Il comparto dei veicoli d’impresa rappresenta una leva strategica fondamentale che merita di essere valorizzata attraverso un intervento normativo e strutturale mirato. Con la graduale conclusione dei tradizionali sussidi statali all’acquisto diretto per i privati, le associazioni di categoria ANFIA, ANIASA, Motus-E e UNRAE hanno avanzato una proposta congiunta indirizzata alla Presidenza del Consiglio dei Ministri e al Ministero dell’Economia e delle Finanze, volta a ridefinire radicalmente il sistema di tassazione legato alle vetture aziendali. L’iniziativa poggia sull’urgenza di colmare un divario storico che penalizza il mercato italiano: nel nostro Paese, infatti, il canale delle immatricolazioni intestate alle aziende si attesta appena al di sotto della soglia del trenta percento, a fronte di una media continentale che nell’Unione Europea vola attorno al sessanta percento. Questo scarto non rallenta soltanto l’adozione su larga scala delle motorizzazioni elettriche pure e ibride plug-in, ma rallenta l’intero processo di svecchiamento di un parco circolante tra i più vetusti d’Europa, bloccando di riflesso l’alimentazione del successivo mercato dell’usato con modelli efficienti e a basse emissioni.

Obiettivi industriali, sostenibilità dei conti pubblici e il nodo della ricarica domestica

La strategia delineata dalle quattro associazioni si inserisce in un quadro normativo comunitario particolarmente attento alla decarbonizzazione e alla competitività industriale, recependo le linee guida tracciate da Bruxelles attraverso provvedimenti di respiro europeo quali il Clean Corporate Vehicles Regulation, l’Industrial Accelerator Act e l’Electrification Action Plan. La proposta avanzata al Governo italiano è stata concepita per garantire la massima sostenibilità finanziaria per i conti dello Stato, rivelandosi al contempo immediatamente cantierabile in vista della prossima Legge di Bilancio. L’impegno economico stimato ammonta a 515 milioni di euro complessivi, un investimento capace di stimolare l’immatricolazione di circa 400.000 veicoli ecologici — sia a zero che a basse emissioni — nel triennio compreso tra il 2027 e il 2029.

All’interno del documento programmatico trova spazio un correttivo di particolare rilevanza pratica per i driver: la richiesta di rimuovere l’attuale penalizzazione fiscale che grava sulla ricarica energetica effettuata nell’abitazione del dipendente. Gestire il rifornimento elettrico domestico presenta tuttora complessità fiscali assenti nelle ricariche eseguite presso i presidi aziendali; eliminare questo ostacolo normativo comporterebbe un esborso per le casse pubbliche inferiore ai due milioni e mezzo di euro, sbloccando un nodo cruciale nella gestione quotidiana delle flotte a trazione alternativa.

Una congiuntura europea favorevole e le prospettive per la prossima Legge di Bilancio

Il tempismo con cui viene avanzata la richiesta trova un solido appoggio nelle recenti aperture deliberate dalle istituzioni comunitarie. L’applicazione della cosiddetta clausola di flessibilità da parte di Bruxelles offre infatti un margine di bilancio ideale per finanziare investimenti strutturali orientati alla riduzione delle emissioni nocive e alla transizione ecologica. Secondo le sigle promotrici, le risorse necessarie per coprire il fabbisogno triennale possono essere attinte proprio dagli spazi fiscali riconosciuti dalla Commissione Europea, rendendo l’intervento perfettamente attuabile già a partire dal prossimo ciclo di bilancio statale.

L’obiettivo condiviso è trasformare radicalmente il ruolo delle vetture d’impresa, facendole evolvere da segmento marginale a vero e proprio propulsore dell’elettrificazione nazionale. Incrementare la presenza di tecnologie avanzate nelle flotte produce infatti un effetto moltiplicatore a cascata: al termine del contratto di locazione o di utilizzo aziendale, questi mezzi alimenteranno il mercato dei veicoli di seconda mano, mettendoli a disposizione di una platea più ampia di acquirenti e democratizzando l’accesso alla mobilità pulita. ANFIA, ANIASA, Motus-E e UNRAE restano in attesa di un confronto diretto con l’esecutivo per definire i dettagli operativi, con l’auspicio di inaugurare una nuova fase di stabilità, competitività e rinnovamento per l’intera filiera automotive del Paese.

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Il mobility management è passato da tema “tecnico” per addetti ai lavori a leva strategica per HR, sustainability manager e direzioni generali. Tra obblighi normativi, PSCL, nomine e scadenze, però, la confusione è ancora tanta. Si avvicina la fine dell’anno e il termine per presentare il Piano degli Spostamenti Casa-Lavoro si avvicina irrimediabilmente. È il momento di chiarire anche gli ultimi dubbi. Ecco le domande più frequenti sul mobility management con risposte approfondite e riferimenti normativi ufficiali.

Cosa prevede il Decreto Interministeriale n. 179 del 12 maggio 2021?

Il Decreto Interministeriale n. 179 del 12 maggio 2021, pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 26 luglio 2021, è oggi il riferimento normativo principale per il mobility management aziendale. È stato adottato dal Ministero della Transizione Ecologica (oggi Ministero dell’Ambiente e della Sicurezza Energetica) insieme al Ministero delle Infrastrutture e della Mobilità Sostenibili, in attuazione dell’art. 229, comma 4, del D.L. 34/2020 (Decreto Rilancio). Il decreto disciplina in modo organico le figure del mobility manager aziendale e del mobility manager d’area, definendone compiti, modalità di nomina e funzioni di raccordo con i Comuni. Ma soprattutto introduce l’obbligo per determinate imprese di adottare il Piano degli Spostamenti Casa-Lavoro (PSCL), stabilendone struttura, contenuti minimi e tempistiche di trasmissione.

Non si tratta di una norma “di principio”: il decreto entra nel merito delle analisi da svolgere, delle misure da proporre, del coordinamento con il territorio e della necessità di monitorare nel tempo i risultati raggiunti. In altre parole, trasforma il mobility management in un processo strutturato e documentabile, non in un adempimento formale.

A che tipo di aziende si applica il Decreto Interministeriale n. 179 del 12 maggio 2021?

Il decreto si applica alle imprese e alle pubbliche amministrazioni con singole unità locali con più di 100 dipendenti, ubicate in capoluoghi di Regione, Città metropolitane, capoluoghi di Provincia oppure in Comuni con popolazione superiore a 50.000 abitanti. Questo significa che non conta solo il numero complessivo di dipendenti dell’azienda, ma il numero per singola sede operativa. Un’azienda con 500 dipendenti distribuiti in cinque sedi da 100 ciascuna potrebbe rientrare nell’obbligo se tali sedi sono situate nei Comuni indicati dalla norma. L’obiettivo del legislatore è chiaro: intervenire dove la pressione sulla mobilità urbana è più alta, collegando la pianificazione aziendale alla pianificazione comunale. In questo quadro, il mobility manager aziendale diventa un interlocutore stabile del mobility manager d’area nominato dal Comune. È importante sottolineare che molte aziende, anche quando non obbligate, stanno comunque adottando il PSCL per ragioni ESG, per migliorare il proprio rating di sostenibilità o per partecipare a bandi pubblici legati alla mobilità sostenibile.

Il Decreto Ronchi del 1998 sul Mobility Management è ancora valido?

Il cosiddetto “Decreto Ronchi”, ovvero il Decreto del Ministero dell’Ambiente del 27 marzo 1998 (pubblicato in G.U. n. 179 del 3 agosto 1998), è stato il primo testo a introdurre in Italia la figura del mobility manager aziendale. Formalmente non è stato abrogato, ma è stato superato e integrato dalla normativa più recente, in particolare dal D.L. 34/2020 e dal Decreto Interministeriale n. 179/2021. Il decreto del 1998 prevedeva l’obbligo di nominare un mobility manager per imprese e enti con più di 300 dipendenti per singola unità locale (o 800 complessivi), ma nel tempo l’obbligo è stato rimodulato. Oggi la disciplina di riferimento è quella del 2021, che ha abbassato la soglia a 100 dipendenti per le unità locali nei Comuni sopra i 50.000 abitanti. Il Decreto Ronchi resta una tappa fondamentale nella storia del mobility management italiano, ma non può più essere considerato il riferimento operativo principale.

