È una possibilità che i sistemi tradizionali di misurazione del Business Travel faticano ancora a intercettare, perché il successo del viaggio viene spesso osservato attraverso ciò che è più semplice contabilizzare: tariffa aerea, pernottamento, trasporto, spese accessorie, saving ottenuto rispetto a un benchmark.

Tutto corretto. Tutto necessario.

Ma una persona non viaggia per consumare una tariffa. Viaggia perché l’azienda si aspetta che, una volta arrivata a destinazione, produca un risultato.

Deve negoziare un contratto, incontrare un cliente, prendere una decisione, gestire un progetto, intervenire su un impianto, partecipare a una riunione strategica, creare una relazione commerciale. Ed è proprio in quello spazio, tra il costo sostenuto dall’azienda e la qualità della prestazione che quella trasferta rende possibile, che si colloca una parte importante del valore del Business Travel.

È anche lo spazio nel quale abbiamo costruito il T-ROI® – Travel Return on Investment, la metodologia proprietaria e registrata sviluppata da Travel for business per andare oltre la misurazione tradizionale della spesa di viaggio e leggere la trasferta come un vero investimento aziendale.

Il principio è semplice da formulare, molto meno semplice da applicare: una trasferta costa ciò che spendiamo, ma vale ciò che permette di ottenere.

E dentro quel valore entra anche una variabile che per troppo tempo è rimasta ai margini dei KPI del travel: la condizione nella quale la persona arriva a destinazione.

Il costo che compare in fattura e quello che rimane invisibile

Immaginiamo due possibili itinerari per raggiungere la stessa destinazione.

Il primo costa meno, parte molto presto, prevede uno scalo e porta il traveller a destinazione poco prima dell’appuntamento.

Il secondo ha un costo superiore, consente una partenza più ragionevole, è diretto e lascia alla persona il tempo necessario per prepararsi prima dell’incontro.

Nel processo di procurement tradizionale, il confronto può fermarsi facilmente alla differenza tariffaria.

Nel T-ROI®quella differenza rappresenta soltanto l’inizio dell’analisi.

Quanto tempo di lavoro viene assorbito dalle due soluzioni? Quale impatto producono sulla produttività? Qual è il rischio operativo? Quanto cambia la probabilità di ritardo? Quale carico fisico e cognitivo viene richiesto alla persona? E, soprattutto, in quali condizioni vogliamo che quella persona affronti l’attività per la quale l’azienda ha deciso di farla viaggiare?

La risposta diventa ancora più importante quando la trasferta riguarda ruoli ad alta responsabilità o attività ad alto valore.

Risparmiare cento euro su un viaggio che precede una negoziazione strategica può essere un buon risultato amministrativo. Diventa molto meno evidente come risultato economico se quelle cento euro comportano tre ore aggiuntive di viaggio, una notte ridotta, maggiore probabilità di disruption e una performance peggiore al momento dell’incontro.

Il problema è che il primo dato compare immediatamente nel reporting.

Il secondo quasi mai.

Il wellbeing entra nella qualità della decisione

Il 2025 CEO Mid-Year Pulse del CEO Institute offre su questo punto una connessione particolarmente interessante.

Nel report, affaticamento e stress della leadership vengono collegati direttamente alla qualità delle decisioni, alla fiducia e alla stabilità organizzativa. La questione viene quindi portata fuori dalla dimensione esclusivamente personale e inserita dentro il funzionamento dell’impresa. Empowered Together – 2025 Mid-Y…

Più avanti, parlando di readiness della leadership, il documento introduce anche il tema dei ritmi di recupero e della necessità di proteggere la chiarezza di pensiero come componente della continuità e dell’efficacia manageriale. Empowered Together – 2025 Mid-Y…

Se applichiamo questo ragionamento al Business Travel, il collegamento è immediato.

Un viaggio modifica la disponibilità cognitiva della persona.

Partenze molto anticipate, arrivi notturni, cambi di fuso, connessioni complesse, attese, imprevisti, pasti irregolari, sonno ridotto e sequenze ravvicinate di trasferte hanno un impatto concreto sulla capacità di concentrazione e recupero.

Questo impatto può essere difficile da tradurre in euro con assoluta precisione, ma ignorarlo non lo rende economicamente irrilevante.

Ed è proprio qui che il T-ROI® cambia la prospettiva.

T-ROI®: dalla spesa di viaggio al rendimento della trasferta

Il Travel Return on Investment parte da un assunto diverso rispetto alla tradizionale logica del travel cost management.

La domanda centrale diventa:

quale valore produce la trasferta rispetto all’investimento complessivo necessario per realizzarla?

La parola “complessivo” è decisiva.

Perché l’investimento comprende certamente il costo diretto di viaggio, ma comprende anche il tempo delle persone, la componente amministrativa, il rischio, le eventuali inefficienze, la produttività assorbita e la qualità delle condizioni nelle quali viene svolta l’attività a destinazione.

Questo significa che due viaggi con lo stesso prezzo possono avere T-ROI molto differenti.

E, ancora più interessante, significa che il viaggio più economico può avere un rendimento inferiore.

È un cambio di paradigma importante perché introduce nel Business Travel una logica già normale in molte altre aree aziendali: la spesa viene valutata rispetto al risultato che genera.

Nessun direttore commerciale giudicherebbe un investimento esclusivamente in base a quanto poco è costato. Nessun CFO valuterebbe un nuovo impianto semplicemente perché è stata scelta l’offerta più economica. Nessuna azienda misurerebbe una campagna di marketing soltanto sulla capacità di spendere meno del budget.

Nel Business Travel, invece, questa logica continua ad avere un peso rilevante.

Il T-ROI nasce proprio per colmare questa distanza.

Arrivare lucidi diventa una variabile economica

Questa prospettiva porta a una conseguenza interessante: il wellbeing del traveller può diventare una componente della performance, e quindi del ritorno dell’investimento.

Non stiamo parlando di trasformare ogni viaggio in un’esperienza premium o di aggiungere comfort senza controllo.

Stiamo parlando di verificare se le condizioni di viaggio sono coerenti con il risultato atteso.

Un tecnico che deve raggiungere una sede per un intervento urgente ha esigenze diverse da un executive che deve condurre una trattativa.

Un traveller abituale che accumula quattro trasferte in dieci giorni presenta un profilo differente da una persona che parte una volta ogni due mesi.

Una riunione che richiede elevata concentrazione cognitiva merita una valutazione diversa rispetto a una presenza istituzionale.

È esattamente questo il tipo di variabile che una logica di T-ROI permette di portare nel processo decisionale.

Il comfort smette così di essere interpretato automaticamente come costo aggiuntivo e diventa, quando giustificato, uno strumento di protezione della performance.

Anche la policy dovrebbe conoscere il valore della missione

Se accettiamo questa impostazione, cambia inevitabilmente anche il modo di costruire la Travel Policy.

Molte policy sono ancora organizzate prevalentemente intorno a soglie economiche: sopra o sotto un certo numero di ore, dentro o fuori una determinata tariffa, entro o oltre una classe di viaggio.

Sono criteri utili, ma descrivono soprattutto il viaggio.

Dicono molto meno sulla missione.

Una policy orientata al T-ROI ® dovrebbe invece riuscire a considerare anche la relazione tra carico della trasferta e valore dell’attività che deve essere svolta.

Questo potrebbe significare, per esempio, valutare maggiormente il tempo totale porta a porta, la presenza di scali, l’orario di partenza, il tempo disponibile prima dell’appuntamento, la frequenza delle trasferte precedenti o il numero di fusi orari attraversati.

Il tema diventa particolarmente interessante nelle trasferte internazionali o ad alta intensità, dove il “costo del recupero” può continuare anche dopo il rientro.

Il viaggio, economicamente, non termina necessariamente quando l’aereo atterra.

Termina quando la persona torna pienamente disponibile per l’organizzazione.

Dal saving al valore protetto

Questo passaggio modifica anche il concetto di saving.

Un risparmio nominale può essere positivo.

Ma dovrebbe essere letto accanto al valore che quella scelta protegge oppure mette a rischio.

Prendiamo una trasferta importante che genera un contratto, permette di chiudere una trattativa o evita un problema operativo rilevante. In questi casi la priorità dell’azienda dovrebbe essere ottenere il miglior equilibrio tra costo sostenuto e probabilità di raggiungere il risultato.

Questo equilibrio è molto vicino alla logica del T-ROI®.

E ci porta a una domanda che raramente compare nei report travel:

quanto valore aziendale stiamo proteggendo attraverso le nostre decisioni di viaggio?

È una domanda molto diversa da “quanto abbiamo risparmiato?”.

La prima guarda al rendimento.

La seconda guarda alla spesa.

Servono entrambe.

Ma raccontano due organizzazioni molto diverse.

Misurare ciò che oggi rimane fuori dal cruscotto

Anche i KPI dovranno progressivamente evolvere.

Accanto ad average ticket price, advance booking e compliance potrebbe avere senso osservare la percentuale di trasferte con partenze estremamente anticipate, la durata media porta a porta, il numero di trasferte consecutive, l’incidenza delle connessioni, il tempo disponibile tra arrivo e attività, il recupero necessario dopo viaggi a lungo raggio.

Non significa trasformare il Travel Management in una disciplina medica, né pretendere di misurare in modo perfetto ogni effetto della stanchezza.

Significa riconoscere che il tempo e l’energia delle persone sono risorse aziendali.

E che utilizzarle male produce un costo.

Il T-ROI ® porta proprio questo elemento nella valutazione complessiva della trasferta: permette di affiancare alla componente finanziaria altre dimensioni che contribuiscono a determinare il ritorno effettivo dell’investimento.

Il vero lusso diventa la capacità di performare

Per molto tempo il linguaggio del Business Travel ha associato il concetto di qualità del viaggio a elementi visibili: classe di servizio, categoria alberghiera, lounge, benefit.

Oggi il concetto può diventare molto più sofisticato.

Qualità significa anche arrivare nelle condizioni necessarie per svolgere bene il proprio lavoro.

Dormire abbastanza.

Ridurre tempi improduttivi.

Evitare complessità inutili.

Avere margine per assorbire un imprevisto.

Disporre del tempo necessario per prepararsi.

Recuperare dopo una trasferta particolarmente impegnativa.

Il nuovo lusso del Business Travel potrebbe davvero essere questo: arrivare lucidi.

E, visto attraverso il T-ROI ®, smette persino di essere un lusso.

Diventa una scelta di investimento.

Una metodologia che cambia la domanda

La forza del T-ROI ® sta forse soprattutto qui: cambia la domanda prima ancora di cambiare il calcolo.

Dal “quanto ci costa viaggiare?” al “quanto valore genera questo viaggio?”.

Dal “quanto possiamo risparmiare?” al “quale investimento ci permette di ottenere il risultato migliore?”.

Dal costo della tariffa al costo complessivo della trasferta.

