Il 2026 sarà ricordato come l’anno in cui il rischio geopolitico è passato da voce di contorno nei report di settore a variabile operativa quotidiana. Secondo il sondaggio GBTA condotto tra fine marzo e inizio aprile su oltre 500 buyer e fornitori di viaggi d’affari, il 76% dei corporate buyer dichiara che i conflitti in corso stanno avendo un impatto da moderato a significativo sulle proprie decisioni di viaggio e meeting, con il dato che sale addirittura all’83% tra i fornitori. In Europa la percezione è ancora più netta: il 92% dei rispondenti indica la geopolitica come rischio primario, contro il 72% del Nord America. Un’indagine parallela di Business Travel Show Europe, su 192 travel manager, colloca l’instabilità geopolitica al primo posto tra le sfide del 2026 per il 47% degli intervistati — davanti a costi e duty of care.
Il tema del rischio per il viaggiatore, però, è ormai un capitolo scritto e ampiamente presidiato dai programmi di travel risk management. Quello che merita più attenzione oggi è tutto ciò che sta cambiando a monte: rete aerea, struttura dei costi, procurement, policy e tecnologia. È lì che si gioca la competitività dei programmi travel nei prossimi 12-18 mesi.
1. La mappa del cielo non è più la stessa
Dal 2022 la chiusura dello spazio aereo russo per i vettori occidentali ha imbottigliato il traffico Europa-Asia in corridoi più stretti (Caucaso, Asia Centrale). Nel 2026 a questo si è sommata la crisi Iran-Israele: dopo gli attacchi di fine febbraio/inizio marzo, almeno sette paesi tra Iran, Iraq, Israele, Kuwait, Bahrein, Libano e parte della Giordania hanno visto spazi aerei chiusi o fortemente ristretti, con compagnie come American Airlines e British Airways costrette a sospendere rotte chiave verso il Golfo per settimane. L’EASA mantiene tuttora avvisi operativi su gran parte del Golfo e sconsiglia qualsiasi sorvolo dell’Iran a qualunque quota.
Le conseguenze non sono solo di cronaca: sono strutturali. Le rotte più lunghe comportano più carburante, più ore di equipaggio, minore utilizzo della flotta. Il prezzo del jet fuel a nord-ovest Europa è arrivato a superare i massimi toccati durante l’invasione dell’Ucraina, e alcune stime del settore parlano di costi aggiuntivi per l’industria aerea globale superiori al miliardo di dollari se la crisi mediorientale dovesse prolungarsi. A questo si aggiunge un fattore spesso sottovalutato dai buyer aziendali: l’assicurazione war-risk. Anche quando uno spazio aereo viene tecnicamente riaperto, i premi assicurativi possono restare talmente alti da tenere i vettori lontani da certe rotte molto più a lungo di quanto suggerirebbe il solo bollettino NOTAM.
Perché conta per un travel manager: i tempi di volo su asse Europa-Asia e Europa-Golfo sono diventati una variabile instabile, non un dato fisso da inserire in un capitolato RFP. Pianificare hub, connessioni e SLA su rotte che possono allungarsi di 1-3 ore da un giorno all’altro richiede scenari multipli, non un solo network “ottimale”.
2. L’inflazione tariffaria non è più temporanea: va trattata come costo strutturale
Le compagnie aeree operano storicamente su margini nettissimi (l’IATA stimava per il 2026 un margine operativo netto intorno al 6,9% e uno netto sotto il 4%). Con rerouting e carburante alle stelle, il margine di manovra per assorbire i costi extra è quasi nullo: gli aumenti tariffari, quando arrivano, tendono a essere trasferiti rapidamente sul prezzo del biglietto. Il sondaggio GBTA segnala infatti che l’82% dei rispondenti cita l’accessibilità economica del business travel come preoccupazione crescente per il 2026 (contro il 70% di gennaio).
Sul fronte budget, però, il quadro non è di ritirata: uno studio Morgan Stanley su 160 travel manager (con una spesa complessiva monitorata di circa 5 miliardi di dollari tra aereo e hotel) prevede una crescita media dei budget del 5% nel 2026, con l’Europa più ottimista (+5,8%) rispetto agli Stati Uniti (+4,9%). Il messaggio implicito è chiaro: le aziende continuano a viaggiare e a spendere, ma lo fanno assorbendo prezzi più alti, non riducendo i volumi in modo lineare — almeno per ora (il 28% dei buyer GBTA prevede comunque un calo dei volumi nel 2026, contro il 16% di gennaio).
Implicazione strategica: chi costruisce ancora il budget travel per il prossimo anno sull’inflazione tariffaria “storica” del 3-4% rischia di trovarsi scoperto. Vale la pena introdurre bande di oscillazione più ampie e clausole di revisione trimestrale del budget legate a indici di settore (fuel surcharge, indice IATA), invece di un unico numero fisso approvato a gennaio.