Sono previste sanzioni se le aziende non si dotano di Mobility Manager?

Questa è una delle domande più frequenti. Il Decreto n. 179/2021 non prevede sanzioni amministrative pecuniarie esplicite per la mancata nomina del mobility manager. Tuttavia, l’obbligo resta tale e la mancata ottemperanza può avere conseguenze indirette. In primo luogo, l’assenza di nomina può essere rilevata in sede di controlli amministrativi o ispettivi, soprattutto nei contesti in cui il Comune richiede l’elenco delle aziende obbligate. In secondo luogo, l’inosservanza può incidere negativamente su rapporti con enti pubblici, su procedure autorizzative o su bandi che richiedano il rispetto della normativa ambientale. Va inoltre considerato il crescente peso dei criteri ESG e della rendicontazione di sostenibilità, in particolare per le grandi imprese soggette alla normativa europea sulla rendicontazione non finanziaria (Direttiva 2014/95/UE e successive evoluzioni). Non essere compliant su un obbligo di mobilità sostenibile può diventare un elemento critico in termini reputazionali. In sintesi: non c’è una multa automatica, ma ignorare l’obbligo non è una scelta neutra.

Quali competenze deve avere il Mobility Manager aziendale?

Il decreto del 2021 non impone un titolo di studio specifico, ma richiede competenze adeguate in materia di mobilità sostenibile, organizzazione aziendale e analisi dei dati. Nella pratica, il mobility manager deve essere in grado di leggere flussi di traffico, interpretare questionari interni, dialogare con HR e con i mobility manager d’area. Non basta conoscere il trasporto pubblico: servono competenze trasversali in project management, comunicazione interna, normativa ambientale e analisi statistica. Il PSCL non è un documento descrittivo, ma un piano operativo con obiettivi, indicatori e monitoraggio. In molte realtà il ruolo viene assegnato a figure interne già operative in ambito HSE, sustainability o HR. Tuttavia, senza formazione specifica, il rischio è di produrre un piano generico e poco incisivo. Quindi, la figura ideale è quella di un professionista capace di integrare mobilità, sostenibilità e organizzazione aziendale in una visione strategica di medio periodo.

Quali attività svolge il Mobility Manager aziendale?

Il mobility manager aziendale analizza gli spostamenti casa-lavoro dei dipendenti, individua criticità e propone soluzioni per ridurre l’uso dell’auto privata individuale. Questo significa somministrare questionari, elaborare dati, valutare accessibilità della sede e proporre misure come car pooling, incentivi al TPL, bike to work o smart working. Ma il lavoro non si esaurisce nella redazione del PSCL. Il mobility manager deve monitorare nel tempo l’efficacia delle misure adottate, aggiornare il piano e coordinarsi con il Comune. È un ruolo dinamico, che richiede capacità di comunicazione interna e coinvolgimento attivo dei dipendenti. In molte aziende il mobility manager diventa un punto di riferimento per politiche di welfare, gestione parcheggi e flessibilità oraria. È una figura ponte tra sostenibilità ambientale e organizzazione del lavoro.

Come deve essere strutturato il Piano Spostamenti Casa-Lavoro?

L’art. 7 del Decreto Interministeriale n. 179 del 12 maggio 2021 stabilisce che il piano debba partire da un’analisi dettagliata dello stato di fatto, fondata su dati oggettivi e rilevazioni interne. Questo significa somministrare questionari strutturati ai dipendenti, analizzare provenienze geografiche, orari di ingresso e uscita, modalità di trasporto utilizzate, disponibilità di parcheggi e infrastrutture ciclabili.

La prima parte del PSCL è quindi una vera e propria mappatura della domanda di mobilità aziendale. Non basta sapere quanti dipendenti arrivano in auto: occorre comprendere distanze percorse, tempi medi di viaggio, costi sostenuti, eventuali barriere all’utilizzo del trasporto pubblico o della mobilità dolce. A questa analisi deve affiancarsi una valutazione dell’offerta di trasporto esistente, considerando linee TPL, stazioni ferroviarie, piste ciclabili, servizi di sharing mobility e infrastrutture di ricarica elettrica presenti nell’area.

Solo dopo questa doppia fotografia – domanda e offerta – si passa alla parte strategica del piano: la definizione delle misure di intervento. Il decreto richiede che le azioni siano concrete e accompagnate da obiettivi misurabili. Questo significa indicare target chiari, come la riduzione percentuale dell’uso dell’auto privata individuale o l’aumento dell’utilizzo del trasporto pubblico entro un determinato arco temporale. Le misure possono includere riorganizzazione degli orari, promozione dello smart working, incentivi economici, car pooling aziendale, bike to work o gestione più efficiente della sosta.

Un elemento spesso trascurato, ma fondamentale, è il sistema di monitoraggio. Il PSCL deve prevedere indicatori di performance e modalità di aggiornamento periodico. Non è un documento statico: va rivisto ogni anno e adattato ai cambiamenti organizzativi, come nuove assunzioni, trasferimenti di sede o modifiche negli orari di lavoro. Senza monitoraggio, il piano resta una dichiarazione di intenti priva di efficacia reale.

A chi e quando deve essere inviato il PSCL?

Il PSCL deve essere trasmesso entro il 31 dicembre di ogni anno al Comune territorialmente competente, che a sua volta lo integra nelle proprie politiche di mobilità. La trasmissione avviene secondo le modalità indicate dal Comune, spesso tramite PEC o piattaforme dedicate. È fondamentale rispettare la scadenza per evitare richieste di integrazione o segnalazioni. Il piano deve essere aggiornato periodicamente, soprattutto in caso di variazioni significative nell’organizzazione aziendale o nel numero di dipendenti. Non è un adempimento “una tantum”, ma un documento vivo che accompagna l’evoluzione dell’impresa. In un contesto urbano sempre più regolato da ZTL, politiche di decarbonizzazione e obiettivi climatici europei, il PSCL rappresenta lo strumento attraverso cui l’azienda dimostra il proprio contributo concreto alla mobilità sostenibile.

Sono previste sanzioni se un’azienda non comunica il PSCL?

Ma il punto più delicato è un altro: le conseguenze indirette. In caso di partecipazione a bandi pubblici, richieste di contributi per flotte aziendali elettriche, incentivi per infrastrutture di ricarica o progetti di mobilità sostenibile, la mancanza del PSCL può comportare esclusione o penalizzazioni in fase di valutazione. Sempre più avvisi pubblici richiedono espressamente la conformità alla normativa ambientale e alla disciplina sul mobility management.

C’è poi un tema reputazionale e di compliance ESG. In un contesto in cui le aziende sono chiamate a rendicontare le proprie politiche ambientali – anche alla luce della Direttiva 2014/95/UE e delle più recenti evoluzioni europee sulla rendicontazione di sostenibilità – non essere in regola con un obbligo specifico sulla mobilità casa-lavoro può diventare un elemento critico nei report non finanziari e nelle due diligence.

Inoltre, il PSCL è lo strumento attraverso cui l’azienda entra in relazione con il Comune rispetto a ZTL, Piani Urbani della Mobilità Sostenibile (PUMS), restrizioni al traffico privato e misure di regolazione della sosta. Non trasmetterlo significa auto-escludersi dal tavolo di confronto, rinunciando alla possibilità di rappresentare esigenze specifiche legate a turnazioni, orari flessibili o particolari criticità logistiche.

Perché rivolgersi a consulenti esterni?

Un PSCL richiede competenze tecniche, capacità di analisi dei dati e conoscenza approfondita del contesto normativo e territoriale. Non si tratta solo di raccogliere informazioni, ma di interpretarle, trasformarle in scenari alternativi e tradurle in misure concretamente attuabili. Un consulente esterno porta prima di tutto metodologia. Sa strutturare correttamente l’indagine interna, evitare bias nei questionari, utilizzare strumenti di analisi statistica e georeferenziazione, stimare impatti ambientali e costruire indicatori di performance coerenti con gli obiettivi aziendali. Questo approccio consente di evitare errori comuni, come sovrastimare l’efficacia di determinate misure o proporre soluzioni non allineate con la reale domanda di mobilità dei dipendenti.

