Ed eccoci al terzo ed ultimo capitolo del nostro “manuale” su come un coach esperto del settore vede alla mobilità sostenibile oggi e in prospettiva futura. Se guardiamo ad un Piano Spostamento Casa Lavoro (PSCL) solo attraverso i flussi di traffico, stiamo guardando solo metà del quadro. L’altra metà è fatta di emozioni, stress, stanchezza e bisogni familiari. Come ci ha insegnato Daniel Goleman, la vera leadership nasce dall’Intelligenza Emotiva: la capacità di riconoscere e gestire le emozioni proprie e degli altri per orientarle verso un obiettivo comune.  Nel contesto della mobilità aziendale, l’empatia come motore della mobilità sostenibile non è un “optional” gentile, ma una competenza tecnica essenziale per chi vuole davvero cambiare le cose.

La Consapevolezza Sociale del Mobility Manager

Secondo Goleman, l’intelligenza emotiva si fonda sulla consapevolezza sociale. Per un Mobility Manager certificato (UNI 11977), questo significa uscire dall’ufficio e “ascoltare” il territorio. Non si tratta solo di sapere quante persone usano l’auto, ma di capire perché la usano. È il timore di non arrivare in tempo a scuola per i figli? È lo stress accumulato in un’ora di coda che brucia la creatività prima ancora di iniziare a lavorare? È il bisogno di uno spazio privato e silenzioso tra casa e ufficio? Solo attraverso l’ascolto attivo possiamo mappare queste “geografie emotive” e proporre soluzioni che non siano percepite come sacrifici, ma come miglioramenti reali della qualità della vita. 

Il Mobility Manager è, per definizione, un gestore del cambiamento. Goleman identifica nella “Gestione delle Relazioni” la capacità di ispirare e guidare gli altri. Un PSCL efficace richiede una negoziazione continua: con la direzione aziendale per ottenere budget, con gli enti pubblici per migliorare le infrastrutture e con i dipendenti per testare nuove abitudini. Senza empatia, questa negoziazione diventa uno scontro di interessi. Con l’intelligenza emotiva, diventa una co-progettazione. Il manager non “impone” la sostenibilità, ma la “facilita”, rendendo ogni collaboratore protagonista del cambiamento. 

Perché scegliere Ivano Gallino e Travel for business: la soluzione oltre il Software, verso il coaching

Molte aziende vedono il Piano Spostamento Casa Lavoro (PSCL) come l’ennesimo adempimento burocratico. Si concentrano sui dati, sui software e sui chilometri, ma ignorano il fattore che incide davvero sulla produttività: lo stress e le abitudini delle persone. Una mobilità inefficiente non brucia solo carburante, brucia il potenziale dei vostri collaboratori prima ancora che timbrino il cartellino.” 

Io non vi offro solo un documento tecnico conforme al DM 179/201. Vi offro una trasformazione culturale. Utilizzo la ‘lente del coaching’ per analizzare la vostra mobilità aziendale. Mentre i software leggono i dati, io leggo le relazioni e le resistenze al cambiamento. Il mio approccio integra i pilastri della leadership e della performance:

• Abbattiamo le interferenze che frenano il cambiamento (Inner Game).
• Costruiamo fiducia per abilitare una vera flessibilità (Speed of Trust).
• Agiamo con empatia per migliorare il benessere reale dei dipendenti (Intelligenza Emotiva).

Perché in travel for business uniamo due mondi che raramente comunicano:

1. Competenza Tecnica Verticale: Vent’anni di esperienza nel settore trasporti, riconosciuta esperienza sulla mobilità sostenibile, competenze sulla certificazione professionale UNI 11977.
2. Metodologia di Sviluppo Umano: Sono un Business Coach e Formatore iscritto ai registri professionali (AIF, EMCC).

Il nostro metodo ha già ottenuto il Premio Eccellenza per la Formazione nel 2019 e una menzione speciale 2021 della presidente di Giuria per un progetto di territorio di mobilità sostenibile. Non facciamo solo consulenza; creiamo una nuova cultura del movimento.

Lavorando insieme, il vostro PSCL smetterà di essere un file in un cassetto e diventerà:

• Un aumento della Brand Reputation.
• Uno strumento di Retaining e benessere per i talenti.
• Un’ottimizzazione reale dei costi e dei tempi di spostamento.” 

“Siete pronti a trasformare il modo in cui la vostra azienda si muove, partendo dalle persone? Iniziamo con una sessione di ascolto attivo per mappare il potenziale inespresso della vostra mobilità.

Photo credit: Andrea Piacquadio

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Il Regno Unito continua a ridefinire il proprio sistema di ingresso nel Paese, e lo fa con una direzione sempre più chiara: digitalizzazione, controllo e sostenibilità economica. A partire dall’8 aprile 2026, infatti, il costo dell’Electronic Travel Authorisation (ETA) subirà un nuovo aumento, passando da 16 a 20 sterline, con un incremento del 25%. Una variazione che, letta superficialmente, potrebbe sembrare marginale, ma che in realtà rappresenta un tassello preciso di una strategia più ampia portata avanti dal Home Office; cioè rendere il sistema delle frontiere sempre più autosufficiente dal punto di vista finanziario, riducendo il peso sulle finanze pubbliche e trasferendo parte dei costi direttamente sui viaggiatori. Questo approccio, già adottato da altri Paesi con sistemi simili come l’ESTA statunitense, segna un’evoluzione importante anche per chi si occupa di business travel, perché introduce nuove variabili nella pianificazione delle trasferte e nella gestione dei costi aziendali. Il tema non è solo economico, ma riguarda la crescente complessità normativa che le aziende devono affrontare quando organizzano viaggi internazionali.