Dalla semplice traveller satisfaction alla capacità della persona di svolgere efficacemente ciò per cui è stata mandata a destinazione.

È una prospettiva che porta il Travel Management molto più vicino al linguaggio del business e del management.

Perché un viaggio aziendale, alla fine, esiste per una ragione precisa: far accadere qualcosa che per l’azienda ha valore.

Il compito di una gestione evoluta del Business Travel è fare in modo che quella trasferta abbia il rendimento migliore possibile.

Ed è esattamente ciò che il T-ROI® – Travel Return on Investment di Travel for business è stato progettato per misurare.

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È comprensibile, perché il viaggio aziendale rappresenta una voce di spesa importante e facilmente misurabile. Ma proprio questa facilità di misurazione rischia di restringere troppo il campo visivo.

Il valore di un Travel Programme si vede anche nella sua capacità di sostenere il business, accompagnare la crescita, proteggere le persone, mantenere aperti i mercati, consentire decisioni rapide e garantire continuità quando il contesto cambia.

In altre parole, il tema non riguarda soltanto quanto costa far viaggiare l’azienda. Riguarda anche quanto il modo in cui l’azienda viaggia contribuisce alla sua capacità di restare competitiva.

Un Travel Programme racconta molto di più della spesa

Un programma travel maturo riflette, in piccolo, la qualità dell’organizzazione che lo ha costruito.

Racconta quanto l’azienda sa pianificare, quanto è capace di integrare dati e processi, quanto rapidamente reagisce alle disruption, quanto conosce i propri traveller, quanto riesce a coordinare fornitori e funzioni interne e quanto è preparata a sostenere l’operatività in scenari meno prevedibili.

Per questo il Travel Management può essere osservato attraverso quattro lenti simili a quelle indicate nel report: Travel Programme Resilience, Digital Maturity, Traveller Readiness e Supplier Resilience.

Quattro dimensioni che, lette insieme, aiutano a capire se il programma è semplicemente ben amministrato oppure se è realmente pronto a sostenere l’azienda nel tempo.

Travel Programme Resilience: quanto regge il sistema quando cambia lo scenario

La prima dimensione riguarda la resilienza complessiva del programma.

Un Travel Programme può essere efficiente, ben negoziato e perfettamente compliant, ma se dipende troppo da pochi fornitori, da un unico sistema o da processi autorizzativi rigidi può diventare vulnerabile molto rapidamente.

La resilienza si misura quindi nella capacità di continuare a funzionare quando le condizioni cambiano: una rotta viene sospesa, un vettore riduce capacità, un sistema va in down, una crisi geopolitica modifica i livelli di rischio, un aeroporto diventa inaccessibile, una policy deve essere adattata in poche ore.

In questi momenti emerge la qualità reale dell’architettura del programma.

Un sistema resiliente conosce le proprie dipendenze, ha alternative già previste, dispone di processi di escalation chiari e riesce a prendere decisioni senza perdere controllo.

È una dimensione che difficilmente emerge dal saving, ma può avere un impatto diretto sulla capacità dell’azienda di continuare a operare.

Digital Maturity: avere tecnologia non significa essere maturi digitalmente

La seconda dimensione riguarda la maturità digitale.

Negli ultimi anni il Travel Management ha adottato piattaforme, sistemi di booking, strumenti di expense, app, dashboard, soluzioni di pagamento e sistemi di risk management.

Ma possedere molti strumenti non equivale automaticamente ad avere un ecosistema digitale maturo.

La vera maturità si misura nella qualità dell’integrazione.

• I dati dialogano tra loro?
• Le informazioni sono disponibili in tempo utile?
• I sistemi consentono decisioni rapide?
• Il Travel Manager dispone di una visione sufficientemente completa?
• La tecnologia riduce realmente le attività manuali?
• Il traveller trova un’esperienza semplice e coerente?

Un programma digitalmente maturo permette di leggere il travel quasi in tempo reale, intercettare anomalie, prendere decisioni migliori e ridurre il tempo che separa il dato dall’azione.

Questa capacità diventa sempre più importante perché la competitività dipende anche dalla velocità con cui l’organizzazione riesce a interpretare ciò che accade.

Traveller Readiness: quanto sono preparate le persone a viaggiare bene

La terza dimensione riguarda il traveller.

È forse quella che riceve meno attenzione nei modelli tradizionali.

La preparazione del traveller non coincide soltanto con la conoscenza della policy. Comprende la capacità di utilizzare gli strumenti, comprendere i processi, reagire a una disruption, riconoscere un rischio, accedere all’assistenza, scegliere tra alternative e gestire una trasferta con un livello adeguato di autonomia.

Un traveller molto preparato rende il programma più robusto.

Un traveller disorientato aumenta invece la dipendenza dall’assistenza, moltiplica le eccezioni e può generare ritardi decisionali proprio nei momenti più critici.

La Traveller Readiness riguarda quindi formazione, comunicazione, semplicità dei processi e chiarezza delle responsabilità.

E riguarda anche la capacità dell’azienda di accompagnare persone diverse, con livelli diversi di esperienza e familiarità con il viaggio.

Un programma competitivo investe anche su questo.

Supplier Resilience: il valore del fornitore emerge soprattutto quando qualcosa cambia

La quarta dimensione riguarda i partner.

Per anni i fornitori sono stati valutati principalmente attraverso prezzo, copertura, servizio, SLA e capacità tecnologica.

Sono tutti criteri essenziali.

Ma oggi occorre aggiungere una domanda ulteriore: quanto è resiliente il fornitore?

• Quanto rapidamente riesce a reagire in caso di disruption?
• Quanto è dipendente da altri attori?
• Quale capacità ha di riallocare volumi?
• Come comunica durante una crisi?
• Quanto è robusta la sua infrastruttura?
• Quali alternative può mettere a disposizione?

Un partner strategico genera valore soprattutto quando il contesto diventa più complesso.

Ed è proprio in quel momento che la differenza tra fornitore e partner diventa evidente.

Quattro dimensioni, una sola domanda

Travel Programme Resilience, Digital Maturity, Traveller Readiness e Supplier Resilience possono sembrare aree distinte.

In realtà sono profondamente collegate.

Un programma può avere ottimi fornitori ma una tecnologia frammentata.

Può disporre di piattaforme evolute ma traveller poco preparati.

Può avere processi solidi ma troppe dipendenze.

Può vantare un’elevata compliance ma una scarsa capacità di adattamento.

La maturità nasce dall’equilibrio.

Ed è proprio questo equilibrio a determinare quanto il Travel Programme sia capace di sostenere il business quando il contesto diventa più complesso.

Dal Travel Programme al Travel Capability

Forse il passaggio più interessante è proprio questo.

Smettere di considerare il Travel Management soltanto come un insieme di processi e iniziare a leggerlo come una capacità organizzativa.

Una capacità che consente all’azienda di muovere persone, competenze e decisioni dove servono, con il giusto equilibrio tra costo, sicurezza, tempo, continuità e qualità dell’esperienza.

Da questo punto di vista il travel diventa parte della competitività aziendale.

Perché un’azienda che riesce a spostarsi meglio, decidere più rapidamente, proteggere le persone e reagire agli imprevisti dispone di un vantaggio organizzativo concreto.

Il valore del programma comincia quindi a essere letto in una prospettiva molto più ampia.

Non solo quanto costa.

Ma quanto abilita.

Quanto protegge.

Quanto accelera.

Quanto rende l’organizzazione più pronta.

Il framework TFB

Queste quattro dimensioni potrebbero essere un modello capace di analizzare la maturità del Business Travel attraverso quattro assi:

Travel Programme Resilience
quanto il sistema mantiene continuità e capacità decisionale anche sotto pressione;

Digital Maturity
quanto dati e tecnologia supportano realmente governance e decisioni;

Traveller Readiness
quanto le persone sono preparate, informate e autonome;

Supplier Resilience
quanto l’ecosistema dei partner è capace di sostenere l’azienda anche in scenari critici.

A quel punto la valutazione di un Travel Programme cambia profondamente.

Non si limita più a misurare quanto bene amministriamo una spesa.

Misura quanto il travel contribuisce alla capacità dell’organizzazione di restare efficace nel tempo.

La vera domanda da portare al board

Quando il Business Travel arriva al tavolo del management, la discussione parte spesso dal budget.

È giusto che sia così.

Ma oggi possiamo aggiungere una domanda molto più strategica:

quanto il nostro Travel Programme è pronto a sostenere l’azienda nei prossimi tre o cinque anni?

Per rispondere occorre guardare oltre tariffe, saving e volumi.

Occorre capire quanto il sistema sia resiliente, digitale, preparato e supportato da partner affidabili.

Perché il Business Travel può essere letto come un costo.

Oppure come una capacità.

E la differenza tra queste due prospettive dice molto anche sulla maturità dell’azienda.

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Ci sono professioni che cambiano perché cambia il mercato. E ce ne sono altre che cambiano perché aumenta la complessità delle decisioni che devono governare.

Il Travel Manager oggi appartiene a entrambe le categorie.

Gestisce fornitori, policy, costi e processi, ma contemporaneamente si trova sempre più spesso al centro di esigenze diverse: quelle del management, del Finance, delle Risorse Umane, dei viaggiatori, dei fornitori. Deve tradurre priorità differenti, anticipare problemi, gestire eccezioni, orientare decisioni. E deve farlo, nella maggior parte dei casi, senza una vera autorità gerarchica sugli interlocutori con cui lavora.

È proprio da questa osservazione che BCD Travel Italy in collaborazione con Travel for business Academy e Ilenia La Leggia- Executive Coach e Formatrice -hanno costruito un percorso di Action Learning dedicato al ruolo professionale del Travel Manager.

Un progetto che il prossimo 22 ottobre entrerà nel suo secondo appuntamento con il modulo “Leadership in azione: trasformare gli attriti in opportunità”, guidato da Ilenia La Leggia, Executive Coach, in collaborazione con Travel for business Academy.

Dalla formazione all’allenamento del ruolo

La differenza rispetto a un normale percorso formativo sta prima di tutto nel metodo.

L’Action Learning combina coaching, facilitazione, formazione e confronto tra pari con un obiettivo molto concreto: imparare attraverso l’esperienza e allenare il proprio ruolo dentro situazioni professionali reali.

Ed è qui che il progetto assume un carattere particolarmente interessante per il business travel.

Durante il primo incontro il lavoro è partito da una domanda apparentemente semplice: quanto del tempo del Travel Manager viene realmente dedicato all’esecuzione, alla gestione, alla consulenza e alla strategia?

I partecipanti hanno analizzato il proprio lavoro quotidiano, ricomponendolo attraverso quattro “cappelli”: esecutore, gestore, consulente e stratega, per confrontare il ruolo realmente esercitato con quello che sarebbe necessario assumere per aumentare efficacia e impatto.

Da qui il percorso si è spostato sul terreno della leadership.