C’è poi un aspetto di benchmark. Un professionista che lavora su più realtà aziendali è in grado di confrontare dati, suggerire buone pratiche già sperimentate in contesti simili e adattarle alla specificità dell’impresa. Questo significa accorciare i tempi decisionali e ridurre il rischio di investimenti inefficaci. Un altro elemento spesso sottovalutato è la neutralità. Quando il PSCL mette in discussione abitudini consolidate – come l’uso sistematico dell’auto privata o la gestione interna dei parcheggi – possono emergere resistenze organizzative. Un consulente esterno ha la distanza necessaria per analizzare criticità, facilitare il dialogo tra reparti e proporre soluzioni basate su dati oggettivi, non su equilibri interni.

n chiave ESG, il valore aggiunto diventa ancora più evidente. Il PSCL non è solo un documento da trasmettere al Comune, ma può essere integrato nei report di sostenibilità, nelle strategie di decarbonizzazione e negli obiettivi ambientali aziendali. Un consulente con competenze in calcolo delle emissioni di CO₂, indicatori ambientali e sistemi di monitoraggio può trasformare il piano in uno strumento di rendicontazione credibile e misurabile. Questo incide sul posizionamento dell’azienda nei confronti di stakeholder, investitori e partner pubblici. Infine, affidarsi a un supporto esterno significa liberare risorse interne. Il mobility manager aziendale può concentrarsi sull’implementazione operativa e sul coinvolgimento dei dipendenti, mentre la parte tecnica e strategica viene costruita con un approccio professionale e strutturato.

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L'articolo Mobility Management FAQ: le domande più ricorrenti proviene da Travel for business.

Gestire la mobilità di chi un ufficio fisso non ce l’ha davvero, o ce l’ha sparso per mezza Italia, è uno di quei puzzle che fa venire il mal di testa a qualsiasi Mobility Manager. Pensa ai tecnici che saltano da un cantiere all’altro, ai commerciali sempre in macchina tra un cliente e l’attesa di un treno, o a chi lavora stabilmente in smart working dal proprio soggiorno. Quando arriva il momento di mettere nero su bianco il Piano Spostamenti Casa-Lavoro (PSCL), ci si trova davanti a un bel grattacapo: come si fa a pianificare gli spostamenti di dipendenti senza sede fissa che, per definizione, una routine casa-ufficio non ce l’hanno per niente?

Come calcolare la soglia dei 100 dipendenti per un PSCL?

Prima di tutto, facciamo chiarezza sui numeri, perché la legge parla chiaro ma richiede un’interpretazione rigorosa per evitare errori di conformità che potrebbero esporre l’azienda a contestazioni o sanzioni. L’obbligo di nominare un Mobility Manager aziendale scatta imperativo per tutte le unità locali che superano la soglia dei cento dipendenti, purché siano ubicate all’interno di comuni con popolazione superiore ai cinquantamila abitanti, di capoluoghi di regione o di provincia, oppure all’interno delle città metropolitane, in stretta conformità con le disposizioni introdotte dal Decreto Rilancio e dal successivo Decreto Interministeriale 179/2021.

Ma la vera domanda che ogni professionista HR e mobility manager si pone è: dove collochiamo i nostri giramondo? La regola d’oro stabilita dalla prassi amministrativa prevede che i lavoratori agili, i consulenti itineranti e i trasfertisti debbano comunque essere conteggiati e associati formalmente alla sede legale o amministrativa di riferimento, ovvero all’unità locale che gestisce concretamente i loro contratti e coordina la loro attività operativa quotidiana. E attenzione a non compiere valutazioni superficiali o a fare sconti nel computo totale del personale: nel calcolo della soglia dei cento addetti rientrano a pieno titolo non soltanto i dipendenti assunti con contratto di lavoro subordinato standard a tempo indeterminato o determinato, ma anche tutte le risorse esterne inserite stabilmente nell’ecosistema aziendale tramite appalti di servizi, i lavoratori in regime di distacco e il personale in comando che gravita attorno a quella specifica unità locale di riferimento. Insomma, i numeri contano tutti, non ammettono zone grigie e pretendono di essere mappati con una precisione millimetrica per costruire un Piano Spostamenti Casa-Lavoro solido, inattaccabile e perfettamente rispondente alla realtà organizzativa dell’impresa.

Smart worker e trasfertisti: profilazione e strategie pratiche per il piano di mobilità

Una volta definiti i confini della platea aziendale, il vero lavoro del mobility manager si sposta sulla strategia pratica, che cambia radicalmente a seconda della tipologia di lavoratore. Prendiamo chi vive di smart working integrale: per loro il tragitto casa-lavoro semplicemente si azzera. Nel PSCL questa non è un’assenza di dati, ma un punto di forza eccezionale, un risparmio netto di emissioni e di traffico urbano che l’azienda può rivendicare con orgoglio tra le sue misure di sostenibilità interna registrando il percorso come azzerato grazie al lavoro agile.

Discorso completamente diverso per i trasfertisti e i tecnici itineranti, come manutentori e venditori. Loro non fanno il classico tragitto pendolare verso la scrivania aziendale, ma si muovono continuamente da casa direttamente verso i clienti, i cantieri o gli impianti da manutenere. Dal punto di vista giuslavoristico, spesso quel viaggio è considerato a tutti gli effetti tempo di lavoro. Qui il piano di mobilità non può concentrarsi sugli orari di ingresso in ufficio, ma deve virare con decisione sulla flotta aziendale. Puntare su veicoli ibridi o elettrici, installare sistemi di telematica avanzata per ottimizzare i percorsi stradali ed evitare i chilometri a vuoto, e fornire strumenti di pagamento elettronico o schede carburante green diventano le uniche vere ancore di salvezza per ridurre l’impatto ambientale di chi macina chilometri per professione.

Infine, ci sono i dipendenti che gravitano attorno a sedi satellite, hub di co-working o uffici territoriali minori. Per loro il tragitto esiste, ma ha dinamiche completamente diverse dai grandi quartier generali, orientandosi verso spostamenti verso sedi non principali. In questo caso, la mossa vincente è tessere una rete di convenzioni locali: accordi mirati con le aziende di trasporto pubblico locale (TPL), incentivi per l’uso della micromobilità elettrica per l’ultimo miglio o la promozione di spazi di lavoro condivisi più vicini alle loro residenze. Dimostrare attenzione verso chi lavora lontano dalla sede centrale non significa soltanto rispettare un obbligo normativo, ma cucire una strategia di welfare su misura che fa sentire ogni dipendente, ovunque si trovi, parte integrante e valorizzata della stessa squadra.

Consigli operativi per il mobility manager: come trasformare la flessibilità in un vantaggio strategico

Per governare con successo la complessità dei lavoratori privi di postazione fissa, il Mobility Manager può adottare alcune soluzioni operative concrete e immediatamente applicabili. In primo luogo, è fondamentale digitalizzare la raccolta dei dati attraverso sondaggi periodici e agili, capaci di mappare i reali spostamenti dei commerciali e dei tecnici sul territorio senza appesantirli con burocrazia inutile. In secondo momento, occorre stringere partnership con operatori di mobilità condivisa e car sharing nazionale, offrendo ai trasfertisti voucher dedicati per i trasferimenti urbani quando si muovono senza l’auto aziendale. Sul fronte della flotta, l’installazione di dispositivi di telematica a bordo non serve solo a monitorare i consumi e ridurre le emissioni, ma permette anche di suggerire ai driver itineranti percorsi alternativi in tempo reale per evitare le aree urbane congestionate. Infine, è consigliabile istituire un canale di ascolto o un help desk dedicato ai dipendenti in smart working o itineranti, per raccogliere feedback sulle loro reali esigenze di mobilità e migliorare continuamente la qualità del Piano Spostamenti Casa-Lavoro.

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Molte aziende si accorgono di avere un problema di mobilità solo quando la spesa aggregata smette di essere leggibile: fornitori diversi in ogni filiale, tariffe negoziate su base individuale, nessun dato consolidato su cui costruire un budget affidabile. A quel punto, la domanda che arriva sul tavolo del management è sempre la stessa: quanto stiamo spendendo davvero in noleggio auto? E perché nessuno riesce a spiegarlo con un numero solo?