3. Le RFP stanno cambiando logica: dal prezzo più basso alla resilienza commerciale
Uno dei segnali più interessanti del 2026 arriva dal mondo del procurement travel: gli eventi di settore (FACTS 2026 su tutti) registrano un cambio di paradigma nelle gare travel. Il criterio di scelta del fornitore non è più solo la tariffa più bassa o lo sconto più aggressivo, ma la capacità del fornitore di garantire continuità operativa, supporto al viaggiatore e flessibilità contrattuale in condizioni di stress del sistema. In altre parole: un accordo il 3% più economico ma rigido su cambi e rimborsi può costare molto di più nel momento in cui una rotta salta all’improvviso.
Questo si traduce in pratiche concrete che i team consulting del settore (es. FCM) raccomandano per i rinnovi contrattuali 2026:
- rinegoziare i contratti alberghieri e aerei includendo ancillary “bundlate” (bagaglio, cambio flessibile, imbarco prioritario) invece di acquistarle separatamente a prezzo pieno in fase di rebooking d’emergenza;
- privilegiare tariffe semi-flessibili anche a un costo iniziale più alto, calcolando il total trip cost e non il solo prezzo del biglietto;
- diversificare i vettori e gli hub di connessione su rotte esposte (Golfo, Europa-Asia) per non dipendere da un singolo punto di rottura in caso di nuova chiusura di spazio aereo.
4. Meeting e mobilità: consolidamento, non solo taglio dei viaggi
Un altro dato poco raccontato: il 60,5% dei travel manager oggi supervisiona sia il programma travel sia il meeting management aziendale, un consolidamento organizzativo che permette decisioni più rapide quando un evento internazionale deve essere spostato, reso ibrido o annullato per instabilità regionale — senza dover coordinare due funzioni separate sotto pressione. Allo stesso tempo, mercati come Medio Oriente, Africa e Asia Centrale restano destinazioni di espansione strategica per molte aziende europee (energia, industria, tecnologia, costruzioni), nonostante — anzi proprio a causa di — l’instabilità: la ricostruzione ucraina, i grandi progetti energetici del Golfo e le infrastrutture africane restano poli di investimento reale. Questo significa che la risposta corretta non è “viaggiare di meno” in modo indiscriminato, ma segmentare con più cura dove mantenere presenza fisica ad alta priorità e dove invece sostituire con mobilità ibrida o rappresentanza locale.
5. AI e dati: la vera leva di controllo dei costi (non solo di sicurezza)
L’intelligenza artificiale applicata al travel program viene citata dai buyer GBTA come abilitatore critico per il 2026, soprattutto per il forecasting della spesa, il pricing dinamico e il reporting — non solo per l’alerting di sicurezza a cui viene spesso associata. Il freno principale indicato dagli stessi buyer (47%) sono le preoccupazioni su privacy e sicurezza dei dati, un tema che i team travel raramente affrontano insieme a IT: la survey di Business Travel Show Europe segnala infatti che nessuno dei travel manager intervistati ha citato cyberattacchi o privacy transfrontaliera tra le proprie prime preoccupazioni, un segnale che questi rischi vengono ancora considerati “compito di IT” piuttosto che parte integrante della gestione del programma travel.
Cosa fare concretamente: portare l’AI del travel program (previsione spesa, ottimizzazione tariffaria, rilevamento automatico di anomalie di prenotazione) nello stesso tavolo decisionale di CFO e procurement, non lasciarla come strumento isolato del solo team travel.
In sintesi: le quattro mosse per i prossimi 12 mesi
- Ridisegnare il network, non solo il piano di viaggio: trattare le rotte esposte (Golfo, Europa-Asia) come variabili con più scenari di tempo di percorrenza e costo, non come dati fissi da capitolato.
- Rinegoziare i contratti guardando al total trip cost: bundling delle ancillary, flessibilità di cambio/rimborso, diversificazione dei vettori su rotte a rischio.
- Consolidare la governance travel + meeting management per decidere più in fretta quando un evento o una trasferta vanno spostati, resi ibridi o mantenuti nonostante l’instabilità.
- Integrare l’AI del travel program nella pianificazione finanziaria, affrontando insieme a IT il nodo privacy/sicurezza dei dati che oggi frena l’adozione.
Il filo conduttore è che la geopolitica del 2026 non va gestita come un’eccezione da contenere, ma come un parametro strutturale da incorporare nella progettazione stessa del programma travel — dal network alla policy, dal procurement alla tecnologia.
Fonti principali
- GBTA, Global Business Travel Continues but Confidence Drops Sharply as Conflict, Costs & Complexity Reshape the 2026 Outlook (aprile 2026) — gbta.org
- Business Travel Show Europe / BTN Group, sondaggio su 192 travel manager (maggio 2026) — traveldailynews.com, ftnnews.com
- Royal Aeronautical Society, Airlines and the Iran War – a perfect storm? — aerosociety.com
- CNN, The hole in the sky: How Middle East airspace closures are reshaping global aviation (marzo 2026)
- Aerospace Global News, Airfares could rise as Middle East conflict drives soaring airline costs (marzo 2026)
- Morgan Stanley, Corporate Travel Trends 2026: Clear Skies if Headwinds Hold
- FCM Travel, 8 corporate travel trends 2026
- FACTS Event, The End of Cheap Travel? Why Corporate Travel RFPs Are Entering a New Era (giugno 2026)
- Safe Airspace – Conflict Zone & Risk Database (aggiornamento luglio 2026)