Una leadership diversa da quella tradizionalmente associata alla gestione di persone o team. Nel lavoro del Travel Manager, infatti, l’influenza si esercita spesso senza una leva gerarchica diretta: attraverso qualità della lettura, dati, linguaggio, domande, capacità di comprendere il contesto e di orientare decisioni.

Il percorso continua quando l’incontro finisce

Probabilmente è questo uno degli elementi più interessanti del progetto.

Il lavoro non si esaurisce nella giornata in aula.

Tra il primo e il secondo modulo ai partecipanti è stato chiesto di scegliere alcune situazioni ricorrenti del proprio lavoro, osservare il comportamento che normalmente adottano, riconoscere quale “cappello” stanno indossando e sperimentare intenzionalmente una risposta diversa.

Un piccolo laboratorio professionale che dura settimane.

Perché l’Action Learning parte da un principio preciso: la consapevolezza diventa competenza quando viene portata dentro le decisioni quotidiane.

Il percorso era stato pensato fin dall’inizio proprio in questa direzione: creare tra un modulo e l’altro uno spazio di sperimentazione in cui osservare il proprio ruolo, mettere in pratica nuove azioni e riflettere sulle dinamiche incontrate, per riportarle successivamente nel gruppo.

Il 22 ottobre: lavorare sugli attriti

Il secondo appuntamento farà quindi un passo avanti.

Dopo avere lavorato sul ruolo e sugli automatismi che guidano molte risposte professionali, il focus si sposterà sulle situazioni nelle quali la leadership viene realmente messa alla prova: conflitti, resistenze, comunicazione, relazioni con gli stakeholder interni.

L’obiettivo sarà comprendere come affrontare situazioni di attrito, sviluppare una comunicazione più assertiva e individuare modalità di intervento coerenti con il contesto. Il lavoro partirà nuovamente dalle esperienze concrete dei partecipanti per arrivare a strategie utilizzabili nel quotidiano.

È un passaggio importante. Perché in molte organizzazioni il Travel Manager possiede già competenze tecniche solide. La sfida si sposta sempre più sulla capacità di portare quelle competenze dentro i processi decisionali dell’azienda, costruendo credibilità e influenza.

Un laboratorio sulla professione

È forse questa la chiave più interessante dell’intero progetto.

BCD Travel Italy e Travel for business Academy hanno scelto di lavorare sul Travel Manager partendo dalla persona che esercita il ruolo, dai suoi comportamenti e dalle dinamiche organizzative dentro cui deve muoversi.

Un format ancora raro nel business travel italiano, dove la formazione professionale è tradizionalmente concentrata su procurement, tecnologie, fornitori, policy e processi.

Al centro c’è il modo in cui il Travel Manager agisce il proprio ruolo.

Perché evolvere una professione significa certamente aumentare competenze e strumenti.

Ma significa anche imparare a riconoscere quando intervenire, come intervenire e con quale obiettivo.

Ed è probabilmente proprio in questo spazio che oggi si gioca una parte importante del futuro del Travel Management.

L'articolo Il Travel Manager si allena alla leadership. BCD Travel e Travel for business portano l’Action Learning al secondo modulo proviene da Travel for business.

Le rotte sono operative, i vettori mantengono capacità, gli aeroporti funzionano, i sistemi rispondono, le tariffe restano dentro parametri gestibili, i fornitori garantiscono il servizio, i traveller seguono i canali stabiliti. In questo scenario l’efficienza emerge con chiarezza: saving, compliance, concentrazione della spesa, performance contrattuali, advance booking, utilizzo dei preferred supplier.

Poi arriva una crisi.

Può essere geopolitica, operativa, tecnologica, climatica, sindacale. Può riguardare un singolo aeroporto o un’intera area geografica. Può durare poche ore oppure ridisegnare rotte e capacità per mesi.

Ed è proprio in quel momento che il Travel Programme mostra la sua vera struttura.

Perché l’efficienza racconta quanto bene funziona un sistema nelle condizioni attese. La resilienza racconta quanto bene quel sistema continua a funzionare quando quelle condizioni cambiano.

È una distinzione che nel Business Travel merita molta più attenzione di quanta ne abbia avuta finora.

Il 2025 CEO Mid-Year Pulse del CEO Institute offre uno spunto particolarmente utile. Analizzando la capacità delle imprese di sostenersi nel tempo, il report sottolinea come una performance favorita da condizioni esterne positive non equivalga automaticamente a resilienza strategica. Mercati favorevoli, infrastrutture robuste o una fase economica positiva possono sostenere i risultati, ma resta da capire quanto l’organizzazione sia realmente preparata ad affrontare shock, volatilità e cambiamenti improvvisi. Empowered Together – 2025 Mid-Y…

La stessa domanda vale per il Business Travel.

Una buona tariffa non misura la robustezza del programma.

Un contratto vantaggioso non dice quanto velocemente l’azienda riuscirà a reagire se quel fornitore smette di garantire il servizio.

Un livello elevato di compliance non racconta che cosa accade quando il canale previsto diventa temporaneamente inutilizzabile.

Un ecosistema molto concentrato può produrre grande efficienza e, nello stesso tempo, aumentare la dipendenza.

È qui che ottimizzazione e resilienza iniziano a separarsi.

L’efficienza ha cercato di eliminare la ridondanza

Negli ultimi anni il Travel Management ha lavorato molto sulla razionalizzazione.

Concentrare i volumi consente di negoziare meglio. Ridurre il numero dei fornitori semplifica la gestione. Centralizzare i dati migliora il controllo. Standardizzare i processi aumenta la compliance. Integrare tecnologia e sistemi riduce attività manuali e costi amministrativi.

Tutto questo resta valido.

Ma ogni scelta di ottimizzazione genera anche una nuova forma di dipendenza.

Più concentriamo, più dobbiamo sapere cosa accade se uno dei punti centrali viene meno.

È un principio ben noto nella supply chain. Nel Business Travel viene ancora applicato in modo discontinuo.

Pensiamo a un’azienda che concentri la maggior parte del traffico aereo su un solo vettore perché il network, le condizioni economiche e il contratto sono estremamente competitivi. Dal punto di vista del sourcing è una scelta perfettamente razionale.

Il problema emerge se quel vettore riduce improvvisamente frequenze su alcune rotte, subisce uno sciopero prolungato o modifica significativamente la capacità disponibile.

La domanda allora smette di essere quanto abbiamo risparmiato.

Diventa: quanto rapidamente possiamo spostare il traffico altrove?

E qui la risposta dipende da molto più della tariffa.

Dipende dagli accordi alternativi già disponibili, dalla capacità della TMC di intervenire, dalla flessibilità della policy, dai processi autorizzativi, dai dati disponibili e dal modo in cui l’azienda comunica con i traveller.

La resilienza, in altre parole, non comincia nel momento della crisi.

Comincia molto prima, quando si progetta il programma.

Un Travel Programme resiliente conosce le proprie dipendenze

Il primo passo è probabilmente il più semplice e anche il meno praticato: capire dove il sistema è realmente vulnerabile.

Ogni programma ha punti di concentrazione.

• Può essere un vettore.
• Può essere una TMC.
• Può essere un circuito di pagamento.
• Può essere un booking tool.
• Può essere una piattaforma di expense.
• Può essere un aeroporto strategico.
• Può essere un singolo hub attraverso il quale transita una quota significativa dei viaggi internazionali.
• Può essere persino una persona interna all’organizzazione che detiene competenze e informazioni indispensabili.

Finché questi punti funzionano, la concentrazione produce efficienza.

Quando uno di essi si interrompe, quella stessa concentrazione può diventare un limite.

Per questo il supplier management dovrebbe progressivamente incorporare anche una lettura della dipendenza.

Quanto pesa il primo fornitore sulla spesa complessiva?

Quante alternative realmente attivabili esistono per le principali destinazioni?

Quanto traffico passa attraverso pochi hub?

Quanto dipende il processo da una singola piattaforma?

Esiste una modalità alternativa di prenotazione o autorizzazione?

Queste domande raccontano una parte del rischio che il tradizionale vendor management tende ancora a lasciare sullo sfondo.

La resilienza si vede nella velocità di risposta

C’è poi un’altra dimensione spesso sottovalutata: il tempo.

Durante una disruption, la qualità della risposta dipende dalla velocità con cui l’organizzazione riesce a capire cosa sta succedendo, identificare le persone coinvolte, scegliere una soluzione, autorizzarla e comunicarla.

Se servono ore per capire chi è in viaggio, il programma è fragile.

Se una deroga alla policy richiede cinque passaggi autorizzativi, il programma è fragile.

Se l’alternativa è nota ma nessuno sa chi può attivarla, il programma è fragile.

Se i traveller ricevono informazioni da fonti diverse e discordanti, il programma è fragile.

Da questo punto di vista, la resilienza ha molto a che fare con la qualità della governance.

La decisione deve essere chiara prima che serva.

• Chi può autorizzare una deviazione dalla policy?
• Chi può aprire un canale straordinario?
• Chi decide se una destinazione richiede restrizioni temporanee?
• Chi coordina Travel, HR, Security, Procurement e management?
• Quali informazioni devono arrivare al traveller?
• Con quali tempi?

Sono elementi operativi, certo. Ma diventano strategici quando riguardano centinaia di persone, mercati internazionali o funzioni aziendali critiche.

Il Duty of Care entra nella business continuity

La resilienza modifica anche il modo in cui guardiamo al Duty of Care.

Tradizionalmente il tema viene associato soprattutto alla localizzazione del traveller e alla capacità di assisterlo in caso di emergenza.

È una componente fondamentale.

Ma oggi il Duty of Care può essere letto in una prospettiva più ampia: come parte della continuità operativa del viaggio aziendale.

Sapere dove si trova una persona rappresenta il primo livello.

Sapere cosa fare subito dopo rappresenta il secondo.

• L’azienda dispone di alternative?
• Può cambiare vettore rapidamente?
• Può modificare la modalità di trasporto?
• Può spostare una riunione?
• Può estendere un soggiorno?
• Può attivare un pernottamento straordinario senza aprire un processo amministrativo lungo?
• Può comunicare direttamente con tutti i traveller coinvolti?

Il valore del Duty of Care cresce quando si integra con processi, policy e capacità decisionale.

Ed è proprio questa integrazione che trasforma una gestione del rischio reattiva in una capacità organizzativa.

La tecnologia aggiunge efficienza, ma anche nuovi punti di esposizione

Più il Business Travel diventa digitale, più la resilienza deve includere anche la tecnologia.

Negli ultimi anni abbiamo costruito ecosistemi sempre più interconnessi.

Booking tool, expense, app, sistemi di pagamento, data platform, risk management, reporting, sistemi HR, alert.

L’integrazione migliora enormemente il processo.

Ma ogni integrazione crea dipendenze.

• Che cosa succede se il booking tool non è disponibile?
• Come si prenota?
• Come si autorizza?
• Come si paga?
• Dove si recuperano i dati del traveller?
• Chi ha accesso alle informazioni necessarie?
• Esiste un processo alternativo?
• E soprattutto: quel processo è stato mai testato?

