
La tecnologia oggi offre sempre più possibilità per costruire queste logiche. La parte più importante rimane però la scelta dei criteri con cui vogliamo governare il programma.
Dal saving al valore della trasferta
Per il Travel Manager questa evoluzione rappresenta un passaggio importante.
Dimostrare di aver risparmiato 50 euro su un biglietto significa raccontare l’efficienza dell’acquisto.
Dimostrare di aver scelto la soluzione che ottimizza costo, tempo, produttività e obiettivo del viaggio significa parlare il linguaggio del business.
Ed è qui che la gestione dei viaggi aziendali assume una dimensione realmente strategica.
La domanda da portare al management diventa quindi molto semplice:
vogliamo acquistare il viaggio che costa meno o scegliere quello che genera il miglior valore complessivo per l’azienda?
Perché il vero saving dovrebbe essere misurato sull’intera trasferta.
E qualche volta, spendere 50 euro in più può essere la decisione economicamente più conveniente.
immagine generata con AI