Come funziona ETA UK

L’ETA, introdotta dal governo britannico come sistema di autorizzazione preventiva all’ingresso, è ormai diventata un passaggio obbligato per i cittadini europei e per molti altri Paesi che prima potevano entrare nel Regno Unito senza visto. Nonostante l’aumento del costo, restano invariati alcuni elementi fondamentali che ne determinano la diffusione e l’utilizzo. L’autorizzazione mantiene una validità di due anni, o fino alla scadenza del passaporto, e consente ingressi multipli con soggiorni fino a sei mesi per motivi di turismo o affari. Questo significa che, per chi viaggia frequentemente per lavoro, l’ETA continua a rappresentare uno strumento flessibile e relativamente semplice da gestire. Tuttavia, il punto critico non è tanto la singola autorizzazione, quanto l’effetto cumulativo di queste modifiche nel tempo. Le aziende si trovano infatti a dover monitorare costantemente aggiornamenti normativi, scadenze e requisiti, con il rischio concreto di errori o ritardi che possono compromettere una trasferta. In questo scenario, il ruolo del travel manager diventa sempre più centrale, perché deve garantire non solo l’organizzazione logistica del viaggio, ma anche la conformità documentale.

Aumenta il costo del visto britannico

L’aggiornamento dell’8 aprile 2026 non riguarda esclusivamente l’ETA, ma si inserisce in un più ampio riallineamento delle tariffe che coinvolge l’intero sistema dei visti britannici. Gli incrementi, mediamente compresi tra il 6% e il 7%, interessano diverse tipologie di permessi, con impatti significativi soprattutto per chi si muove tra Europa e Regno Unito per motivi professionali o di studio. Il visto Standard Visitor, utilizzato dai cittadini di Paesi extra-UE per soggiorni brevi, passa da 127 a 135 sterline, mentre il visto per studio oltre i sei mesi registra un aumento ancora più marcato, arrivando a 558 sterline. Anche i visti di lavoro, come lo Skilled Worker visa, sono interessati da questa revisione, confermando una tendenza che punta a rendere l’accesso al mercato britannico sempre più regolato e selettivo. Questi cambiamenti hanno un impatto diretto sulle politiche aziendali di mobilità internazionale, perché incidono sui costi complessivi delle trasferte e sui tempi di pianificazione. In un contesto in cui il business travel deve già confrontarsi con variabili come inflazione, sostenibilità e sicurezza, l’aumento dei costi burocratici rappresenta un ulteriore elemento di complessità.

L’evoluzione del sistema britannico mette in evidenza un aspetto spesso sottovalutato: la gestione dei visti e delle autorizzazioni diventa una procedura tortuosa ma fondamentale per evitare rischi operativi, ritardi e costi aggiuntivi. Standard come la ISO 31030, dedicati al travel risk management, sottolineano proprio l’importanza di un approccio strutturato alla gestione dei rischi legati ai viaggi aziendali, includendo anche gli aspetti documentali e normativi. L’aumento dei costi e la maggiore complessità delle procedure rendono evidente come le aziende debbano dotarsi di strumenti e competenze adeguate per monitorare costantemente gli aggiornamenti e supportare i propri dipendenti. Non si tratta solo di evitare errori, ma di garantire continuità operativa e tutela del personale, soprattutto in contesti internazionali sempre più regolamentati.

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Photo credit: George Morina

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La velocità della fiducia sostituisce il controllo e la mobilità aziendale accelera: così un PSCL che diventa leva concreta di performance, sostenibilità e benessere organizzativo

Passiamo al secondo capito di questo “manuale” sulla mobilità sostenibile vista dal punto di vista di un coach esperto in materia. Esiste una “tassa invisibile” che molte aziende pagano ogni giorno senza rendersene conto. Questa quota negativa non compare nei bilanci, ma incide pesantemente sulla produttività e sul clima aziendale. Stephen M.R. Covey la chiamava la “tassa sulla fiducia”. Nella gestione dei viaggi d’affari e della mobilità casa-lavoro, questa tassa si manifesta sotto forma di controllo eccessivo, burocrazia paralizzante e resistenza allo smart working. Quando la fiducia è bassa, tutto rallenta e i costi aumentano. Quando la fiducia è alta, la mobilità diventa un acceleratore di risultati. Ecco perché la velocità della fiducia nella mobilità agile è una chiave di volta.

I 4 Pilastri della Credibilità nel PSCL

Per un Mobility Manager, costruire un Piano Spostamento Casa Lavoro (PSCL) non è solo un esercizio tecnico; è un atto di costruzione di credibilità organizzativa. Seguendo il modello di Covey, possiamo declinare la credibilità in quattro pilastri fondamentali:

1. L’Intento: Perché stiamo chiedendo ai dipendenti di cambiare abitudini? Se l’intento percepito è solo il risparmio sui costi o l’adempimento burocratico al DM 179/201, la fiducia calerà. Se l’intento è il reale benessere della persona e la sostenibilità del territorio, la collaborazione sarà naturale.
2. L’Integrità: C’è coerenza tra i valori di CSR (Corporate Social Responsibility) dichiarati sul sito web e le scelte pratiche di mobilità? Un’azienda integra è quella che “cammina come parla”.
3. Le Capacità: Qui entra in gioco la competenza professionale. Un manager certificato secondo la norma UNI 11977 ispira fiducia perché possiede gli strumenti tecnici per analizzare la spesa e ottimizzare i processi.
4. I Risultati: Nulla alimenta la fiducia come i risultati tangibili. Mostrare ai collaboratori quanto tempo hanno risparmiato grazie alla flessibilità o quanta CO2 non è stata emessa valida l’intero progetto.

Depositare nel “Conto Corrente Emozionale”

Ogni volta che concediamo flessibilità oraria o supportiamo un progetto di car pooling basato sulla responsabilità individuale, stiamo effettuando un “deposito” nel conto corrente emozionale dei nostri collaboratori. Se oggi il Business Travel è sempre più complesso e i rischi sono regolati da norme rigorose come la ISO 31030, la fiducia diventa la moneta di scambio più preziosa. Non possiamo controllare ogni singolo chilometro percorso, ma possiamo fidarci delle persone che abbiamo formato e responsabilizzato.

Il valore della relazione oltre l’algoritmo

Oggi il mercato offre numerosi software per la redazione automatizzata del Piano Spostamento Casa Lavoro. Sono strumenti utili per processare dati, ma rischiano di trasformare un progetto di vita in una statistica fredda. La fiducia di cui parla Covey non si trova in un database. Si trova nella capacità del Mobility Manager di ascoltare le reali resistenze e i bisogni dei colleghi. Un software può dirvi quanti dipendenti vivono a 5 km dall’ufficio, ma non vi dirà mai perché hanno paura di lasciare l’auto in garage. Solo la relazione e la credibilità del professionista possono colmare questo divario. Quando il dipendente sente che il piano non è un monitoraggio calato dall’alto, ma un’opportunità costruita insieme, la qualità del dato inserito nel software cambia: diventa reale, onesto, partecipato.