Il punto, quindi, va oltre il budget: riguarda la maturità gestionale del programma di mobilità.

Il Mobility Maturity Model descrive esattamente questo percorso: quattro livelli progressivi attraverso cui un’organizzazione passa da una gestione decentralizzata e reattiva a un sistema integrato, capace di generare valore strategico oltre il semplice controllo dei costi. In questo articolo ripercorriamo i quattro livelli del modello, con un focus specifico su come, ad esempio, un accordo strutturato con un operatore come Locauto ed Enterprise Rent-A-Car incida concretamente sul passaggio da un livello all’altro.

Livello 1: Mobilità opportunistica

Al primo livello il noleggio è gestito in modo completamente decentralizzato. Ogni dipendente prenota in autonomia, cercando il prezzo migliore del momento su un sito o su un canale locale, senza alcun coordinamento con il resto dell’organizzazione.

Il risultato è prevedibile: un numero elevato di fornitori diversi, condizioni contrattuali eterogenee, scarsa standardizzazione delle coperture assicurative. E soprattutto, nessun dato aggregato su cui il management possa ragionare. L’azienda non sa quanto spende in mobilità, perché quella spesa è dispersa su decine di rivoli, ciascuno invisibile agli altri.

È un modello che regge finché i volumi restano contenuti. Oltre una certa soglia dimensionale, diventa un rischio operativo e finanziario che l’organizzazione non può più permettersi di ignorare.

Livello 2: Standardizzazione iniziale

Il primo passo verso l’ordine è quasi sempre lo stesso: una travel policy, con l’individuazione di alcuni fornitori preferenziali. È un progresso reale, ma parziale.

Le regole esistono sulla carta, meno nella pratica quotidiana. I mercati e le filiali continuano a comportarsi in modo diverso gli uni dagli altri, e la comunicazione interna resta informale, spesso affidata a un documento condiviso che nessuno consulta davvero. Le fondamenta sono state gettate, ma la struttura non è ancora portante: regge finché non viene messa sotto pressione da una crescita rapida o da un’espansione internazionale su più mercati.

Livello 3: Governance centralizzata

Nel terzo livello, il cambio di passo è netto. L’azienda consolida i volumi presso pochi partner strategici, selezionati non per convenienza occasionale, ma per capacità di ottenere un servizio su scala globale. Contratti, tariffe, standard assicurativi e processi amministrativi vengono armonizzati a livello centrale, mentre una reportistica consolidata permette al management di monitorare spesa e compliance in tempo reale.
In questa fase, l’azienda non rincorre più le criticità ma inizia a prevederle.

È esattamente in questo passaggio che la scelta del partner diventa decisiva. Il problema principale che una governance centralizzata deve risolvere è la variabilità: tariffe che cambiano da mercato a mercato, condizioni assicurative difformi da Paese a Paese, extra imprevisti in fase di restituzione del veicolo. Ogni incoerenza di questo tipo è un punto di fragilità per un programma che si sta appena consolidando.

In questo contesto si inserisce Locauto che dal 2013 è il partner italiano esclusivo del network globale di Enterprise Rent-A-Car, con circa 9.500 uffici di noleggio in oltre 90 Paesi.

Per un Travel o Mobility Manager, questo si traduce in un vantaggio molto concreto: un unico interlocutore contrattuale, un’unica reportistica, un’unica fatturazione, che vale a Milano come a Singapore.

Inoltre, le tariffe e condizioni negoziate valgono tutto l’anno e in tutto il network, il che rende finalmente prevedibile il budget di trasferta. A questo si aggiunge l’integrazione tecnologica: un requisito che ormai un programma di governance centralizzata non può più derogare.

Livello 4: Mobilità strategica integrata

È il livello più evoluto del modello. La mobilità non è più un centro di costo da controllare, ma una leva di business integrata nelle strategie di gestione del capitale umano. Le decisioni sono supportate dall’analisi dei dati raccolti nei livelli precedenti, e la comunicazione interna diventa parte integrante del programma, non un adempimento residuale.

L’attenzione si sposta dal costo della singola trasferta al valore complessivo generato per l’organizzazione. Garantire ai collaboratori standard di servizio costanti ovunque nel mondo – da Dubai a Berlino, da Bangkok a Milano – contribuisce all’employer branding e alla sicurezza operativa, in un momento in cui le aziende competono sempre più sulla capacità di attrarre e trattenere talenti con un’elevata mobilità internazionale.

Non è un caso che i numeri del network Enterprise Rent-A-Car siano di scala globale: presenza in 90 Paesi e oltre 9.500 uffici di noleggio attivi nel mondo. Ma a questo livello di maturità, ciò che conta non sono i numeri in sé. È la certezza operativa che ne deriva.

Infatti, un accordo con Locauto ed Enterprise Rent-A-Car garantisce l’accesso tramite Global Distribution Systems (GDS) e sistemi di procurement aziendale come SAP e Concur, oltre a sistemi di pagamento digitalizzati come Airplus: il noleggio smette così di essere un processo isolato e diventa un dato che dialoga con il resto dell’organizzazione.

Perché la scelta del partner determina la velocità del percorso

Il Mobility Maturity Model è un modello descrittivo e flessibile, che lascia a ogni azienda la libertà di definire tempi e tappe del proprio percorso. Osservando le organizzazioni che riescono a evolvere più rapidamente, emerge però un fattore comune: la scelta del partner di mobilità avviene all’inizio del percorso ed è parte integrante della sua evoluzione.

Affidarsi a un fornitore capace di accompagnare l’azienda dal Livello 2 al Livello 4, senza dover cambiare interlocutore a ogni salto di scala, evita uno degli errori più costosi in questo ambito: ricominciare da zero la negoziazione contrattuale ogni volta che l’organizzazione cresce o si internazionalizza.

Locauto si posiziona esattamente all’incrocio tra i due elementi che un programma di mobilità maturo deve tenere insieme: la conoscenza puntuale del mercato italiano e l’accesso a un network globale attraverso Enterprise Rent-A-Car. Attraverso soluzioni come Mobility for Business, pensata per medie e grandi aziende, e il portale aziendale MyLocauto Business che è un vero e proprio one-touch-point per la gestione di prenotazioni e reportistica, l’azienda e il Travel e Mobility Manager dispongono degli strumenti concreti per attraversare i quattro livelli del modello senza soluzione di continuità.

L’obiettivo va oltre la tariffa più conveniente del momento: significa costruire nel tempo un sistema di mobilità capace di dimostrare, con i dati prima ancora che con le dichiarazioni, il valore generato per l’organizzazione.

Vuoi capire a che livello di maturità si trova oggi il programma di mobilità della tua azienda, e come strutturare un accordo corporate con Locauto ed Enterprise Rent-A-Car? Il team commerciale Locauto è disponibile per un’analisi personalizzata delle tue esigenze di mobilità. Clicca qui per saperne di più!

I.P.
Immagini generata con AI

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Il Piano degli Spostamenti Casa-Lavoro (PSCL) può diventare uno strumento chiave per rafforzare la strategia ESG (Environmental, Social and Governance) dell’azienda. Non un mero obbligo burocratico, quindi, ma una leva concreta per migliorare l’impatto ambientale e il posizionamento sul mercato. Più l’azienda diversifica le opzioni disponibili nel piano della mobilità, più amplia la propria capacità di ridurre le emissioni, migliorare il benessere dei lavoratori e rendersi realmente inclusiva, adattandosi alle diverse abitudini di mobilità dei dipendenti. Un PSCL che funziona non impone un’unica soluzione, ma costruisce un vero e proprio ecosistema di scelte sostenibili.
Vediamo come, in modo chiaro e pratico.

Perché il PSCL è importante per la strategia ESG?

Quando si parla di ESG, spesso si pensa subito a progetti “macro”, come investimenti green o azioni di responsabilità sociale. In realtà, anche la gestione quotidiana degli spostamenti dei dipendenti ha un impatto enorme sulle emissioni di CO₂, sulla qualità della vita e sulla reputazione aziendale.