Un Business Continuity Plan del Travel Programme dovrebbe includere anche questi scenari.

Non come esercizio teorico.

Come parte reale del modello operativo.

Perché una tecnologia che funziona il 99,9% del tempo resta comunque un punto critico se tutto il processo dipende da lei.

Dalla performance del fornitore alla resilienza dell’ecosistema

Anche il sourcing cambia prospettiva.

Per anni abbiamo chiesto ai fornitori principalmente performance, prezzo, copertura, SLA, tecnologia e qualità del servizio.

Sono criteri centrali.

Ma oggi potremmo aggiungerne altri.

• Quanto rapidamente il fornitore riesce a reagire in caso di crisi?
• Qual è la capacità di riallocare volumi?
• Quali processi alternativi sono disponibili?
• Quanto è robusta la sua infrastruttura tecnologica?
• Quale visibilità offre durante una disruption?
• Qual è la capacità di comunicazione?
• Quanto dipende, a sua volta, da singoli partner o sistemi?

È un modo diverso di leggere il vendor management.

Passiamo dal misurare esclusivamente la performance in condizioni normali al valutare anche il comportamento in condizioni anomale.

Ed è spesso proprio lì che si vede il valore reale di un partner.

Serve un indicatore di Travel Resilience?

Se la resilienza diventa una componente strategica del programma, allora può essere anche misurata.

Non necessariamente con un unico numero, ma attraverso un insieme coerente di indicatori.

La concentrazione sui fornitori può raccontare la dipendenza.

Il numero di alternative disponibili sulle principali rotte può raccontare la flessibilità.

Il tempo necessario per attivare una soluzione alternativa può misurare la velocità di risposta.

La percentuale di traveller raggiungibili in tempo reale può misurare la copertura.

Il tempo medio di comunicazione durante un evento critico può misurare la capacità operativa.

Il tempo necessario a ripristinare il servizio può raccontare la capacità di recovery.

Messe insieme, queste dimensioni potrebbero diventare un vero Travel Resilience Index.

Un indice costruito attorno ad alcuni pilastri: supplier resilience, operational resilience, technology resilience, traveller readiness, Duty of Care e capacità decisionale.

Sarebbe uno strumento interessante perché sposterebbe il confronto da “quanto costa il nostro programma?” a “quanto è capace di reggere?”.

E le due domande non producono sempre la stessa risposta.

Il paradosso dell’ottimizzazione

Il vero nodo sta probabilmente qui: più ottimizziamo un sistema, più possiamo renderlo efficiente.

Ma se l’ottimizzazione elimina ogni margine di scelta, ogni ridondanza e ogni alternativa, quella stessa efficienza può trasformarsi in fragilità.

È il paradosso che il Travel Management dovrà imparare a governare.

Concentrare, ma sapere dove esiste una dipendenza critica.

Standardizzare, ma lasciare percorsi alternativi.

Negoziare, ma mantenere capacità di scelta.

Automatizzare, ma prevedere una modalità di continuità.

Ridurre i costi, ma conoscere il costo dell’interruzione.

La resilienza non sostituisce l’efficienza.

La rende più completa.

La domanda che manca ancora nei Travel Programme

Quando valutiamo la maturità di un programma, guardiamo spesso al livello di compliance, alla qualità dei dati, ai processi, ai contratti, alla tecnologia, alla soddisfazione dei traveller.

Sono tutte dimensioni importanti.

Ne manca però una.

Quanto è preparato il sistema a funzionare in condizioni diverse da quelle per cui è stato progettato?

È una domanda scomoda, perché costringe a guardare oltre la performance ordinaria.

Ma è anche una domanda sempre più necessaria.

Il contesto geopolitico, la volatilità dei mercati, gli eventi climatici, le disruption operative e la crescente dipendenza tecnologica stanno trasformando la resilienza da tema accessorio a elemento strutturale della governance travel.

E forse proprio qui si apre una nuova misura della qualità di un Travel Programme.

Non quanto bene funziona quando tutto procede secondo piano.

Quanto velocemente riesce a cambiare piano quando il piano non funziona più.

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L'articolo Resilienza nel Business Travel: quanto regge davvero un programma quando il contesto cambia? proviene da Travel for business.

Stesse procedure. Stessi canali. Stessi criteri di autorizzazione. Stesse logiche di prenotazione.

È una scelta comprensibile, perché semplifica la governance e rende il programma più facile da controllare.

Ma oggi la workforce aziendale è molto meno omogenea di quanto fosse in passato.

Nella stessa organizzazione convivono generazioni cresciute con modelli di lavoro, tecnologie, aspettative e abitudini molto differenti. E queste differenze entrano inevitabilmente anche nel modo di vivere una trasferta.

Il 2025 CEO Mid-Year Pulse del CEO Institute dedica un passaggio specifico proprio al tema delle differenze generazionali, collegandole alle aspettative sul lavoro ibrido, agli stili di comunicazione, alla leadership e ai valori. Il report sottolinea come queste divergenze possano tradursi in minore engagement, rallentamento dell’innovazione e maggiore turnover quando vengono ignorate.

La parte più interessante, però, arriva poco dopo.

Il report parla di intergenerational design: progettare consapevolmente organizzazione, leadership e processi considerando la presenza simultanea di generazioni differenti.

Applicato al nostro settore, il concetto potrebbe diventare:

Intergenerational Travel Design.

Le generazioni viaggiano nello stesso programma, ma spesso cercano cose diverse

Il rischio è semplificare troppo.

• Gen Z digitale.
• Millennial sostenibile.
• Gen X pragmatica.
• Senior traveller legato all’assistenza tradizionale.

La realtà è naturalmente molto più sfumata.

Le differenze generazionali funzionano meglio come segnali da osservare che come categorie rigide.

Eppure alcune aspettative possono emergere con intensità diversa.

Per una parte dei traveller più giovani, per esempio, autonomia, semplicità digitale, immediatezza e personalizzazione possono avere un peso significativo.

Altri traveller possono attribuire maggiore valore alla possibilità di parlare rapidamente con una persona, alla continuità del servizio, alla prevedibilità o alla gestione assistita delle situazioni critiche.

C’è poi il tema della sostenibilità.

Quello della flessibilità.

Quello dell’equilibrio tra vita privata e trasferta.

Quello della disponibilità a utilizzare strumenti nuovi.

Quello della sicurezza percepita.

Sono tutte variabili che possono essere vissute in modo differente.

La domanda quindi diventa interessante:

una Travel Policy formalmente uguale per tutti produce davvero un’esperienza equa per tutti?

Standardizzazione ed equità sono due cose diverse

Una regola uniforme può generare effetti diversi.

Pensiamo all’obbligo di utilizzare esclusivamente strumenti self booking.

Per un traveller abituato a muoversi tra app, piattaforme e notifiche rappresenta probabilmente una soluzione naturale.

Per un altro può trasformarsi in una fonte di frizione, soprattutto quando il viaggio diventa complesso.

Oppure pensiamo alle disruption.

Un traveller può preferire ricevere una notifica e gestire autonomamente l’alternativa.

Un altro può aspettarsi un contatto diretto e una soluzione già predisposta.

Entrambi stanno rispettando lo stesso programma travel.

Ma la qualità percepita dell’esperienza può essere molto diversa.

Ed è proprio qui che l’Intergenerational Travel Design diventa un tema di governance, prima ancora che di traveller experience.

Una policy può avere regole comuni e percorsi differenti

Progettare per una workforce diversa non significa creare quattro Travel Policy in base all’anno di nascita.

Sarebbe probabilmente il modo peggiore di affrontare il problema.

Significa invece separare con maggiore chiarezza la regola dal modo in cui quella regola viene vissuta.

L’azienda può mantenere:

• limiti di spesa;
• fornitori preferenziali;
• criteri di sicurezza;
• obiettivi ESG;
• procedure autorizzative.

E contemporaneamente offrire modalità differenti per raggiungere lo stesso risultato.

Più autonomia digitale per chi la desidera.

Maggiore supporto assistito quando serve.

Comunicazioni attraverso canali diversi.

Livelli differenti di personalizzazione.

Possibilità di scegliere, entro parametri definiti, tra opzioni equivalenti.

Il principio resta unico.

L’esperienza può diventare modulare.

Il vero tema è la personalizzazione governata

Personalizzazione nel travel viene spesso interpretata come capacità di ricordare se preferisco corridoio o finestrino.

È una definizione piuttosto limitata.

La personalizzazione interessante riguarda il modo in cui una persona interagisce con il sistema travel.

• Quanto vuole essere autonoma?
• Quando desidera assistenza?
• Quali informazioni considera prioritarie?
• Quanto pesa il tempo rispetto al costo?
• Come preferisce ricevere una comunicazione urgente?
• Quanto facilmente utilizza un nuovo strumento?
• Qual è il livello di frizione che incontra nel processo?
• Questo tipo di informazioni può rendere il programma molto più intelligente.

E soprattutto può ridurre uno dei problemi più frequenti nella gestione travel: interpretare la mancata compliance come semplice resistenza alle regole.

A volte una persona esce dal processo perché il processo è stato progettato pensando a un traveller diverso.

Anche la tecnologia dovrebbe adattarsi

L’Intergenerational Travel Design apre inevitabilmente anche il tema tecnologico.

Molti strumenti vengono valutati attraverso funzionalità, integrazioni e costi.

Potremmo iniziare a valutarli anche attraverso la loro capacità di adattarsi a profili differenti di utilizzo.

Una piattaforma davvero evoluta dovrebbe riuscire a offrire semplicità a chi desidera semplicità e profondità a chi ne ha bisogno.

Dovrebbe consentire autonomia mantenendo possibilità di escalation.

Dovrebbe essere intuitiva senza obbligare tutti gli utenti a seguire lo stesso percorso.

Qui user experience e governance cominciano a incontrarsi.

Misurare per segmenti, non solo per media

C’è un’altra indicazione interessante nel report del CEO Institute.

Tra le domande rivolte alle organizzazioni compare quella sulla possibilità di segmentare le survey di engagement per generazione, proprio per intercettare tensioni o differenze prima che diventino problemi.

È uno spunto utilissimo anche per il Travel Management.

Una traveller satisfaction media del 78% può sembrare un buon risultato.

Ma cosa succede se è:

90% per un gruppo;

82% per un altro;

61% per un altro ancora?

La media nasconde il problema.

Lo stesso vale per:

compliance;

adozione del self booking;

richieste di assistenza;

prenotazioni fuori canale;

soddisfazione;

percezione della sicurezza;

utilizzo di alternative sostenibili.

Segmentare i dati può far emergere una parte del programma travel che i KPI tradizionali non mostrano.

Il Travel Manager come designer dell’esperienza

Se il Business Travel diventa più personalizzato, cambia anche il ruolo del Travel Manager.