Insomma, il compito del Mobility Manager moderno, certificato secondo la norma UNI 11977, è quello di essere un mediatore culturale prima che un analista di flussi. Dobbiamo nobilitare il PSCL trasformandolo da un semplice output di un software a un patto di fiducia tra azienda e territorio. Perché un’azienda che si fida dei propri collaboratori non ha bisogno di “spingerli” verso la sostenibilità; li ha già messi in condizione di sceglierla. Come ci ha insegnato Covey, la fiducia è l’unica cosa che cambia tutto.

Photo credit: fauxels

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Air France-KLM e Delta: sempre più voli dall’Italia

Nell’estate 2026 la joint venture tra Air France-Klm e Delta ha in programma un ampliamento delle rotte e delle frequenze dall’Italia.

Delta Air Lines opererà in totale 19 voli giornalieri verso sei destinazioni iconiche negli stati Uniti: New York, Seattle, Boston, Atlanta, Detroit e Minneapolis. I voli partiranno da Milano, Roma, Venezia, Napoli e Catania, ma anche, per la prima volta, dallo scalo di Olbia.

In particolare, il 7 maggio 2026 sarà inaugurato un volo diretto quadrisettimanale da Roma Fiumicino al Seattle Tacoma International Airport. Il 21 maggio, invece, sarà la volta del collegamento Olbia-New York JFK, sempre quattro volte alla settimana.  

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Air France: più frequenze operate con aeromobili più sostenibili

L’orario estivo di Air France-KLM includerà più di 14.500 frequenze da 15 aeroporti italiani,  che permetteranno ai passeggeri di raggiungere gli Hub di Amsterdam e Parigi Charles De Gaulle.

Da Roma Fiumicino, Air France proporrà 7 voli giornalieri per la capitale francese e 5 per la città olandese. A Firenze, invece, saranno operati 7 voli giornalieri per Parigi. Da Milano, poi, partiranno 10 collegamenti al giorno per Parigi (sia dallo scalo di Malpensa sia da Linate) e 5 da Linate alla volta di Amsterdam. Da segnalare anche il Cagliari-Amsterdam, una volta al giorno.

I voli saranno operati da aeromobili Airbus A220 e A321neo, che fanno parte del programma di rinnovo della flotta del gruppo. Questi aerei garantiranno una riduzione del 20% delle emissioni di CO2.

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Delta: lounge a 5 stelle e wi-fi gratuito a  bordo

La joint venture tra Air France-Klm e Delta propone anche novità nei servizi a bordo e a terra.  

Sulla maggior parte degli aeromobili Delta, ad esempio, è disponibile il servizio wi-fi veloce e gratuito, offerto in tutte le classi. Delta sta inoltre investendo nell’apertura di nuove lounge. Tra queste figurano le sofisticate Delta One Lounge, inaugurate a New York, Los Angeles, Boston e Seattle. All’interno, i passeggeri della classe Delta One hanno a disposizione ristorante, bar, brasserie, spa e servizio di maggiordomo.  

Air France-KLM, nuove collaborazioni per migliorare il servizio

Anche Air France offre il wi-fi gratuito in tutte le classi grazie a una partnership con Starlink. Il servizio sarà esteso a tutta la flotta della compagnia entro la fine dell’anno. Tra le altre novità, compare l’offerta di 45 ore di contenuti in collaborazione con il servizio di streaming Apple TV. In più, Air France ha annunciato una partnership con Sofitel, il marchio di lusso del gruppo Accor, per introdurre materassini/topper su ogni sedile di Business Class sui voli a lungo raggio.

In tema di lounge, Air France ha reso noto che nel corso di quest’anno inaugurerà una nuova lounge dedicata all’arte dell’ospitalità francese, situata nel Terminal 4 dell’aeroporto di Londra Heathrow.

Concludiamo con KLM: la compagnia sta implementando gradualmente il wi-fii gratuito (Viasat) sulla maggior parte degli aeromobili utilizzati per le sue rotte europee. Nei prossimi anni, questo servizio sarà disponibile su tutti gli A321neo, gli Embraer 195-E2 e su una parte dei B737-800.

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Il dato rompe una dinamica di relativa stabilizzazione osservata nei mesi precedenti e riporta al centro dell’analisi il legame strutturale tra trasporto aereo, mercati energetici e rischio geopolitico.

Energia e geopolitica tornano a guidare i prezzi

L’innesco della dinamica rialzista si colloca temporalmente alla fine di febbraio, con l’intensificarsi delle tensioni tra Iran, Stati Uniti e Israele. L’impatto sui mercati petroliferi è stato immediato, alimentando aspettative di scarsità dell’offerta e volatilità nei prezzi del greggio.

Per il settore aereo, altamente esposto al costo del carburante, il riflesso si traduce in una pressione diretta sui margini operativi. Il jet fuel rappresenta una delle principali voci di costo per i vettori e qualsiasi shock sull’offerta energetica si trasferisce rapidamente sulle tariffe, soprattutto nei segmenti a domanda meno elastica.

La centralità dello Stretto di Hormuz nelle rotte energetiche globali amplifica ulteriormente la sensibilità del settore: una quota significativa dei flussi di petrolio e derivati transita in quell’area, rendendo l’aviazione civile particolarmente vulnerabile a qualsiasi discontinuità.

Costi operativi e rotte più lunghe: l’effetto cumulativo

Accanto alla componente energetica, si aggiunge un incremento del cosiddetto “risk premium” operativo. Le restrizioni dello spazio aereo e la necessità di evitare aree di conflitto determinano deviazioni di rotta che allungano i tempi di volo e aumentano il consumo di carburante.

A questo si sommano i maggiori costi assicurativi legati al rischio guerra e una pianificazione della capacità più prudente da parte delle compagnie. Il risultato è un aumento del costo per posto-chilometro disponibile (ASK), che si riflette in modo quasi immediato sui prezzi finali.