Integrare il PSCL nella strategia ESG significa inserire la mobilità sostenibile all’interno delle politiche ambientali e sociali dell’azienda. Per esempio, ridurre l’uso dell’auto privata nei tragitti casa-lavoro incide direttamente sull’obiettivo di abbassare l’impronta carbonica. Non solo: offre anche ai dipendenti soluzioni di mobilità più sane, sicure ed efficienti, rafforzando il benessere interno.

Come collegare il PSCL agli obiettivi ambientali aziendali?

Il primo passo è semplice: occorre trattare il PSCL come un tassello della roadmap di sostenibilità. Non basta scriverlo e archiviarlo: bisogna integrarlo nei documenti di rendicontazione ESG, come i bilanci di sostenibilità o i report CSRD.

Un buon esempio? Se la tua azienda ha dichiarato un target di riduzione delle emissioni del 30% entro il 2030, il PSCL può contribuire direttamente a questo obiettivo, grazie a misure concrete come l’introduzione del carpooling aziendale o l’accordo con servizi di navetta collettiva elettrica.

Quali azioni concrete possono rafforzare l’impatto ESG del PSCL?

Molte aziende pensano che basti promuovere un paio di abbonamenti al trasporto pubblico per essere considerate sostenibili. In realtà, per dare davvero valore ESG al PSCL serve un approccio più articolato, che agisca su diversi livelli di mobilità e risponda alle reali esigenze dei dipendenti.

Perché introdurre incentivi economici per chis ceglie mezzi green?

Un primo passo efficace può essere l’introduzione di incentivi economici per chi sceglie mezzi green. Non basta incoraggiare con comunicazioni interne: bisogna rendere conveniente scegliere alternative sostenibili. Un contributo mensile per chi si abbonata al trasporto pubblico, premi o rimborsi chilometrici per chi utilizza biciclette o veicoli elettrici privati sono esempi concreti di come il sostegno economico possa trasformare le buone intenzioni in comportamenti duraturi.

Perché installare colonnine di ricarica elettrica?

Accanto a questo, diventa sempre più strategica l’installazione di colonnine di ricarica elettrica nei parcheggi aziendali. Facilitare l’uso di veicoli elettrici significa non solo mettere a disposizione le infrastrutture necessarie, ma anche dimostrare concretamente l’impegno verso la decarbonizzazione. Non bisogna pensare solo ai dipendenti, ma anche a clienti e fornitori, creando un ecosistema più ampio di mobilità green intorno all’azienda.

Perché favorire la sharing mobility?

Un’altra azione che può davvero fare la differenza è la creazione di programmi di micro-mobilità, come il bike sharing aziendale o la disponibilità di monopattini elettrici. Questi strumenti permettono ai lavoratori di coprire il cosiddetto “ultimo miglio” — ad esempio dal parcheggio alla sede o dalla fermata dei mezzi pubblici all’ufficio — in modo agile, veloce ed ecologico. Molte aziende stanno anche installando apposite rastrelliere coperte, spogliatoi e docce per incentivare ulteriormente chi sceglie di muoversi in modo attivo.

Infine, un tassello molto importante riguarda le partnership con operatori di car sharing a emissioni zero. Avere convenzioni aziendali con fornitori di auto elettriche condivise, magari posizionando direttamente dei veicoli nei pressi della sede, offre ai dipendenti una valida alternativa all’uso dell’auto privata. È una soluzione perfetta non solo per i tragitti casa-lavoro, ma anche per esigenze di mobilità lavorativa durante l’orario di servizio, riducendo drasticamente il numero di auto aziendali tradizionali in circolazione.

Come coinvolgere i dipendenti nella strategia PSCL-ESG?

Un PSCL efficace non si impone dall’alto: si costruisce coinvolgendo chi vive ogni giorno gli spostamenti casa-lavoro. Integrare il piano nella strategia ESG significa anche promuovere una cultura aziendale più consapevole e partecipativa.

Un’idea pratica può essere quella di lanciare una “Settimana della Mobilità Sostenibile” aziendale, organizzando eventi, survey, contest premianti per chi adotta modalità di spostamento green. Raccontare poi i risultati nel bilancio di sostenibilità, con dati concreti e testimonianze dirette dei dipendenti, renderà il PSCL parte integrante della reputazione dell’azienda.

Come misurare e raccontare i risultati del PSCL in ottica ESG?

Misurare i risultati è fondamentale. Non basta dire “abbiamo fatto il PSCL”: bisogna raccontare quanto CO₂ è stata risparmiata, quante auto in meno circolano, quanto tempo è stato guadagnato sui tragitti.

Integrare questi dati nei report ESG o negli aggiornamenti annuali agli stakeholder rafforza la credibilità dell’azienda. Ad esempio, se grazie al piano gli spostamenti green sono aumentati del 15%, questo è un risultato che merita di essere comunicato con orgoglio.

Utilizzare dashboard intuitive e strumenti di monitoraggio continuo, come app aziendali o portali dedicati, aiuta a mantenere alta l’attenzione sul tema e a dimostrare che il PSCL è molto più di un documento obbligatorio: è una scelta strategica, misurabile e capace di creare valore.

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A partire dalle 12 del 22 settembre, i cittadini italiani e i condomìni possono inoltrare le istanze per ottenere il rimborso statale destinato all’acquisto e alla messa in opera di dispositivi di ricarica per veicoli a trazione elettrica. Gestita per conto del Ministero delle Imprese e del Made in Italy per il tramite della piattaforma telematica di Invitalia, il bonus colonnine elettriche 2026 si inserisce nel quadro programmatico pluriennale delineato per il settore automotive, vantando una dotazione finanziaria complessiva pari a 68 milioni di euro suddivisa in tranche annuali: quindici milioni di euro per l’annualità 2026, quindici milioni per ciascuna annualità dal 2027 al 2029 e otto milioni di euro per l’anno 2030. Il testo normativo di riferimento affonda le radici nel DPCM del 10 giugno 2026, registrato dalla Corte dei conti il 25 giugno 2026, pubblicato sul sito del MIMIT il 26 giugno 2026 e inserito nella Gazzetta Ufficiale n. 155 del 7 luglio 2026, oltre ai decreti direttoriali attuativi dell’11 settembre 2026 che regolano termini, controlli e procedure di erogazione. Come evidenziato dai vertici istituzionali, l’iniziativa del bonus colonnine domestiche 2026 non persegue unicamente l’obiettivo di agevolare l’utenza privata nella transizione energetica, ma intende valorizzare la filiera produttiva interna, considerando che oltre la metà delle apparecchiature tecnologiche di nuova generazione installate sul territorio nazionale viene fabbricata direttamente all’interno dei confini italiani.

A chi spetta il contributo e quali spese risultano ammissibili

L’agevolazione statale copre l’80% delle spese globali affrontate per la compravendita e l’installazione materiale delle infrastrutture, ponendo un tetto massimo di rimborso pari a 1.500 euro per ogni singola persona fisica richiedente. Tale soglia limite si innalza sensibilmente fino a 8.000 euro qualora gli interventi di posa in opera interessino le aree, gli spazi e le parti di uso comune all’interno degli edifici condominiali. Possono accedere legittimamente al beneficio esclusivamente le persone fisiche residenti stabilmente nel Paese e i condomìni regolamentati dalle norme del Codice Civile. La normativa esclude tassativamente i titolari di ditte individuali e le società commerciali, per le quali il Ministero dell’Ambiente e della Sicurezza Energetica prevede differenti forme di sostegno nell’ambito del PNRR. Ciascun soggetto beneficiario ha facoltà di presentare una sola domanda di contributo; tuttavia, qualora la prima istanza risulti improcedibile, è consentito inoltrare una sola ulteriore domanda entro il 31 gennaio 2027, nei limiti delle risorse finanziarie disponibili, oltre la quale non saranno ammesse ulteriori richieste. 

Il perimetro delle spese rimborsabili comprende non soltanto il costo vivo delle colonnine o dei dispositivi wall box di fabbrica e di potenza standard, ma abbraccia anche i lavori elettrici complementari, le opere murarie indispensabili, i sistemi di monitoraggio, i compensi per la progettazione e la direzione tecnica, i collaudi, gli oneri per la sicurezza e i costi vivi di allacciamento alla rete mediante l’attivazione di un nuovo punto di prelievo.