Gestire policy e fornitori continuerà a essere fondamentale.

Ma crescerà un’altra competenza: progettare esperienze compatibili con persone diverse senza perdere controllo.

È un equilibrio delicato.

Troppa rigidità genera frizione.

Troppa personalizzazione può generare complessità e costi.

Il punto di equilibrio dipenderà dall’azienda, dalla popolazione, dalla cultura organizzativa e dal tipo di viaggio.

Ed è proprio questo che rende il tema strategico.

Forse dobbiamo smettere di parlare del “traveller medio”

Il traveller medio è utile nei report.

Molto meno nella realtà.

Dietro una percentuale ci sono persone con ruoli, abitudini, età, frequenza di viaggio, competenze digitali ed esigenze differenti.

Una buona Travel Policy continuerà a definire regole comuni.

Un programma travel più maturo potrebbe fare un passo ulteriore:

progettare modalità diverse per consentire a persone diverse di rispettare quelle stesse regole con la minore frizione possibile.

È qui che l’Intergenerational Travel Design può diventare qualcosa di più di una formula.

Può diventare un criterio concreto con cui ripensare policy, tecnologia, comunicazione e assistenza.

Perché una workforce diversa viaggia già oggi dentro le nostre aziende.

La domanda è se i nostri Travel Programme se ne siano già accorti.

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Definire classi di viaggio, soglie di spesa, canali di prenotazione, hotel ammessi, procedure autorizzative, comportamenti consentiti. Era, ed è ancora, uno strumento fondamentale di governance.

Il problema è che il contesto nel quale quella policy deve funzionare è diventato molto più veloce della policy stessa.

Rotte che cambiano. Conflitti geopolitici. Scioperi. Restrizioni improvvise. Prezzi che si muovono rapidamente. Nuovi comportamenti dei traveller. Pressioni sulla sostenibilità. Tecnologie che modificano il processo di prenotazione. Intelligenza artificiale che entra nei flussi decisionali. Fornitori che cambiano modello distributivo.

La domanda allora diventa un’altra:

quanto velocemente riesce a cambiare un programma di Business Travel quando cambia ciò che gli sta intorno?

È qui che il tema della strategic agility, evidenziato anche dal 2025 CEO Mid-Year Pulse del CEO Institute, diventa particolarmente interessante anche per il Travel Management. Nel report, la capacità di interpretare rapidamente il cambiamento, coinvolgere gli stakeholder e adattare le strategie viene descritta come una competenza sempre più centrale per la leadership.

Trasportato nel nostro mondo, questo significa passare da una Travel Policy pensata come documento stabile a una Travel Policy progettata come sistema adattivo.

Una policy rigida funziona bene finché il mondo resta fermo

Il punto è molto concreto.

Immaginiamo un’azienda che abbia definito la propria politica travel sulla base di tre criteri chiari: contenimento dei costi, preferenza per determinati fornitori e rispetto di specifiche soglie autorizzative.

Poi arriva una crisi geopolitica.

Una rotta diventa meno sicura. Un vettore riduce capacità. Un aeroporto viene interessato da scioperi. Il prezzo medio su una destinazione cresce del 40%. Una tratta ferroviaria diventa improvvisamente più competitiva dell’aereo. Un traveller deve partire entro poche ore.

Che cosa succede?

In molte organizzazioni parte un meccanismo parallelo: eccezioni, telefonate, autorizzazioni straordinarie, email, decisioni fuori processo.

La governance continua a esistere sulla carta. L’operatività comincia a vivere altrove.

È esattamente in questi momenti che si misura la qualità di un programma travel.

La vera maturità sta nella capacità di adattarsi

Una Travel Policy evoluta dovrebbe riuscire a distinguere ciò che deve rimanere stabile da ciò che deve poter cambiare rapidamente.

I principi restano.

Duty of Care, tracciabilità, coerenza con il budget, sostenibilità, equità, controllo.

Le regole operative possono invece avere diversi livelli di flessibilità.

Questo introduce un concetto interessante: la policy come architettura decisionale.

Invece di limitarsi a dire che cosa si può fare e che cosa no, dovrebbe definire anche:

• quando una regola può essere adattata;
• chi può autorizzare l’adattamento;
• su quali dati deve essere presa la decisione;
• quali soglie fanno scattare un cambio di comportamento;
• come l’azienda comunica rapidamente la nuova indicazione ai traveller.

Qui il Travel Manager assume un ruolo molto diverso.

Diventa il punto di connessione tra scenario esterno, dati, fornitori, rischio, persone e strategia aziendale.

Dalla Travel Policy alla Travel Agility

Potremmo chiamarla Travel Agility.

La capacità di un programma di Business Travel di modificare rapidamente processi, regole e priorità mantenendo controllo e coerenza strategica.

E si potrebbe persino misurare.

Per esempio attraverso alcuni indicatori:

Policy Adaptation Time
Quanto tempo serve per aggiornare una regola dopo un cambiamento rilevante?

Exception Rate
Quante prenotazioni richiedono deroghe rispetto alla policy?

Decision Response Time
Quanto tempo serve per gestire una situazione critica?

Alternative Availability Rate
Quante alternative realistiche sono disponibili in caso di disruption?

Traveller Communication Speed
Quanto rapidamente un’informazione operativa raggiunge le persone coinvolte?

Indicatori di questo tipo raccontano qualcosa che il semplice saving lascia fuori: la capacità del programma di reagire.

Un cambio di prospettiva anche per il sourcing

La Travel Agility riguarda anche il rapporto con i fornitori.

Per molto tempo il sourcing ha premiato soprattutto tariffa, disponibilità e volume.

Oggi entra in gioco una domanda ulteriore:

quanto è resiliente il mio ecosistema di fornitori?

Un contratto estremamente competitivo può diventare fragile se concentra troppo il servizio su un’unica soluzione.

Un programma molto efficiente può perdere rapidamente efficacia se non dispone di alternative.

Un modello perfettamente standardizzato può diventare lento quando serve prendere una decisione fuori standard.

L’agilità richiede quindi un equilibrio tra consolidamento e capacità di scelta.

La policy come sistema vivo

C’è infine un tema di metodo.

Molte Travel Policy vengono aggiornate una volta all’anno.

Il mercato travel cambia ogni settimana.

Qui si crea una distanza crescente.

La soluzione potrebbe essere pensare la policy su due livelli.

Un primo livello stabile, con principi, governance e responsabilità.

Un secondo livello dinamico, composto da regole operative, soglie, indicazioni di mercato e procedure che possono essere aggiornate con maggiore frequenza.

Una sorta di policy core + operational layer.

Il primo protegge la governance.

Il secondo protegge la capacità di reagire.

È una distinzione apparentemente tecnica, ma cambia profondamente il modo in cui viene gestito il viaggio aziendale.

Il Travel Manager diventa un interprete del cambiamento

Nel report del CEO Institute emerge un’altra considerazione interessante: la leadership contemporanea richiede la capacità di leggere rapidamente il contesto e ridurre il tempo tra cambiamento e decisione.

È una definizione che si adatta sorprendentemente bene anche al Travel Manager.

Perché oggi il valore della funzione travel si misura sempre più nella capacità di anticipare.

Capire prima che una rotta diventi critica.

Vedere prima che una policy stia generando troppe eccezioni.

Accorgersi prima che un comportamento dei traveller stia cambiando.

Individuare prima che una soluzione tecnologica stia creando un nuovo rischio o una nuova opportunità.

E trasformare tutto questo in una decisione comprensibile per l’azienda.

La domanda da portare nel prossimo meeting

Quando si rivede una Travel Policy, la prima domanda è spesso:

“Quali regole dobbiamo aggiornare?”

Forse vale la pena aggiungerne una prima.

“Quanto velocemente siamo in grado di cambiare quando cambia il contesto?”

Perché una buona Travel Policy governa il viaggio.

Una Travel Policy evoluta governa anche il cambiamento.

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Molte aziende si accorgono di avere un problema di mobilità solo quando la spesa aggregata smette di essere leggibile: fornitori diversi in ogni filiale, tariffe negoziate su base individuale, nessun dato consolidato su cui costruire un budget affidabile. A quel punto, la domanda che arriva sul tavolo del management è sempre la stessa: quanto stiamo spendendo davvero in noleggio auto? E perché nessuno riesce a spiegarlo con un numero solo?

Il punto, quindi, va oltre il budget: riguarda la maturità gestionale del programma di mobilità.

Il Mobility Maturity Model descrive esattamente questo percorso: quattro livelli progressivi attraverso cui un’organizzazione passa da una gestione decentralizzata e reattiva a un sistema integrato, capace di generare valore strategico oltre il semplice controllo dei costi. In questo articolo ripercorriamo i quattro livelli del modello, con un focus specifico su come, ad esempio, un accordo strutturato con un operatore come Locauto ed Enterprise Rent-A-Car incida concretamente sul passaggio da un livello all’altro.

Livello 1: Mobilità opportunistica

Al primo livello il noleggio è gestito in modo completamente decentralizzato. Ogni dipendente prenota in autonomia, cercando il prezzo migliore del momento su un sito o su un canale locale, senza alcun coordinamento con il resto dell’organizzazione.

Il risultato è prevedibile: un numero elevato di fornitori diversi, condizioni contrattuali eterogenee, scarsa standardizzazione delle coperture assicurative. E soprattutto, nessun dato aggregato su cui il management possa ragionare. L’azienda non sa quanto spende in mobilità, perché quella spesa è dispersa su decine di rivoli, ciascuno invisibile agli altri.

È un modello che regge finché i volumi restano contenuti. Oltre una certa soglia dimensionale, diventa un rischio operativo e finanziario che l’organizzazione non può più permettersi di ignorare.

Livello 2: Standardizzazione iniziale

Il primo passo verso l’ordine è quasi sempre lo stesso: una travel policy, con l’individuazione di alcuni fornitori preferenziali. È un progresso reale, ma parziale.

Le regole esistono sulla carta, meno nella pratica quotidiana. I mercati e le filiali continuano a comportarsi in modo diverso gli uni dagli altri, e la comunicazione interna resta informale, spesso affidata a un documento condiviso che nessuno consulta davvero. Le fondamenta sono state gettate, ma la struttura non è ancora portante: regge finché non viene messa sotto pressione da una crescita rapida o da un’espansione internazionale su più mercati.

Livello 3: Governance centralizzata

Nel terzo livello, il cambio di passo è netto. L’azienda consolida i volumi presso pochi partner strategici, selezionati non per convenienza occasionale, ma per capacità di ottenere un servizio su scala globale. Contratti, tariffe, standard assicurativi e processi amministrativi vengono armonizzati a livello centrale, mentre una reportistica consolidata permette al management di monitorare spesa e compliance in tempo reale.
In questa fase, l’azienda non rincorre più le criticità ma inizia a prevederle.