Il fenomeno evidenzia come il pricing del trasporto aereo resti fortemente ancorato a variabili esogene, con margini di assorbimento limitati da parte degli operatori.

Trasmissione inflattiva e domanda resiliente

L’aumento delle tariffe si inserisce in una più ampia dinamica inflattiva che attraversa il comparto dei trasporti. La capacità delle compagnie di trasferire i maggiori costi ai passeggeri segnala una domanda ancora solida, in particolare nei viaggi internazionali e nel segmento business.

Le evidenze raccolte da OAG suggeriscono che, almeno nel breve periodo, il mercato assorbe l’incremento senza una contrazione significativa dei volumi. Un segnale che riflette la persistente centralità della mobilità globale nelle catene del valore e nelle attività economiche.

Prospettive: volatilità strutturale e nuove normalità

Le traiettorie future delle tariffe aeree restano strettamente legate all’evoluzione dello scenario geopolitico ed energetico. Eventuali ulteriori tensioni nell’area mediorientale potrebbero consolidare livelli tariffari elevati, mentre una stabilizzazione dei mercati petroliferi aprirebbe spazi per un graduale riassorbimento dei prezzi.

Il dato della settimana 11 assume quindi un valore che va oltre la rilevazione puntuale: rappresenta un indicatore anticipatore della fragilità sistemica del settore e della crescente interdipendenza tra trasporto aereo e dinamiche macroglobali. In questa prospettiva, la volatilità appare destinata a diventare una componente strutturale del mercato, più che un fenomeno episodico.

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La parità di genere non è più solo una questione etica o reputazionale, ma un punto centrale nella governance aziendale, destinata a incidere anche su ambiti apparentemente distanti come la mobilità e il business travel. Con i nuovi indirizzi della Commissione europea, l’Unione rafforza una visione integrata: la parità deve attraversare ogni dimensione della vita, online e offline, dall’istruzione al lavoro, fino alla partecipazione pubblica e all’uso delle tecnologie. Questo approccio sposta il tema dalla dimensione dei principi a quella delle scelte operative, incluse quelle legate alla gestione degli spostamenti. La strategia europea 2020-2025 ha già prodotto risultati concreti, ma soprattutto ha aperto la strada a un modello in cui l’uguaglianza non è un obiettivo da raggiungere a posteriori, bensì un criterio da applicare fin dall’inizio. Quindi parità di genere e mobilità aziendale, ma anche travel management, iniziano a tessere un dialogo a tre.

Mobilità e disuguaglianze invisibili: il ruolo del travel management

A prima vista, mobilità aziendale e parità di genere possono sembrare ambiti separati, ma nella pratica quotidiana sono profondamente intrecciati. Gli spostamenti casa-lavoro, le trasferte e la gestione dei tempi incidono direttamente sull’esperienza lavorativa delle persone, influenzando produttività, benessere e possibilità di crescita professionale. La strategia europea sottolinea come molte disuguaglianze si manifestino proprio in questi aspetti concreti e spesso invisibili, legati alla gestione del tempo e degli spazi. Le donne, ad esempio, affrontano più frequentemente percorsi di mobilità complessi, con tragitti frammentati e necessità di conciliazione tra lavoro e vita privata, oltre a una percezione della sicurezza che può influenzare le scelte di spostamento. Questo significa che una policy di mobilità apparentemente neutra rischia di produrre effetti diseguali, perché non tiene conto delle diverse condizioni di partenza. È qui che il travel management assume un ruolo cruciale, diventando uno strumento capace di leggere e correggere queste dinamiche. Non si tratta più solo di ottimizzare costi e tempi, ma di progettare sistemi di mobilità che siano realmente accessibili e sostenibili per tutti i dipendenti.

Dalla policy standard alla mobilità inclusiva

Le nuove linee guida europee spingono le aziende a superare definitivamente il modello della mobilità standardizzata, introducendo una logica più flessibile e inclusiva. Questo significa ripensare in profondità le politiche di viaggio e gli strumenti utilizzati, ponendo al centro le esigenze reali delle persone. La mobilità inclusiva non si limita a offrire alternative sostenibili, ma si interroga su chi può effettivamente utilizzarle e in quali condizioni. Integrare la prospettiva di genere nella progettazione del PSCL significa analizzare non solo i flussi di traffico, ma anche le abitudini, le percezioni e i vincoli che influenzano le scelte dei dipendenti. Significa considerare la sicurezza come un elemento soggettivo oltre che oggettivo, e progettare soluzioni che rispondano a bisogni differenziati. In questo quadro, standard come la ISO 31030 diventano particolarmente rilevanti, perché introducono una visione del rischio che tiene conto delle caratteristiche individuali e del contesto, contribuendo a rendere la mobilità non solo efficiente ma anche equa.

Tecnologia, dati e bias: il rischio di una mobilità “neutrale”

La digitalizzazione sta trasformando profondamente il travel management, introducendo strumenti sempre più avanzati per la gestione dei dati e l’automazione dei processi. Tuttavia, la stessa Commissione europea ha evidenziato come l’uso dell’intelligenza artificiale possa comportare nuovi rischi, in particolare quando gli algoritmi incorporano bias impliciti. Nel contesto della mobilità aziendale, questo può tradursi in decisioni che appaiono oggettive ma che in realtà replicano disuguaglianze esistenti, penalizzando alcune categorie senza che ciò sia immediatamente evidente. Una piattaforma di prenotazione o un sistema di analisi dei dati, se non progettati con attenzione, possono ignorare variabili fondamentali legate alla sicurezza, alla flessibilità o alle esigenze personali. Il rischio è quello di costruire una mobilità efficiente ma non equa, in cui la standardizzazione diventa un limite anziché un vantaggio. Per questo motivo, le linee guida europee sottolineano l’importanza di affiancare alla tecnologia una forte capacità interpretativa, in grado di leggere i dati alla luce delle dinamiche sociali e organizzative. Il ruolo del travel manager evolve così verso una funzione più complessa, che richiede competenze non solo tecniche ma anche culturali.