Requisiti tecnici delle colonnine domestiche

Le colonnine o le wall box oggetto del contributo devono obbligatoriamente essere nuove di fabbrica e caratterizzate da una potenza di tipo standard. Una volta completata l’installazione, l’infrastruttura deve rispettare precisi criteri di destinazione d’uso: nel caso delle persone fisiche deve essere a esclusivo uso privato e non accessibile al pubblico, mentre nel caso dei condomìni deve essere destinata all’utilizzo collettivo dei condòmini e parimenti non accessibile al pubblico. Le spese ammissibili al beneficio comprendono l’acquisto e la messa in opera dei dispositivi di ricarica, gli impianti elettrici connessi, le opere edili strettamente necessarie, gli impianti e i dispositivi dedicati al monitoraggio, i costi di progettazione, la direzione dei lavori, le spese per la sicurezza e i collaudi, nonché i costi per l’effettiva connessione alla rete elettrica tramite l’attivazione di un nuovo POD (point of delivery). Il contributo non può in alcun modo essere richiesto in via preventiva prima di aver sostenuto la spesa e installato il dispositivo, e sono severamente escluse le spese saldate in contanti, poiché tutti i pagamenti devono essere tracciabili ed effettuati tramite bonifico bancario, SEPA Credit Transfer, carta di credito o carta di debito intestate al beneficiario ed eseguite da un conto corrente a lui intestato.

Procedura telematica, finestre temporali e dotazioni finanziarie annuali

Le spese e le installazioni per essere ritenute valide devono essere completate entro periodi temporali circoscritti in base all’annualità: dal 26 giugno 2026 al 31 dicembre 2026 per l’annualità 2026; dal 1° gennaio al 31 dicembre di ciascun anno per le annualità dal 2027 al 2029; e dal 1° gennaio al 31 marzo 2030 per l’annualità finale del programma. Per inoltrare l’istanza tramite la piattaforma online, alla quale si accede mediante SPID, CIE o CNS, è obbligatorio allegare una documentazione tecnica e amministrativa completa a pena di inammissibilità. Per le persone fisiche occorrono il codice fiscale e il documento d’identità del richiedente, le fatture elettroniche in formato XML scaricabili dall’area riservata dell’Agenzia delle Entrate (oppure fatture analogiche accompagnate da idonea documentazione che comprovi l’esonero normativo del fornitore), gli estratti del conto corrente bancario che attestino i pagamenti tracciati (o in alternativa la richiesta di emissione dell’estratto conto inviata all’istituto di credito unita a una lista movimenti con timbro e firma del funzionario bancario su ogni pagina), la relazione finale dell’investimento, la dichiarazione di conformità dell’impianto rilasciata dall’installatore abilitato ai sensi del DM 37/2008, i dati del conto corrente per l’accreditamento e un indirizzo PEC attivo per l’intera durata del procedimento. Per i condomìni, oltre ai documenti di spesa, alla relazione finale e alla conformità, è richiesto il codice fiscale del condominio, il documento d’identità dell’amministratore pro tempore (o del condomino delegato per stabili fino a otto partecipanti) con la dichiarazione di possesso dei requisiti di cui all’articolo 71-bis delle disposizioni di attuazione del Codice Civile, e la delibera assembleare di autorizzazione dei lavori corredata dalla dichiarazione dell’amministratore che attesti la mancata impugnazione della delibera nei termini previsti dall’articolo 1137 del Codice Civile. Eventuali chiarimenti di carattere generale sulle disposizioni attuative possono essere richiesti contattando Invitalia tramite l’apposito modulo online o telefonando al numero verde gratuito 800 77 53 97 (attivo dal lunedì al venerdì dalle 9:00 alle 18:00).

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Garantire pari opportunità di accesso alla mobilità aziendale è un obiettivo che non può più essere rimandato, soprattutto in un’ottica di inclusione dei dipendenti con disabilità o con esigenze specifiche tutelate dalla Legge 104. Spesso le strategie di Mobility Management si concentrano su efficienza, sostenibilità ambientale e riduzione dei costi, trascurando però una componente fondamentale: l’accessibilità. Eppure, rendere accessibile il tragitto casa-lavoro per chi vive una condizione di fragilità non è solo una questione normativa, ma una scelta di civiltà che può rafforzare il senso di appartenenza dei lavoratori e migliorare il clima aziendale. L’obiettivo è facilitare lo spostamento dei dipendenti che hanno diritto alla Legge 104 e benefici per l’accesso al lavoro.

Il ruolo del Mobility Manager tra flessibilità e agevolazioni 104

I mobility manager sono chiamati a progettare soluzioni che tengano conto delle reali necessità dei lavoratori, senza cadere nella tentazione di applicare regole uguali per tutti. La Legge 104 riconosce il diritto a permessi retribuiti, orari flessibili e supporti dedicati per le persone con disabilità o per chi presta assistenza familiare. Ma quando si parla di mobilità, tutto questo si traduce in un’esigenza ancora più articolata: permettere ai dipendenti di accedere alla sede di lavoro in tempi e modalità compatibili con il loro benessere fisico e psicologico. È qui che entra in gioco la personalizzazione degli spostamenti, magari prevedendo soluzioni su misura, navette dedicate o permessi di accesso in ZTL per veicoli adattati. Un piano di spostamenti casa-lavoro che ignora questi fattori rischia di diventare discriminatorio, anche se non esplicitamente.

Chi ha diritto alla Legge 104 ha bisogno di accessibilità concreta

Non sempre le barriere sono fisiche: per molti lavoratori con disabilità, gli ostacoli sono logistici, organizzativi o legati alla scarsa interoperabilità tra mezzi pubblici. Un parcheggio troppo lontano dall’ingresso aziendale, una navetta senza sollevatore, un orario di entrata incompatibile con i ritmi della terapia: sono tutte condizioni che limitano la libertà di scelta del lavoratore e compromettono la sua performance. I mobility manager devono essere consapevoli che l’accessibilità non è un’eccezione da gestire, ma un parametro da integrare sistematicamente in tutte le fasi del PSCL (Piano Spostamenti Casa-Lavoro). La progettazione di itinerari accessibili deve tenere conto non solo delle barriere strutturali, ma anche di quelle sociali e culturali, garantendo piena dignità a ogni tipo di fragilità.

Tecnologie assistive e strumenti digitali al servizio dell’equità

La digitalizzazione può diventare una potente alleata dell’inclusione, ma solo se impiegata con consapevolezza.Applicazioni per la geolocalizzazione dei percorsi accessibili, software che consentono la prenotazione di posti riservati sui mezzi aziendali, o sistemi di comunicazione alternativa per chi ha disabilità sensoriali: sono tutte tecnologie già disponibili ma spesso poco sfruttate nei contesti aziendali. Un mobility manager aggiornato dovrebbe conoscere queste soluzioni e integrarle in modo fluido nella propria strategia di mobilità. Inoltre, l’analisi dei dati può aiutare a monitorare la qualità dell’accesso ai servizi per i dipendenti con 104, evitando che restino ai margini delle policy aziendali. La tecnologia, insomma, può essere un fattore di equità, ma richiede una regia consapevole e orientata alla persona.

Collaborazione con HR e Ufficio Disabilità: la governance dell’inclusione

Progettare una mobilità realmente inclusiva non può essere un’azione isolata. È necessario attivare una sinergia stabile tra il mobility manager, le risorse umane e – se presente – l’Ufficio Disabilità o il medico competente aziendale. Solo attraverso un dialogo continuo è possibile individuare i bisogni, rispettare la riservatezza e intervenire in modo tempestivo. Le policy aziendali devono riflettere una cultura dell’inclusione concreta, che non si limiti alla gestione dei permessi, ma abbracci ogni fase dell’esperienza lavorativa. Prevedere protocolli condivisi, momenti di formazione e strumenti di ascolto attivo può aiutare a evitare rigidità dannose e garantire l’equilibrio tra esigenze individuali e obiettivi organizzativi. La mobilità in azienda, in questo quadro, diventa un indicatore chiave di quanto l’impresa sia davvero inclusiva.