È esattamente in questo passaggio che la scelta del partner diventa decisiva. Il problema principale che una governance centralizzata deve risolvere è la variabilità: tariffe che cambiano da mercato a mercato, condizioni assicurative difformi da Paese a Paese, extra imprevisti in fase di restituzione del veicolo. Ogni incoerenza di questo tipo è un punto di fragilità per un programma che si sta appena consolidando.

In questo contesto si inserisce Locauto che dal 2013 è il partner italiano esclusivo del network globale di Enterprise Rent-A-Car, con circa 9.500 uffici di noleggio in oltre 90 Paesi.

Per un Travel o Mobility Manager, questo si traduce in un vantaggio molto concreto: un unico interlocutore contrattuale, un’unica reportistica, un’unica fatturazione, che vale a Milano come a Singapore.

Inoltre, le tariffe e condizioni negoziate valgono tutto l’anno e in tutto il network, il che rende finalmente prevedibile il budget di trasferta. A questo si aggiunge l’integrazione tecnologica: un requisito che ormai un programma di governance centralizzata non può più derogare.

Livello 4: Mobilità strategica integrata

È il livello più evoluto del modello. La mobilità non è più un centro di costo da controllare, ma una leva di business integrata nelle strategie di gestione del capitale umano. Le decisioni sono supportate dall’analisi dei dati raccolti nei livelli precedenti, e la comunicazione interna diventa parte integrante del programma, non un adempimento residuale.

L’attenzione si sposta dal costo della singola trasferta al valore complessivo generato per l’organizzazione. Garantire ai collaboratori standard di servizio costanti ovunque nel mondo – da Dubai a Berlino, da Bangkok a Milano – contribuisce all’employer branding e alla sicurezza operativa, in un momento in cui le aziende competono sempre più sulla capacità di attrarre e trattenere talenti con un’elevata mobilità internazionale.

Non è un caso che i numeri del network Enterprise Rent-A-Car siano di scala globale: presenza in 90 Paesi e oltre 9.500 uffici di noleggio attivi nel mondo. Ma a questo livello di maturità, ciò che conta non sono i numeri in sé. È la certezza operativa che ne deriva.

Infatti, un accordo con Locauto ed Enterprise Rent-A-Car garantisce l’accesso tramite Global Distribution Systems (GDS) e sistemi di procurement aziendale come SAP e Concur, oltre a sistemi di pagamento digitalizzati come Airplus: il noleggio smette così di essere un processo isolato e diventa un dato che dialoga con il resto dell’organizzazione.

Perché la scelta del partner determina la velocità del percorso

Il Mobility Maturity Model è un modello descrittivo e flessibile, che lascia a ogni azienda la libertà di definire tempi e tappe del proprio percorso. Osservando le organizzazioni che riescono a evolvere più rapidamente, emerge però un fattore comune: la scelta del partner di mobilità avviene all’inizio del percorso ed è parte integrante della sua evoluzione.

Affidarsi a un fornitore capace di accompagnare l’azienda dal Livello 2 al Livello 4, senza dover cambiare interlocutore a ogni salto di scala, evita uno degli errori più costosi in questo ambito: ricominciare da zero la negoziazione contrattuale ogni volta che l’organizzazione cresce o si internazionalizza.

Locauto si posiziona esattamente all’incrocio tra i due elementi che un programma di mobilità maturo deve tenere insieme: la conoscenza puntuale del mercato italiano e l’accesso a un network globale attraverso Enterprise Rent-A-Car. Attraverso soluzioni come Mobility for Business, pensata per medie e grandi aziende, e il portale aziendale MyLocauto Business che è un vero e proprio one-touch-point per la gestione di prenotazioni e reportistica, l’azienda e il Travel e Mobility Manager dispongono degli strumenti concreti per attraversare i quattro livelli del modello senza soluzione di continuità.

L’obiettivo va oltre la tariffa più conveniente del momento: significa costruire nel tempo un sistema di mobilità capace di dimostrare, con i dati prima ancora che con le dichiarazioni, il valore generato per l’organizzazione.

Vuoi capire a che livello di maturità si trova oggi il programma di mobilità della tua azienda, e come strutturare un accordo corporate con Locauto ed Enterprise Rent-A-Car? Il team commerciale Locauto è disponibile per un’analisi personalizzata delle tue esigenze di mobilità. Clicca qui per saperne di più!

I.P.
Immagini generata con AI

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Quando ho iniziato a lavorare, le mie prime prenotazioni alberghiere le ho fatte con un telex. Avevo diciannove anni e mi sembrava fantascienza pura: io alla “guida” di questa macchina che sembrava la consolle di una astronave. Quella, allora, era la tecnologia. Qualche anno dopo, per imparare a usare un GDS, mi mandarono negli Stati Uniti: l’aula e il contesto del gds “PARS” — qualcuno se ne ricorda, insieme a TWA? — mi sembravano la NASA. Poi arrivò il fax, che oggi chiameremmo preistoria, etc. , etc. . Adesso lavoro ogni giorno con diversi modelli linguistici di grandi dimensioni, incluso uno che abbiamo creato e addestrato direttamente in casa, e certe mattine il viaggio su Marte mi sembra vicino. Oppure no? Ogni epoca ha le proprie innovazioni, e la lezione è sempre la stessa: bisogna imparare a governarle. Perché alla fine sei tu che devi guidare, non subire.

È con questo spirito che guardo a ciò che sta accadendo ai Self-Booking Tool. Il SBT è stato la seconda grande rivoluzione del business travel dopo il GDS: ha spostato la prenotazione dalle mani dell’agente a quelle del viaggiatore.

Ma non ci siamo fermati a guardare: abbiamo ideato una nuova modalità di interazione e di gestione dei viaggi, trasformando l’osservazione in azione e l’SBT in qualcosa di realmente nuovo.

La terza rivoluzione è in corso adesso, ed è la più profonda: l’intelligenza artificiale sta trasformando il SBT da modulo di prenotazione a piattaforma intelligente. I numeri dicono che siamo solo all’inizio: secondo una ricerca GBTA di marzo 2026, il 58% dei travel buyer dichiara che l’AI non ha ancora avuto un impatto significativo sul proprio programma. Ma la domanda è già matura: l’83% vuole esperienze di prenotazione conversazionali, l’89% chiede gestione automatizzata delle disruption, il 95% vorrebbe raccomandazioni di policy generate dall’AI. Il divario tra ciò che i tool offrono e ciò che i programmi chiedono è, oggi, il vero terreno di gara.

Vediamo allora le cinque applicazioni reali — non slide, non demo o “cartonati” come spesso ci tocca vedere — che stanno già cambiando il lavoro di chi gestisce un programma di viaggio.

1. Il copilot conversazionale: dal form al dialogo. La prima applicazione è la più visibile: si smette di compilare maschere e si inizia a dialogare. «Devo essere a Francoforte giovedì mattina, torno venerdì sera, hotel vicino alla fiera»: il copilot interpreta, propone, prenota — in alcuni casi anche a voce, mentre si è in auto, con un messaggio whatsapp, o tra una riunione e l’altra. Non è un vezzo: è la leva più potente sull’adoption, storico tallone d’Achille di ogni SBT. Un tool che si usa volentieri è un tool che cattura spend, dati e compliance. Il beneficio si misura in punti percentuali di online adoption e in ore di travel arranger liberate.

2. Ottimizzazione tariffaria agentica su multi-GDS e NDC. Con la distribuzione frammentata tra GDS, canali NDC e contenuto diretto, nessun essere umano può più garantire al 100%% di aver visto «la tariffa giusta». Un motore agentico sì: confronta in continuo le fonti, ricompone le combinazioni, propone l’alternativa migliore per costo e policy — e ricontrolla la trasferta anche dopo l’emissione del biglietto nell’ottica di un “continuos pricing” . È saving strutturale, non negoziale: si somma agli sconti contrattati, non li sostituisce.

3. Policy dinamica e duty of care predittivo. La policy statica nel PDF non la legge nessuno; il nudge intelligente al momento della prenotazione sì. L’AI suggerisce l’opzione conforme prima che nasca l’eccezione, segnala il rischio prima che diventi emergenza, e in caso di disruption oggi avvisa .. e tra poco riproteggerà il viaggiatore in modo proattivo. Compliance e sicurezza smettono di essere controlli a posteriori e diventano parte del flusso.

4. La governance e sicurezza del dato: il nodo che separa i tool seri dagli esperimenti. Ed eccoci al punto che considero decisivo, e su cui invito ogni collega a fare domande scomode ai propri fornitori che comunicano di stare lavorando sull’introduzione .. e sottolineo stanno ancora lavorando per farlo accadere…  Non tutti gli «SBT con AI» saranno uguali. C’è una differenza sostanziale tra un tool che inoltra i dati di viaggio a un LLM pubblico di terze parti e un tool costruito su infrastruttura proprietaria, addestrato internamente, dove il dato resta sotto la governance e hardware di chi eroga direttamente il servizio. I dati di viaggio sono dati sensibili per definizione: dicono dove va il vostro management, quando, con chi. Sovranità del dato, GDPR, riservatezza industriale: qui si gioca la fiducia. Il mio consiglio da vecchio mestierante: prima di chiedere a un SBT «cosa fa la tua AI?», chiedete «dove va il mio dato, e chi controlla il modello?». La risposta vi dirà molto più di qualsiasi demo.

5. Duty of care e “Who is Where” in tempo reale.

Tutti sappiamo che oggi sapere dove sono i tuoi viaggiatori in questo preciso momento non è un plus: è un obbligo — legale, contrattuale e morale. Avere oggi sistemi duty of care da adempimento formale a capacità operativa viva fa la differenza restituendo un “Who is Where” istantaneo: chi è in viaggio, dove si trova, dove sarà nelle prossime ore.

Quando scatta un evento critico — un attentato, un disastro naturale, la chiusura di uno spazio aereo — il sistema identifica in secondi i viaggiatori esposti, può attivare la comunicazione bidirezionale (“sei al sicuro?”), e allerta il travel manager e il security team. Non è più il travel manager che, preoccupato, apre dieci PNR per capire chi è a Istanbul: è la piattaforma che glielo dice prima ancora che lo chieda.

Per un’azienda, questo significa passare dal “speriamo che vada tutto bene” al controllo proattivo del rischio persone — l’asset più prezioso e non negoziabile. È l’elemento che separa una TMC che vende biglietti da un partner strategico che protegge le persone.

Un’onestà intellettuale è però doverosa. L’AI nei SBT ha limiti veri e costi reali: non è gratis — richiede ingenti investimenti in tecnologia, dati e soprattutto competenze; se non istruita bene può sbagliare, ereditando bias e producendo risposte inaffidabili; e se non manutenuta si degrada, perdendo precisione man mano che cambiano mercati, tariffe e comportamenti. Come diceva la famosa pubblicità?: la potenza è nulla senza controllo!  E poi c’è un equivoco da smontare una volta per tutte: l’AI non sostituisce il travel consultant, lo potenzia. Toglie il lavoro ripetitivo, non il giudizio. Le trasferte complesse, le emergenze, la relazione: lì serve — e servirà — l’essere umano. Chi vi promette il contrario sta vendendo, non consigliando.