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Per anni, le travel management company (TMC) hanno operato come hub di prenotazione e supporto operativo, con modelli basati su call center, sistemi GDS e consulenza umana. Oggi, l’emergere di piattaforme AI-native e l’integrazione di agenti intelligenti nei workflow stanno accelerando una discontinuità: il viaggio diventa un servizio orchestrato in tempo reale, capace di adattarsi dinamicamente alle esigenze del viaggiatore e alle variabili esterne.

Secondo le stime di settore, il mercato globale del business travel vale decine di miliardi di dollari e resta caratterizzato da un’elevata complessità operativa. Proprio questa complessità rappresenta il terreno ideale per l’applicazione di modelli linguistici avanzati e sistemi agentici, in grado di coordinare dati, fornitori e preferenze individuali.

Navan e la nascita del travel assistant autonomo

Negli Stati Uniti, Navan rappresenta uno dei casi più avanzati di questa evoluzione. Con il lancio di Navan Edge, la società introduce un assistente di viaggio iper-personalizzato che replica su scala il modello dell’executive assistant, tradizionalmente riservato ai vertici aziendali.

Il passaggio chiave riguarda l’interfaccia: non più una piattaforma da interrogare, ma un assistente con cui conversare. Il viaggiatore può pianificare, modificare e gestire l’intero itinerario attraverso un dialogo continuo, delegando all’AI decisioni operative complesse. La promessa è quella di eliminare attriti storici del business travel – ritardi, riprotezioni, gestione delle eccezioni – attraverso automazione intelligente.

L’elemento distintivo risiede nell’infrastruttura sottostante. Navan integra centinaia di fornitori globali e sfrutta una base dati costruita su milioni di prenotazioni aziendali. Questo consente all’assistente di anticipare esigenze, personalizzare le opzioni in base a preferenze e programmi loyalty e intervenire in modo autonomo in caso di disruption.

La roadmap evolve ulteriormente con TravelClaw, un livello agentico che opera in background e contatta direttamente il viaggiatore senza input esplicito. L’AI monitora il viaggio in tempo reale, suggerisce azioni e, in prospettiva, esegue operazioni complete -dal cambio volo alla riprogrammazione di servizi accessori -con un livello di autonomia crescente.

Si tratta di un passaggio da strumenti reattivi a sistemi proattivi, in cui l’AI diventa un “soggetto operativo” e non solo un’interfaccia.

Il modello italiano: Gattinoni e l’AI come co-pilota

In Europa, e in particolare in Italia, l’adozione segue traiettorie diverse, più graduali e orientate all’integrazione con il capitale umano. Gattinoni Business Travel ha avviato una strategia basata sull’AI augmentation, introducendo agenti intelligenti all’interno dei processi operativi attraverso una partnership con Acai Travel.

L’approccio si fonda su un modello di co-pilotaggio: l’intelligenza artificiale supporta i consulenti nella gestione delle richieste più complesse — cambi di itinerario, cancellazioni, interpretazione delle regole tariffarie — fornendo analisi e raccomandazioni in tempo reale. Il controllo decisionale resta umano, ma la produttività aumenta grazie alla riduzione delle attività manuali e ripetitive.

Questa impostazione riflette una diversa maturità del mercato e una maggiore attenzione alla relazione cliente-consulente, elemento centrale nel segmento corporate europeo. L’AI viene utilizzata per scalare la qualità del servizio senza sacrificare la personalizzazione, in un equilibrio tra automazione e presidio umano.

Parallelamente, il gruppo sta sviluppando soluzioni rivolte anche al segmento leisure, come Gattinoni AI Travel, piattaforma capace di costruire itinerari su misura a partire da parametri come budget, interessi e date. Il viaggio viene progettato automaticamente, con una logica “end-to-end” che richiama i modelli più avanzati delle piattaforme internazionali.

Dalla piattaforma al sistema operativo del viaggio

Il confronto tra Navan e Gattinoni evidenzia due modelli strategici distinti ma convergenti. Il primo, tipicamente americano, punta a una disintermediazione radicale attraverso agenti autonomi che gestiscono l’intero ciclo del viaggio. Il secondo, europeo, evolve verso un sistema ibrido in cui l’AI amplifica le capacità dei consulenti.

Entrambi i modelli convergono su un punto: la trasformazione della TMC in un vero e proprio “sistema operativo del viaggio”. Non più semplice intermediario, ma piattaforma capace di integrare dati, fornitori, policy aziendali e preferenze individuali in un unico flusso decisionale.

Questa evoluzione risponde a una pressione crescente: da un lato, le aziende richiedono maggiore efficienza e controllo dei costi; dall’altro, i viaggiatori si aspettano esperienze fluide e personalizzate, simili a quelle offerte dal consumer travel.

Implicazioni economiche e competitive

L’introduzione dell’AI nel travel management ha implicazioni rilevanti sul piano competitivo. Le barriere all’ingresso si spostano dall’accesso ai fornitori alla capacità di orchestrare dati e algoritmi. Le piattaforme che riescono a costruire ecosistemi integrati e modelli predittivi avanzati acquisiscono un vantaggio cumulativo difficilmente replicabile.

Allo stesso tempo, si apre una fase di ridefinizione del lavoro nel settore. Le attività a basso valore aggiunto vengono progressivamente automatizzate, mentre cresce la domanda di competenze consulenziali, relazionali e di gestione delle eccezioni. Il consulente di viaggio evolve verso un ruolo più strategico, supportato da strumenti intelligenti.

Anche la struttura dei costi cambia: l’automazione consente di gestire volumi maggiori senza aumentare proporzionalmente le risorse, migliorando la marginalità in un settore storicamente caratterizzato da pressioni sui prezzi.

Verso un travel autonomo e predittivo

La traiettoria futura appare orientata verso un modello di “travel autonomo”, in cui l’intelligenza artificiale anticipa bisogni, prende decisioni operative e coordina l’intero ecosistema di servizi. Il viaggio diventa un processo continuo, monitorato e ottimizzato in tempo reale.

In questo scenario, la differenza competitiva si giocherà sulla capacità di combinare automazione e fiducia. Le aziende e i viaggiatori dovranno accettare un livello crescente di delega all’AI, mentre le piattaforme dovranno garantire trasparenza, affidabilità e controllo.