Una consulenza può fare la differenza

Costruire una strategia di mobilità equa per tutti, inclusi i dipendenti con Legge 104, è un percorso complesso ma possibile. Richiede competenze trasversali, sensibilità, aggiornamento normativo e capacità di ascolto. Per questo motivo, affidarsi a un servizio di consulenza specializzata può essere la chiave per evitare errori, anticipare i bisogni e trasformare la mobilità in uno strumento di inclusione attiva. Su Travel for Business puoi richiedere un supporto su misura per progettare il tuo PSCL in modo accessibile, efficace e sostenibile. Perché in mobilità, come in azienda, nessuno deve restare indietro.

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Naturalmente l’attenzione delle aziende tende a concentrarsi esclusivamente sulla produttività all’interno dei confini fisici dell’ufficio o sulla gestione formale delle trasferte professionali e, spesso solo per obbligo normativo, sui tragitti quotidiani dell’organico. Tuttavia, esiste una dimensione quotidiana che incide profondamente sul benessere psicofisico di una categoria di dipendenti, sul clima aziendale e persino sull’efficienza operativa complessiva dell’impresa: il tragitto casa-lavoro delle neo-mamme. Il tempo trascorso lungo questo percorso pendolare non rappresenta più un semplice intervallo neutro tra le mura domestiche e la scrivania, ma si è trasformato in un indicatore critico di stress, stanchezza e consumo energetico particolarmente sollecitante per queste donne.

Il momento del rientro alla scrivania dopo il periodo di maternità rappresenta per moltissime donne un punto di svolta radicale. econdo quanto emerge da una ricerca promossa da Anker eufy e focalizzata sulle esperienze delle lavoratrici neo-mamme, l’arrivo di un figlio modifica in modo marcato la percezione del proprio percorso professionale per l’ottantacinque per cento delle intervistate. La quotidianità subisce un’accelerazione e un ribaltamento di prospettiva tali che quasi tre lavoratrici su quattro arrivano a contemplare l’ipotesi di ridimensionare l’orario di impegno, di intraprendere una transizione verso una mansione differente, di abbandonare temporaneamente l’impiego o di ricercare soluzioni contrattuali caratterizzate da maggiore agilità. La conciliazione tra i tempi della famiglia e le scadenze del business, unita alla gestione pratica dell’allattamento e alla ricerca di un equilibrio sostenibile, si confermano come le vere grandi sfide che le organizzazioni e le professioniste devono affrontare in questa delicata fase di transizione.

Il 75% vorrebbe una ridefinizione del rapporto con il lavoro

Entrando nel dettaglio dei dati raccolti dall’indagine, circa il 75% delle neomamme ha valutato concretamente di rimodulare il proprio legame con la carriera: il 34% ha preso in considerazione una contrazione dell’orario giornaliero, il 17% ha meditato un cambio di occupazione, il 13% ha valutato le dimissioni, mentre oltre il 10% si è attivato per trovare un’occupazione flessibile. Questo profondo ripensamento, tuttavia, non si traduce affatto nella volontà di estromettersi dal mercato del lavoro o di rinunciare alla propria realizzazione professionale. Al contrario, in uno scenario ideale privo di rigidi vincoli economici o organizzativi, oltre il 70% delle donne continuerebbe a lavorare, chiedendo però condizioni operative rinnovate: il 45% auspica di mantenere la propria posizione beneficiando di una spiccata flessibilità, mentre circa il 26% preferirebbe comprimere temporaneamente il carico lavorativo durante i primissimi anni di crescita del bambino. Soltanto una percentuale inferiore al decimo sceglierebbe di proseguire senza alcuna modifica rispetto al passato, confermando che il modello lavorativo tradizionale rigido non risponde più alle reali necessità delle famiglie moderne.

Gli ostacoli quotidiani e la maggiore flessibilità del tempo

L’attrito principale percepito al momento del rientro in ufficio risiede nella complessità logistica di far coesistere gli impegni professionali con la cura della prole, una criticità segnalata dal quarantadue per cento del campione. Di conseguenza, alla domanda su quali interventi potrebbero agevolare il reinserimento lavorativo, la richiesta prioritaria si concentra sugli strumenti orientati alla flessibilità temporale: oltre sei intervistate su dieci invocano orari elastici, smart working e modalità ibride, il tredici per cento auspica un reinserimento graduale e l’undici per cento richiede sussidi o sostegni economici per asili nido e servizi di babysitting. Un ruolo determinante è giocato anche dal clima aziendale: solamente il 12% delle neo-mamme avverte un supporto elevato da parte del proprio datore di lavoro, mentre ben il 40% dichiara di sentirsi scarsamente o per nulla sostenuta. In questo contesto, come sottolinea Lavinia Fogolari, Marketing Head di Anker, la maternità impone una rivoluzione nella gestione del tempo che richiede ascolto attivo e soluzioni tecnologiche capaci di adattarsi ai ritmi familiari, alleggerendo le incombenze quotidiane.

La sfida dell’allattamento sul luogo di lavoro tra vincoli organizzativi e innovazione tecnologica

Un capitolo particolarmente complesso del rientro professionale è rappresentato dalla gestione dell’allattamento, che per circa due terzi delle neo-mamme si scontra con barriere di natura squisitamente organizzativa e logistica piuttosto che con una carenza di volontà personale. Quasi il 30% del campione individua l’ostacolo principale nella difficoltà di coordinare pause, spostamenti e orari lavorativi, oltre il 20% lamenta la carenza di tempo effettivo durante la giornata e il 17% segnala la totale assenza di spazi adeguati e riservati nei luoghi di lavoro. Questa rigidità strutturale produce effetti tangibili: oltre il 30% delle donne giudica l’allattamento fondamentale ma estremamente difficile da coniugare con i ritmi d’ufficio, e una percentuale analoga di madri che avrebbero voluto proseguire l’esperienza si è vista costretta a ridurla o a interromperla anticipatamente.

Integrando l’analisi sull’impatto della maternità nel vissuto professionale, emergono ulteriori dettagli significativi legati non solo alle percentuali statistiche già esaminate, ma anche alle specifiche dichiarazioni istituzionali e alle risposte tecnologiche concepite per agevolare la transizione delle lavoratrici. Approfondendo il quadro delineato da Lavinia Fogolari, Marketing Head di Anker, emerge con forza come il tema dell’allattamento si intrecci in modo indissolubile con la ricerca di autonomia e flessibilità organizzativa. Per molte professioniste, poter gestire l’estrazione e l’allattamento in serenità richiede la disponibilità di strumenti tecnologici lineari e semplici da integrare nella routine quotidiana, specialmente durante le prime fasi del rientro in ufficio, dove ogni minuto guadagnato rappresenta un valore prezioso per la conciliazione dei tempi di vita.

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L’intensificarsi degli eventi meteorologici estremi e la crescente frequenza di criticità climatiche legate ai cambiamenti in corso impongono alle aziende e ai mobility manager di dotarsi di protocolli operativi flessibili ed efficaci. Con l’approssimarsi della stagione autunnale e invernale, caratterizzata da piogge intense, temporali improvvisi e allerte diramate dalla Protezione Civile, la gestione degli spostamenti casa-lavoro diventa una priorità strategica per tutelare la sicurezza del personale e mitigare la paralisi della viabilità urbana. Quando le amministrazioni locali dichiarano l’allerta meteo o quando la città si ritrova bloccata da ingorghi straordinari e blocchi della circolazione, il tradizionale schema di pendolarismo basato sull’obbligo di presenza fisica in ufficio mostra tutti i suoi limiti strutturali. Per evitare situazioni di pericolo sulle strade e ridurre lo stress dei lavoratori, le imprese moderne devono saper attivare tempestivamente strategie alternative, trasformando la continuità operativa in un modello di resilienza condivisa che mette al primo posto l’incolumità delle persone. Ecco allora quali protocolli potrebbe suggere il mobility manager se è strettamente necessario guidare durante allerta meteo.