Nei prossimi ventiquattro mesi vedremo agenti sempre più autonomi — capaci di gestire l’intero ciclo richiesta-prenotazione-riprotezione — e un’iper-personalizzazione basata sulle preferenze reali del viaggiatore. La tecnologia correrà. La domanda giusta, per un Travel Manager, non sarà «quale AI ha il mio SBT?», ma «chi governa questa AI, e con quali garanzie?».

Quarant’anni fa il telex mi sembrava il futuro; poi lo furono il GDS, il fax, il web. Ogni volta, chi ha vinto non è stato chi aveva la tecnologia più nuova, ma chi ha saputo governarla prima e meglio degli altri. Con l’intelligenza artificiale vale la stessa regola, solo con una posta più alta. Guidare, non subire: era vero ai tempi di PARS, è vero oggi.

L'articolo Dal telex al copilot: l’intelligenza artificiale entra, anzi, ora è nel Self-Booking Tool proviene da Travel for business.

È da questa evoluzione che nasce Travel & Mobility Mastery 2027, il percorso professionale di Travel for business dedicato a chi vuole guidare, non solo gestire, i viaggi e la mobilità aziendale.

Questo articolo spiega perché il corso nasce ora, cosa contiene nel dettaglio, come si inserisce nel percorso di carriera di chi lavora — o vuole lavorare — nel Travel Management, e perché riguarda anche CFO, CEO e Direzioni HR che vogliono trasformare il travel da voce di spesa a leva di valore.

Perché il ruolo del Travel Manager è cambiato

Il perimetro del ruolo si è allargato in modo netto. Non si tratta più solo di prenotare bene: oggi il Travel Manager deve saper leggere i dati, governare il rischio, costruire e comunicare una policy efficace, negoziare con fornitori e Travel Management Company, misurare KPI e SLA, comprendere la tecnologia — dal self-booking al modello NDC fino all’intelligenza artificiale applicata al business travel — e dialogare con funzioni aziendali diverse: dalla Direzione Generale all’Amministrazione, dalla Sicurezza alle Risorse Umane.

Per un CFO o un CEO, questo significa una cosa semplice: il travel non è più solo un costo da controllare, ma una funzione da governare, con impatti diretti su produttività, esposizione al rischio e sostenibilità d’impresa.

Approfondisci con questo podcast! https://www.youtube.com/watch?v=UR65BFkXOOc

Come si diventa Travel Manager (o Mobility Manager) oggi

Non esiste un albo unico né un percorso universitario obbligatorio per diventare Travel Manager: si arriva a questo ruolo da percorsi diversi — amministrazione, procurement, HR, agenzie di viaggio, gestione flotte — e la competenza si costruisce sul campo, integrata da formazione specialistica riconosciuta.

Chi si sta chiedendo cosa serve per lavorare come Travel Manager o Mobility Manager trova nella Travel & Mobility Mastery 2027 un percorso strutturato su tre livelli:

• competenze tecniche (tariffe, contratti, dati, tecnologia);
• competenze di governance (policy, rischio, sostenibilità, compliance);
• soft skill manageriali (comunicazione, negoziazione, gestione delle relazioni).

È la stessa combinazione richiesta da chi, in azienda, deve assumere un Travel Manager: chi si occupa di selezione del personale cerca sempre più spesso un profilo capace non solo di prenotare voli, ma di creare e implementare la travel policy, sorvegliare il budget, negoziare con i fornitori e gestire piani di crisi e sicurezza. Il corso è quindi un riferimento utile in doppia direzione: per chi vuole formarsi e per chi, in HR, deve capire cosa chiedere in un colloquio.

Mobility Manager: un ruolo sempre più normato

Va ricordato che la figura del Mobility Manager aziendale non è solo una buona pratica: dal D.M. 27 marzo 1998, rafforzato dal decreto attuativo di maggio 2021, le aziende con più di 100 dipendenti in centri urbani con oltre 50.000 abitanti sono tenute a nominare un Mobility Manager e a redigere il Piano degli Spostamenti Casa-Lavoro (PSCL). Chi ricopre già ruoli affini nel Travel Management si trova quindi spesso a dover integrare anche questa responsabilità — un motivo in più per una formazione che tratti Travel e Mobility come un’unica competenza, non due mondi separati.

Quanto costa una decisione sbagliata: dal prezzo al Total Cost of Travel

Una tariffa conveniente può rivelarsi costosa. Un contratto poco monitorato erode valore nel tempo. Una Travel Policy scritta male genera comportamenti che nessun saving iniziale riesce a compensare.

Governare bene il Business Travel significa guardare oltre il prezzo del singolo biglietto e ragionare in termini di Total Cost of Travel (TCO), KPI, SLA e — soprattutto — Travel T-ROI®: il modello che permette di leggere gli investimenti in trasferte considerando costi diretti e indiretti, produttività e benefici per l’organizzazione.

È il passaggio che ogni CFO vuole vedere: dal “quanto abbiamo speso” al “quale valore abbiamo generato”.

Negoziare con compagnie aeree e TMC: la competenza che fa la differenza

Saper comprare non basta. Serve sapere cosa chiedere: quali livelli di servizio, quali KPI, quali SLA, quale modello economico rende davvero vantaggioso un accordo.

Una buona negoziazione nasce prima del tavolo negoziale — nasce dall’analisi. Per questo il programma dedica moduli specifici alla negoziazione con compagnie aeree e Travel Management Company, alla valutazione dei modelli di servizio e al monitoraggio dei risultati nel tempo.

Travel Policy: da documento a strumento di governance

Una Travel Policy può essere scritta benissimo — e fallire lo stesso. Succede quando resta un documento invece di diventare uno strumento vivo, capace di orientare comportamenti reali.

La vera sfida è renderla comprensibile, applicabile, coerente con i processi aziendali, e capace di integrare sicurezza, responsabilità, assicurazioni e Travel Risk Management. Nel percorso 2027 la Travel Policy viene trattata esattamente così: dalla progettazione alla comunicazione, dai contenuti alla gestione del rischio, fino all’applicazione concreta.

Parlare con la Direzione: dal dato alla decisione

“Quanto abbiamo speso?” è una domanda. “Quale valore abbiamo generato?” è già un’altra conversazione — ed è quella che un CFO vuole avere.

Quando il Travel Manager collega costi, produttività, rischi e risultati, cambia il livello del confronto con il management: non più gestione operativa, ma capacità di interpretazione strategica. È il tema al centro del modulo dedicato ai principi di Travel T-ROI®.

Travel Risk Management: prevenire prima dell’emergenza

Una trasferta può cambiare in poche ore per motivi geopolitici, climatici, sanitari o di sicurezza. Conoscere responsabilità, coperture assicurative, procedure e strumenti significa costruire un sistema capace di proteggere persone e organizzazione, non di rincorrere l’emergenza quando è già scoppiata. Per questo il Travel Risk Management è oggi una competenza centrale, non accessoria, del ruolo.

Travel e Mobility Management stanno convergendo

Viaggi di lavoro, flotta aziendale, spostamenti casa-lavoro, mobilità sostenibile: sono ambiti che sempre più spesso rientrano nello stesso perimetro decisionale. Per questo il percorso dedica un modulo specifico ai principi di Mobility Management, al Piano Spostamento Casa Lavoro (PSCL) e alla gestione della flotta aziendale — perché governare la mobilità richiede oggi una visione più ampia del singolo viaggio.

Le soft skill che completano la competenza tecnica

La competenza tecnica porta fino a un certo punto. Poi arrivano le persone: un collega che contesta una policy, un fornitore da convincere, una Direzione da persuadere, un traveller insoddisfatto. Per questo il programma include anche comunicazione strategica, negoziazione, gestione delle relazioni e sviluppo professionale del ruolo — perché la competenza costruisce autorevolezza, ma è la capacità di comunicarla che la rende utile.

Il programma: 13 moduli, 48 ore, formazione online e in presenza

Il percorso combina formazione online sincrona e giornate in presenza, per unire flessibilità e apprendimento esperienziale diretto con i formatori.

Totale: 48 ore, 11 moduli tecnici + 2 moduli sulle soft skill.

Crediti formativi e riconoscimento UNI 11977:2025 – CORSO QUALIFICATO ICMQ

Ogni modulo completato dà diritto a un attestato di partecipazione; superando un test finale con punteggio minimo del 60% si ottiene l’Attestato di partecipazione e apprendimento.

Il corso soddisfa il requisito delle 24 ore di formazione specialistica previste dalla norma UNI 11977:2025 per il riconoscimento del ruolo professionale di Travel Manager e Chief FMT Officer — la figura di vertice che, secondo la norma, presidia in azienda la governance complessiva della Fleet & Travel Management — ed è riconosciuto dal Registro Nazionale dei Travel Mobility Manager dell’Associazione AITMM. I formatori sono iscritti all’albo AIF e sono stati componenti attivi del tavolo UNI CT006-GL32 che ha redatto la norma stessa — una garanzia diretta di competenza e aggiornamento.

Corso professionale o master universitario? Le differenze

Chi confronta le opzioni formative sul mercato trova spesso percorsi di alta formazione universitaria della durata di 6-8 mesi, orientati soprattutto ad analisi dati e ricerca. La Travel & Mobility Mastery si posiziona diversamente: è un percorso professionalizzante e operativo, pensato per essere applicato da subito sul lavoro, con moduli brevi e mirati (2-8 ore ciascuno), un mix online/presenza che riduce l’impatto sull’operatività quotidiana, e un riconoscimento specifico ai fini della certificazione UNI 11977:2025 del ruolo di Travel Manager — requisito che un master generalista non sempre copre in modo puntuale.

Cosa dicono i partecipanti delle edizioni precedenti

Chi ha già seguito il percorso racconta un salto di qualità concreto nella gestione dei viaggi aziendali, competenze sui fornitori messe in pratica da subito, e una maggiore sicurezza nel dialogo con la Direzione — la conferma che la formazione, se ben costruita, si traduce in capacità di agire dal primo giorno.

A chi è rivolto il corso

• Travel Manager e Mobility Manager in ruolo, che vogliono strutturare competenze tecniche e manageriali su basi riconosciute a livello nazionale.
• Chi vuole entrare nel Travel Management provenendo da ruoli affini (procurement, amministrazione, agenzie di viaggio, HR).
• CFO e Direzioni Amministrative, per comprendere come il TCO e il T-ROI® trasformano il travel da costo a leva decisionale.
• CEO e Direzioni Generali, per valutare come una governance solida del travel riduca rischio ed esposizione aziendale.
• HR e Procurement, sia per chi negozia contratti con TMC e fornitori, sia per chi deve definire il profilo giusto quando assume un Travel Manager.