Navan e Gattinoni rappresentano due interpretazioni di questa trasformazione, entrambe indicative di una tendenza più ampia. Il travel management si sta muovendo verso una nuova fase, in cui l’intelligenza artificiale non supporta semplicemente il viaggio, ma lo governa.

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Il Piano di Spostamento Casa Lavoro (PSCL) è prima di tutto una questione di capitale umano; calcoli statistiche e adempimenti burocratici arrivano in seconda battuta. Da Mobility Manager e in qualità di Formatore e Business Coach iscritto ai registri professionali, credo fermamente che per trasformare le abitudini di viaggio di un’organizzazione non bastino i software: serve una nuova consapevolezza strategica. Guardare la mobilità sostenibile con la lente del coach, per usare una metafora, significa smettere di gestire veicoli e iniziare a guidare il cambiamento delle persone, abbattendo le interferenze e costruendo ponti di fiducia. In questo percorso, esploreremo la mobilità sostenibile attraverso il pensiero di tre grandi maestri del mindset e della leadership, per scoprire come la norma tecnica possa diventare una straordinaria opportunità di crescita organizzativa:

• L’Inner Game della Mobilità (Timothy Gallwey). Dall’abitudine alla consapevolezza. Scopriremo come la performance della mobilità aziendale dipenda dalla rimozione delle interferenze mentali e culturali dei dipendenti, trasformando il tragitto quotidiano da “tempo perso” a spazio di potenziale.
• La Fiducia viaggia più veloce dei dati (Stephen M.R. Covey). Dall’algoritmo alla relazione. Analizzeremo perché la velocità di attuazione di un piano di mobilità dipende dal “conto corrente emozionale” tra azienda e collaboratore. La fiducia non è un concetto astratto, ma il vero motore che abilita la flessibilità e l’innovazione.
• L’Empatia come Motore del Cambiamento (Daniel Goleman). Dall’obbligo all’ascolto attivo. Vedremo come l’Intelligenza Emotiva sia la competenza chiave del Mobility Manager moderno. Solo attraverso l’ascolto reale dei bisogni e la gestione delle relazioni è possibile progettare una mobilità che sia davvero “sostenibile”, perché profondamente umana.

Ma entriamo subito nel vivo dei discorso e scopriamo come poter trasformare la mobilità come un asset della consapevolezza aziendale.

Capitolo 1

L’Inner Game della Mobilità – Vincere la sfida contro le abitudini

Provate a pensare all’ultima volta che avete cambiato il vostro percorso per venire in ufficio. Non per un incidente o un cantiere, ma per scelta. Difficile, vero? Nella mia esperienza di Mobility Manager e come Business Coach, ho capito una verità fondamentale: la mobilità aziendale non è un problema di chilometri, ma di centimetri. Quelli che separano un’idea dalla sua esecuzione nella mente delle persone.

La formula della performance

Per affrontare questo tema, dobbiamo prendere in prestito la lezione di Timothy Gallwey, il padre dell’Inner Game. La sua formula è disarmante nella sua semplicità:

La Performance () è uguale al Potenziale () meno le Interferenze ().

Se applichiamo questa visione al vostro Piano Spostamento Casa Lavoro (PSCL), il potenziale è enorme: tecnologie digitali, car pooling, incentivi alla micromobilità e quadri normativi chiari come il DM 179/201. Ma perché allora i risultati spesso tardano ad arrivare? La risposta sta nelle interferenze.

Identificare il “nemico” interno

Le interferenze non sono quasi mai tecniche. Esse sono la “tassa” che paghiamo alle nostre abitudini radicate. Ad esempio, rientra a pieno titolo in questo discorso la paura di perdere autonomia se non si usa l’auto privata. Ma in ballo c’è anche lo stress di un tragitto percepito come tempo perso, che Gallwey definirebbe un’interferenza che consuma il potenziale del lavoratore ancor prima che arrivi alla scrivania. E, infine ma non per ultimo, c’è anche il giudizio: sentirsi “obbligati” a cambiare rotta da una norma calata dall’alto.

Il ruolo del Mobility Manager: da Tecnico a Facilitatore

Un Mobility Manager certificato (secondo la norma UNI 11977) non deve solo saper leggere una tabella Excel o mappare i flussi. Deve saper gestire l’Inner Game dei propri collaboratori. Come? Attraverso l’osservazione non giudicante. Il segreto del coaching applicato alla mobilità è aiutare le persone a “vedere” il proprio tragitto per quello che è. Non chiedete loro di cambiare per decreto. Chiedete loro di osservare quanto stress accumulano in coda, quanto costa davvero quel viaggio in termini di energia mentale. Quando l’interferenza viene smascherata dalla consapevolezza, il potenziale di una mobilità sostenibile smette di essere un obiettivo aziendale e diventa un’esigenza personale del dipendente.

Il vero PSCL non si scrive sulla carta. Si scrive nella mente di chi viaggia.

Nei prossimi giorni segue il capitolo 2

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In Italia il traffico non è più soltanto un fastidio quotidiano: è diventato un fattore strutturale che incide sui tempi di lavoro, sull’organizzazione delle giornate e perfino sulla competitività dei territori. La congestione stradale si traduce in ore sottratte ad attività produttive e in un livello di stress che pesa su pendolari, manager e professionisti in trasferta. Ma quanto tempo perdono gli italiani nel traffico? Secondo una ricerca internazionale diffusa da Auto Trader nel marzo 2026 e basata su interviste raccolte nel dicembre 2025 in 15 mercati, chi si sposta in Italia in auto per i tragitti quotidiani trascorre mediamente 8 giorni, 16 ore e 48 minuti all’anno al volante nel commuting, un dato superiore di quasi 11 ore rispetto alla media globale, fissata a 8 giorni, 5 ore e 53 minuti. 