Smart working d’emergenza e flessibilità oraria intelligente

Il primo strumento di intervento immediato a disposizione del mobility manager in caso di avverse condizioni meteorologiche o di blocchi stradali imponenti è rappresentato dalla promozione sistematica e organizzata del lavoro agile d’emergenza. A differenza dello smart working programmato, la versione emergenziale deve essere disciplinata da linee guida preventive che consentano ai dipendenti di passare alla modalità di lavoro da remoto con un semplice preavviso, azzerando la necessità di mettersi alla guida sotto nubifragi o su arterie stradali allagate. Qualora le mansioni aziendali richiedano necessariamente la presenza in sede, una valida alternativa consiste nell’introduzione di fasce orarie di ingresso e uscita altamente flessibili. Consentire al personale di posticipare l’arrivo in ufficio o di anticipare il rientro a casa permette di evitare i momenti di picco in cui le precipitazioni sono più violente o i sistemi di drenaggio urbano collassano, riducendo drasticamente il tempo trascorso bloccato nel traffico pesante e minimizzando i rischi legati alla guida in condizioni di scarsa visibilità.

Mobilità attiva multimodale e alternative al mezzo privato

Nei giorni in cui le previsioni meteo segnalano criticità ma non impediscono del tutto gli spostamenti, l’uso massiccio dell’autovettura privata finisce inevitabilmente per aggravare la congestione urbana e aumentare i rischi di sinistrosità stradale. I mobility manager possono incoraggiare una mobilità multimodale più sicura e sostenibile, consigliando l’utilizzo mirato del trasporto pubblico locale pesante, come metropolitane e treni suburbani, che risentono in misura minore degli allagamenti stradali rispetto alla circolazione su gomma. Accanto a ciò, è fondamentale fornire indicazioni pratiche per chi si sposta a piedi o con i mezzi di micromobilità, ricordando l’importanza di indossare dispositivi riflettenti, abbigliamento impermeabile adeguato e di verificare preventivamente lo stato di operatività delle linee di trasporto pubblico attraverso le applicazioni digitali dedicate. Integrare nei piani di mobilità aziendale una mappatura dei percorsi protetti e delle stazioni di scambio intermodale aiuta i dipendenti a compiere scelte consapevoli, evitando le zone della città storicamente più soggette a esondazioni o blocchi della circolazione viaria.

Campagne di comunicazione preventiva e piani di crisis management aziendale

La vera chiave di volta per una gestione impeccabile delle emergenze climatiche risiede nella tempestività e nella chiarezza della comunicazione interna tra l’azienda e i propri collaboratori. Implementare un piano di crisis management specifico per la mobilità significa stabilire a monte canali di allerta rapidi, come notifiche via app aziendali, chat dedicate o email prioritarie, attraverso cui il reparto risorse umane e la mobility function possono diramare indicazioni di sicurezza già nelle prime ore del mattino o addirittura la sera precedente, in base ai bollettini ufficiali della protezione civile. Educare il personale a una cultura della prevenzione e della prudenza riduce l’ansia da prestazione legata al timore di accumulare ritardi ingiustificati, favorendo comportamenti responsabili. In prospettiva climatica, l’adozione di queste contromisure non rappresenta soltanto un obbligo di tutela della salute e sicurezza sul lavoro, ma si configura come un elemento distintivo di cittadinanza d’impresa responsabile, capace di rafforzare la reputazione aziendale e di garantire la continuità del business anche nelle giornate meteorologicamente più complesse.

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L’efficacia di un Piano Spostamenti Casa-Lavoro (PSCL) dipende in larga misura dalla precisione e dalla qualità dei dati raccolti riguardo alle abitudini di viaggio dei dipendenti. Spesso le tradizionali indagini conoscitive basate su questionari statici o moduli cartacei restituiscono fotografie parziali della realtà aziendale; talvolta i quesiti non sono compresi adeguatamente da parte dei dipendenti. Per superare questi limiti strutturali, le aziende più innovative stanno adottando approcci di ingegneria comportamentale e tecnologie digitali basate sulla gamification, trasformando la rilevazione dei flussi di mobilità in un’esperienza interattiva, coinvolgente e premiante. Convertire il tragitto quotidiano tra l’abitazione e l’ufficio in una sorta di competizione positiva permette di stimolare la partecipazione attiva del personale, incentivando l’adozione di soluzioni di trasporto a basse emissioni e garantendo al contempo ai mobility manager una raccolta dati continua, granulare e altamente affidabile. Ecco allora qualche consiglio su come organizzare la raccolta dati con gamification per PSCL.

Mappatura della domanda e ingegneria comportamentale per l’analisi dei flussi di mobilità

Integrare la gamification nelle strategie di mobilità corporale significa molto più di un semplice gioco: si tratta di un vero e proprio sistema strutturato di rilevazione scientifica della domanda di trasporto. Attraverso l’impiego di piattaforme digitali dedicate, le aziende possono mappare con precisione millimetrica i comportamenti di spostamento del proprio personale, raccogliendo informazioni in tempo reale su percorsi, orari, modalità di trasporto utilizzate e chilogrammi di anidride carbonica risparmiati. Software proprietari e algoritmi di analisi avanzata elaborano queste informazioni trasformandole in report strategici dettagliati, che consentono di individuare con esattezza le criticità viarie, i colli di bottiglia nel trasporto pubblico o le potenzialità inespresse per il car pooling e l’uso della bicicletta. Questa mole di dati strutturati costituisce il fondamento indispensabile per redigere un PSCL efficace, capace di giustificare gli investimenti aziendali e di dialogare proficuamente con le istituzioni pubbliche nella pianificazione della mobilità urbana e territoriale.

L’evoluzione tecnologica e la crescente attenzione delle imprese verso i criteri di sostenibilità ambientale ed ecologica stanno spingendo i mobility manager a esplorare confini sempre più avanzati nella gestione dei flussi pendolari. La gamification applicata ai Piani Spostamenti Casa-Lavoro non si limita più alla semplice misurazione dei chilometri percorsi a piedi o in bicicletta, ma si sta integrando profondamente con le piattaforme di welfare aziendale e con i programmi di riconoscimento del merito. Attraverso l’assegnazione di badge digitali, crediti spendibili nei servizi interni all’azienda o forme di premiazione collettiva tra reparti, il dipendente viene costantemente stimolato a riconsiderare le proprie abitudini di viaggio. Questo cambio di prospettiva trasforma la mobilità sostenibile da un obbligo normativo o da una scelta etica astratta a un’esperienza quotidiana gratificante, capace di rafforzare il senso di appartenenza all’organizzazione e di migliorare tangibilmente il clima lavorativo complessivo.

Il legame tra analisi predittiva dei dati e pianificazione urbana partecipata

La mole di dati granulari raccolta tramite le piattaforme di gioco e monitoraggio non rappresenta un valore esclusivo per la singola azienda, ma costituisce una risorsa preziosa per l’intero ecosistema territoriale e cittadino. Quando un’impresa è in grado di tracciare con precisione le abitudini di spostamento, i tempi di percorrenza e le preferenze modali del proprio personale, i mobility manager possono instaurare un dialogo costruttivo e basato su evidenze concrete con le amministrazioni locali e le aziende di trasporto pubblico. Questa sinergia consente di progettare interventi mirati sulla viabilità urbana, come l’istituzione di nuove linee di bus navetta aziendali, il potenziamento delle rastrelliere per biciclette in prossimità dei poli direzionali o la sincronizzazione dei semafori nei nodi critici del traffico. In questo modo, la raccolta dati guidata dalla gamification travalica i confini del perimetro aziendale, diventando il motore propulsore di una mobilità urbana integrata, intelligente e realmente a misura d’uomo.

Il valore di un approccio basato sulla raccolta dati gamificata trova riscontro in progetti di grande rilievo istituzionale e aziendale, come dimostrano le iniziative sviluppate in collaborazione con dicasteri governativi e grandi amministrazioni pubbliche per l’ottimizzazione degli spostamenti pendolari. In questi contesti, l’utilizzo di piattaforme interattive ha permesso non solo di fornire una consulenza strategica mirata all’implementazione di soluzioni innovative di mobilità, ma anche di ridurre drasticamente le emissioni di gas serra legate al traffico veicolare privato dei dipendenti. Il coinvolgimento attivo dei lavoratori attraverso la sfida e il riconoscimento dei meriti ambientali genera un cambiamento culturale duraturo. Il mobility manager dispone così di uno strumento predittivo potente, capace di orientare le politiche di welfare aziendale, di migliorare il benessere organizzativo e di centrare con successo gli obiettivi di sostenibilità ambientale ed efficienza logistica prefissati dall’impresa.

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