L’Italia si posiziona al settimo posto su 15 Paesi analizzati, superando nettamente la media globale. Davanti troviamo realtà con livelli di congestione ancora più estremi come Sudafrica, India e Irlanda, mentre subito dietro compare la Nuova Zelanda. Questo significa che il problema italiano non è episodico né marginale, ma strutturale e persistente. La ricerca suggerisce inoltre che la congestione non dipende solo dal numero di auto in circolazione, ma anche dall’efficienza complessiva del sistema urbano, in particolare nei punti in cui si concentrano attività economiche, servizi e traffico di attraversamento.

Un altro elemento rilevante è il peso psicologico del fenomeno. Nella stessa indagine, l’88% degli automobilisti italiani indica il traffico come principale fonte di stress nel tragitto quotidiano, mentre l’84% afferma che musica, podcast e audiolibri aiutano a rendere più sopportabile il viaggio. È un dettaglio che può sembrare laterale, ma in realtà racconta bene come l’abitacolo stia diventando, volenti o nolenti, una sorta di estensione forzata del tempo personale e professionale. Non si parla più soltanto di percorrenze lunghe, ma di una permanenza obbligata in auto che molti cercano di “riempire” con contenuti audio o comfort tecnologici per trasformare un tempo improduttivo in qualcosa di almeno parzialmente gestibile.

TomTom Traffic Index 2025

I risultati della ricerca di Auto Trader possono essere incrociati con l’analisi del TomTom Traffic Index 2025. Si tratta di uno studio differente, con una metodologia diversa e un perimetro più ampio: la quindicesima edizione dell’indice TomTom ha analizza l’andamento del traffico urbano ed extraurbano in oltre 500 città di 62 Paesi, sulla base di più di 3,65 trilioni di chilometri percorsi. Per la prima volta TomTom ha anche calcolato un indicatore aggregato globale di congestione, mostrando una tendenza netta: nelle città si viaggia più lentamente e, in generale, il tempo trascorso in coda continua ad aumentare, anche se con differenze marcate da un’area all’altra e con risultati fortemente influenzati dalle politiche locali di mobilità.

Nel confronto internazionale di TomTom emergono casi limite che aiutano a dimensionare meglio il problema. Le città più congestionate del mondo risultano Città del Messico, Bangalore, Dublino, Łódź e Pune. A Città del Messico il livello medio di congestione nel 2025 ha raggiunto il 76%, mentre nelle ore di punta è salito addirittura al 126%. Ancora più impressionante è il caso di Lima nelle fasce di punta, dove gli automobilisti hanno perso mediamente oltre 180 ore all’anno su un tragitto di 10 chilometri effettuato due volte al giorno. Numeri di questo tipo mostrano che la congestione non è solo una questione di lentezza: è una variabile che altera radicalmente l’affidabilità dei tempi di spostamento, e quindi la prevedibilità stessa delle giornate lavorative.

Se si restringe il focus all’Europa, l’Italia si colloca in una posizione intermedia, ma non per questo rassicurante. I testi da cui parti citano il Paese al 17° posto europeo per congestione, con un valore medio del 21,4% e una velocità di percorrenza di 56,2 km/h: è una fotografia coerente con l’idea di un’Italia meno estrema rispetto ai casi peggiori del continente, ma ancora lontana dalle realtà più efficienti. Anche quando non si è ai vertici assoluti delle classifiche, infatti, la congestione continua a pesare in modo consistente soprattutto nelle grandi aree urbane, dove l’auto privata resta centrale e l’accessibilità dei poli di lavoro è spesso complicata da una rete già satura nelle fasce chiave della giornata. 

A livello italiano, le due città simbolo del problema restano Roma e Milano. I dati TomTom 2025 mostrano che a Roma, per percorrere 10 chilometri, servono in media 30 minuti e 46 secondi, con un livello medio di congestione del 45,2% e una velocità nelle ore di punta di 16,7 km/h. Milano presenta un quadro analogo: 31 minuti e 35 secondi per 10 chilometri, un livello medio di congestione del 49,4% e una velocità di punta di 15,4 km/h. In termini concreti, questo significa che nei due principali poli economici e direzionali del Paese il traffico continua a erodere margini di puntualità, affidabilità e produttività, rendendo molto più difficile pianificare incontri, appuntamenti e spostamenti interni con tempi certi.

Le sfide quotidiane a traffico a Roma

Roma e Milano: due stili di mobilità

Tabelle ACI per il rimborso chilometrico

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Il paese alpino ha compiuto un passo importante verso una futura tassa di transito in Svizzera destinata a chi attraversa il Paese senza una sosta significativa. Il tema interessa da vicino anche il mondo business, perché riguarda dirigenti, commerciali, tecnici, consulenti e imprenditori che utilizzano gli assi alpini per raggiungere rapidamente un altro Stato senza fermarsi davvero sul territorio elvetico. La proposta non è ancora una tassa già applicata ai caselli o ai valichi, ma una mozione parlamentare che ha ottenuto un forte sostegno politico e che ora impone al Consiglio federale di lavorare a un testo normativo.

l dato politico è netto. La mozione del consigliere agli Stati Marco Chiesa è stata accolta dal Consiglio degli Stati il 25 settembre 2025 all’unanimità e poi sostenuta anche dal Consiglio nazionale il 19 marzo 2026 con 173 voti favorevoli e 13 contrari. In altre parole, non siamo più davanti a una semplice idea lanciata nel dibattito pubblico, ma a un indirizzo parlamentare chiaro, che chiede al Governo svizzero di presentare un disegno di legge per introdurre una tassa di transito “da confine a confine” sulle strade svizzere. In pratica, chi usa la Svizzera soltanto come scorciatoia tra due confini potrebbe trovarsi in futuro a pagare di più proprio nei giorni e negli orari di massimo affollamento. Questo potrebbe incidere in modo sensibile sulla pianificazione delle trasferte su gomma.

Cosa dice la proposta della tassa di transito in Svizzera

La mozione chiede di introdurre una tassa di transito per i veicoli motorizzati che entrano in Svizzera da un Paese confinante e ne escono verso un altro Paese confinante, senza una permanenza significativa sul territorio. Quindi non si vuole colpire in generale chi circola in Svizzera, ma chi la usa come puro corridoio stradale, in particolare lungo le grandi direttrici alpine nord-sud, intasando le arterie stradali del paese. Il testo prevede inoltre che l’importo non sia fisso, ma variabile in base alle condizioni del traffico, alla fascia oraria e al giorno della settimana, con una logica chiaramente incentivante: passare nei momenti meno congestionati dovrebbe costare meno. Per questo la tassa viene presentata come uno strumento di gestione dei flussi più che come un semplice balzello. Secondo il rapporto parlamentare, il gettito della futura tassa sarebbe vincolato al FOSTRA, cioè il Fondo per le strade nazionali e il traffico d’agglomerato.

Dal punto di vista svizzero, la questione non viene letta come una misura punitiva contro gli stranieri, ma come una risposta a un problema di congestione strutturale. Nel rapporto della Commissione si richiama anche il quadro costituzionale: l’articolo 84 della Costituzione federale impone alla Confederazione di proteggere la regione alpina dagli effetti negativi del traffico di transito e di limitarne l’impatto a un livello non nocivo per persone, animali, piante e ambiente naturale. La tassa, in quest’ottica, dovrebbe rendere meno conveniente l’attraversamento puramente strumentale del territorio svizzero e contribuire a ridurre code e pressione sulle infrastrutture.

Uno degli aspetti più interessanti per chi organizza viaggi d’affari, come già accennato, è la natura dinamica della futura tassa. Questo significa che, se il progetto diventerà legge, attraversare la Svizzera non costerà sempre uguale: un sabato di esodo, una vigilia di ponte o una giornata da bollino nero potrebbero avere un prezzo diverso rispetto a un martedì mattina ordinario. Per il business travel questa è la vera variabile strategica. Se oggi una trasferta stradale viene pianificata soprattutto in base a tempi, carburante, pedaggi tradizionali e vignetta, domani potrebbe aggiungersi una componente di pricing del traffico. In termini pratici, aziende e mobility manager potrebbero essere spinti a spostare alcune trasferte in finestre meno care, anticipare o posticipare passaggi di frontiera, oppure preferire in certi casi treno o pernottamento intermedio. Insomma, non sarebbe solo una tassa in più, ma un elemento che può cambiare la logica di pianificazione dei viaggi su strada.

Perché la tassa non è ancora legge?

Nonostante il forte consenso parlamentare, il dossier non è affatto chiuso. Il Consiglio federale aveva espresso una posizione critica già nel suo parere del 3 settembre 2025, sostenendo che una tassa del genere richiederebbe probabilmente una modifica costituzionale, perché il principio generale in Svizzera è che l’uso delle strade pubbliche sia sostanzialmente gratuito, salvo eccezioni. Secondo il Governo, in questo caso non si tratterebbe di un pedaggio su una singola opera o su un tratto limitato, ma di una misura di applicazione generale, e questo renderebbe necessario un passaggio costituzionale più complesso. Il Governo ha anche sottolineato le difficoltà pratiche. Per applicare davvero una tassa a chi attraversa la Svizzera da un confine all’altro bisognerebbe, di fatto, monitorare i valichi di frontiera, controllare gli itinerari e definire con precisione cosa significhi “permanenza significativa”. Sono criticità che possono tradursi in costi amministrativi elevati, sistemi di rilevazione complessi e possibili contestazioni. Proprio su questi aspetti si sono concentrate anche le obiezioni della minoranza parlamentare, che teme una discriminazione indiretta nei confronti del traffico privato estero e possibili attriti con l’UE o con gli Stati confinanti.

Detto questo, il segnale politico è forte e il tema merita attenzione, soprattutto per le aziende che usano spesso i corridoi svizzeri nelle trasferte internazionali. La tassa, se e quando entrerà in vigore, potrebbe incidere sui costi, sui tempi e perfino sulle policy di viaggio, spingendo a valutare più seriamente pernottamenti intermedi, pianificazioni fuori picco o alternative ferroviarie. Per chi si occupa di mobility management o business travel, questa non è una curiosità da rubriche motori: è una misura potenzialmente capace di cambiare il costo reale del transito alpino su strada. 

Chi coinvolge il nuovo pedaggio in Svizzera

La mozione specifica inoltre che dovrebbero restare esclusi i veicoli che, in base al diritto internazionale, non possono essere assoggettati a questo tipo di prelievo. Il rapporto della Commissione chiarisce anche che la misura è pensata soprattutto per il traffico privato e non per liberalizzazioni già coperte da altri accordi, come quelli sul trasporto merci e passeggeri o sulla libera circolazione delle persone. Nella lettura divulgativa che ha accompagnato il dibattito, un elemento ricorrente è l’idea che il pernottamento o comunque una permanenza non puramente “di attraversamento” possa costituire un fattore utile per distinguere chi transita soltanto da chi genera invece un beneficio economico locale. Ma qui serve molta cautela: oggi non esiste ancora una legge definitiva, quindi non esiste ancora una disciplina operativa che dica esattamente quali documenti serviranno, quale sosta sarà considerata sufficiente, come si dimostrerà il pernottamento o se basterà una prenotazione alberghiera. Questo è uno dei punti che il Consiglio federale dovrà chiarire, ed è anche uno degli aspetti su cui si concentrano i dubbi tecnici e politici. 

Vignetta e tassa di pedaggio in Svizzera: sono la stessa cosa?

Qui conviene evitare un errore molto comune. In Svizzera esiste già la vignetta autostradale, che è obbligatoria per l’utilizzo delle autostrade e semiautostrade per i veicoli fino a 3,5 tonnellate. Costa 40 franchi svizzeri, è disponibile anche in formato elettronico e la versione 2026 è valida dal 1 dicembre 2025 al 31 gennaio 2027. Chi circola senza vignetta rischia una multa di 200 franchi, oltre all’obbligo di acquistarla. La futura tassa di transito, quindi, non sostituirebbe la vignetta, ma si aggiungerebbe come strumento diverso, legato non alla semplice manutenzione della rete ma alla gestione dei flussi e alla protezione delle aree alpine. Per chi viaggia per lavoro questo significa che, anche se la nuova tassa un giorno entrerà in vigore, la questione vignetta resterà comunque sul tavolo. È bene tenerlo presente soprattutto nelle trasferte aziendali internazionali, dove le spese stradali vengono spesso considerate in modo approssimativo finché non emergono costi extra inattesi. 

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