Domande frequenti

Cos’è la Travel & Mobility Mastery ?
È il percorso professionale di Travel for Business, 48 ore tra moduli online e giornate in presenza, dedicato a chi gestisce viaggi e mobilità aziendale.

Come si diventa Travel Manager?
Non esiste un percorso universitario obbligatorio: si arriva al ruolo da funzioni affini (amministrazione, procurement, HR, agenzie viaggio) e si consolida la competenza con formazione specialistica riconosciuta, come la Travel & Mobility Mastery, che copre sia gli aspetti tecnici sia quelli manageriali.

Il Mobility Manager aziendale è obbligatorio per legge?
Sì, per le aziende con più di 100 dipendenti ubicate in centri urbani con più di 50.000 abitanti, secondo il D.M. 27 marzo 1998 e il decreto attuativo di maggio 2021, che prevedono la nomina di un Mobility Manager e la redazione del Piano degli Spostamenti Casa-Lavoro (PSCL).

A chi serve davvero questo corso?
A Travel Manager, Mobility Manager e chi vuole entrare nel settore, ma anche a CFO, CEO e HR che vogliono capire come il travel management incide su costi, rischio e produttività aziendale — e cosa chiedere quando devono assumere questa figura.

Il corso rilascia crediti formativi riconosciuti?
Sì: soddisfa il requisito delle 24 ore di formazione specialistica della norma UNI 11977:2025 ed è riconosciuto dal Registro Nazionale AITMM dei Travel Mobility Manager.

Cos’è il Travel T-ROI®?
È il modello, sviluppato da Travel for bBusiness, per calcolare il ritorno sull’investimento nel business travel considerando costi diretti e indiretti, produttività e benefici organizzativi — non solo il prezzo del biglietto.

Meglio un corso professionale o un master universitario?
Dipende dall’obiettivo: un master universitario dà un impianto più accademico e crediti CFU, un corso professionale come la Mastery offre competenze immediatamente applicabili, tempi più brevi e un riconoscimento specifico ai fini della certificazione UNI 11977:2025 del ruolo di Travel Manager.

Quando inizia l’edizione 2027?
Il primo modulo, “The Essentials of Travel Management”, si tiene in presenza il 15 febbraio 2027; il percorso si conclude il 13 aprile 2027. E’ possibile partecipare anche solo ad alcuni moduli di interesse.

Scegli la formazione professionale che fa crescere

Le iscrizioni alla Travel & Mobility Mastery 2027 sono aperte. Clicca qui https://www.travelforbusiness.it/corso-formazione-travel-mobility-management/

Travel for Business – TFB Srl
Email: tfbacademy@travelforbusiness.it
www.travelforbusiness.it

L'articolo Travel & Mobility Mastery 2027: il corso che trasforma il Travel Manager in leader strategico proviene da Travel for business.

La domanda sull’adozione, quindi, comincia quasi a diventare superata.

La questione interessante è un’altra: quanto valore sta realmente producendo tutta questa AI?

Perché tra utilizzare una tecnologia e trasformarla in uno strumento capace di migliorare un processo aziendale esiste una distanza importante. E i dati pubblicati da Business Travel News nel suo 2026 AI in Travel Management Survey mostrano con una certa chiarezza che il Business Travel si trova proprio nel mezzo di questo passaggio.

Circa tre organizzazioni su quattro tra quelle intervistate utilizzano già l’AI in qualche forma all’interno del proprio programma Travel. Eppure meno del 10% l’ha integrata in più workflow o l’ha portata a un livello realmente strategico nel processo decisionale. Più della metà degli utilizzatori si trova ancora in una fase di esplorazione o sperimentazione e, considerando l’intero campione, il 38% sta sostanzialmente ancora testando possibili applicazioni.

Il dato forse più interessante arriva però quando si prova a misurare il risultato: solo il 21% dei programmi Travel valuta formalmente il ROI o l’efficacia delle applicazioni AI implementate.

Abbiamo quindi una tecnologia sempre più presente, investimenti in crescita, aspettative molto elevate e ancora pochi strumenti per stabilire con precisione se ciò che stiamo facendo stia davvero producendo il valore atteso.

Ed è probabilmente da qui che dovrebbe iniziare la fase successiva del dibattito sull’AI nel Business Travel.

Usare l’AI non significa ancora averla integrata

Il primo elemento da osservare riguarda il significato che attribuiamo alla parola “adozione”.

Dire che un’azienda utilizza l’Intelligenza Artificiale può voler dire molte cose diverse. Può significare che alcuni collaboratori utilizzano strumenti generativi per analizzare documenti o sintetizzare informazioni. Può significare avere introdotto un chatbot per rispondere alle domande dei traveller. Oppure utilizzare algoritmi per individuare anomalie nelle note spese.

Un’altra cosa è integrare l’AI nel funzionamento complessivo del Travel Programme, collegandola a processi, dati, policy, payment, expense, fornitori e decisioni.

Ed è proprio qui che la ricerca BTN evidenzia ancora una distanza significativa. (riferimenti qui https://www.businesstravelnews.com/AI-Report-2026 + https://www.businesstravelnews.com/AI-Report-2026/BTNs-2026-Corporate-Travel-AI-Survey)

Meno del 10% dei rispondenti dichiara che l’AI sia incorporata in più workflow di Travel Management, mentre soltanto una piccola quota la utilizza già come componente della decisione strategica. La maggior parte dei programmi si trova quindi in una fase che potremmo definire di utilizzo operativo o sperimentale.

Ed è perfettamente comprensibile.

Ogni innovazione attraversa una fase iniziale nella quale si sperimentano strumenti, si cercano applicazioni e si verificano risultati. Il rischio nasce quando l’esperimento diventa permanente e continuiamo ad aggiungere funzionalità senza fermarci a comprendere quali di esse stiano realmente modificando il risultato.

Nel Business Travel questo passaggio è particolarmente importante, perché il valore della tecnologia dovrebbe essere relativamente concreto: ridurre attività manuali, migliorare il servizio al traveller, velocizzare le risposte, individuare anomalie, diminuire errori, rendere più affidabili i dati, migliorare compliance e capacità decisionale.

Quindi, prima o poi, dovrebbe essere possibile misurarlo.

Il paradosso: ciò che utilizziamo di più non è necessariamente ciò che funziona meglio

C’è un passaggio della ricerca BTN che trovo particolarmente interessante.

Le applicazioni AI più diffuse nei programmi Travel sono quelle legate al traveller servicing e ai chatbot, utilizzate dal 52% dei rispondenti, e al reporting, utilizzato dal 44%.

Eppure non sono le applicazioni che ottengono le valutazioni migliori in termini di efficacia.

L’auditing delle note spese e la fraud detection, utilizzati da meno del 30% dei buyer, ottengono invece il punteggio di efficacia più alto della ricerca: 4,07 su 5.

È un dato che merita attenzione perché introduce una distinzione fondamentale tra visibilità dell’AI e valore dell’AI.

Un chatbot è immediatamente percepibile. È davanti al traveller, dialoga con lui e rende evidente la presenza dell’Intelligenza Artificiale.

Un sistema che analizza migliaia di transazioni, individua pattern anomali nelle note spese o intercetta comportamenti difficili da riconoscere attraverso un controllo manuale è molto meno visibile.

Potrebbe però produrre un impatto economico e operativo superiore.

Forse una delle prossime domande da porsi sarà proprio questa: stiamo investendo maggiormente nelle applicazioni che rendono visibile l’AI oppure in quelle che risolvono davvero un problema?

Le due cose naturalmente possono coincidere. Ma non necessariamente.

Il ROI dell’AI è ancora il grande assente

Se soltanto il 21% dei Travel Programme misura formalmente il ritorno o l’efficacia delle proprie applicazioni AI, significa che per la maggior parte delle aziende siamo ancora in una fase nella quale la valutazione passa soprattutto attraverso impressioni, esperienza degli utenti e miglioramenti percepiti.

La metà dei rispondenti che ha già implementato strumenti AI ritiene infatti che sia ancora troppo presto per misurarne il ritorno.

È una posizione ragionevole.

Ciò che diventa interessante è quello che accade tra chi invece ha iniziato a farlo: tra i rispondenti che dichiarano di riuscire a identificare un ritorno, quasi l’85% lo considera positivo e quasi la metà lo definisce forte.

Il punto quindi non sembra essere l’assenza di valore.

Il punto è la difficoltà nel definirlo e misurarlo.

Ed è qui che il Travel Management potrebbe trovarsi davanti a una situazione già vissuta con molte altre tecnologie.

Introduciamo uno strumento perché promette efficienza. Misuriamo quante persone lo utilizzano, quante transazioni processa o quante interazioni gestisce. Concludiamo che l’adozione sta crescendo.

Ma adoption e ROI sono due cose diverse.

Un chatbot può gestire diecimila conversazioni in un mese. Il dato, da solo, racconta attività.

Per comprendere il valore dovremmo sapere quante richieste ha risolto realmente, quante sono passate successivamente a un operatore, quanto tempo è stato risparmiato, qual è stato l’impatto sulla soddisfazione del traveller e quale costo sarebbe stato necessario sostenere attraverso un processo tradizionale.

Solo allora quelle diecimila conversazioni cominciano a raccontare qualcosa.

Forse stiamo misurando troppo l’attività e ancora poco il risultato

Questo è probabilmente uno degli aspetti sui quali il Travel Manager dovrà lavorare maggiormente.

L’AI introduce una quantità enorme di nuovi indicatori: richieste processate, risposte generate, automazioni eseguite, anomalie individuate, previsioni elaborate.

Sono metriche interessanti, ma rischiano di diventare l’equivalente tecnologico del numero di prenotazioni.

Raccontano ciò che il sistema ha fatto.

Molto meno ciò che ha prodotto.

Se utilizziamo l’AI per il reporting, il valore potrebbe essere misurato nel tempo risparmiato per costruire un report, ma anche nella capacità di individuare più rapidamente un problema o una deviazione.

Se viene applicata alla gestione delle disruption, dovrebbe interessarci quanto rapidamente identifica l’alternativa, quanti traveller riesce a riproteggere prima dell’intervento manuale, quale costo evita e quale impatto produce sulla persona.

Se la utilizziamo nella fraud detection, potremmo misurare anomalie individuate, importi recuperati, falsi positivi, tempo di auditing risparmiato e capacità di intercettare pattern che un controllo tradizionale difficilmente avrebbe visto.

Se entra nel sourcing, dovremmo comprendere se migliora la capacità negoziale, velocizza l’analisi delle offerte o individua opportunità che prima non emergevano.

Il KPI quindi non dovrebbe essere necessariamente “quanto utilizziamo l’AI”.

Dovrebbe diventare quanto è migliorato il processo da quando la utilizziamo.

Dal business case tecnologico al business case Travel

C’è anche un altro rischio.

L’AI viene spesso valutata come progetto tecnologico, mentre nel Travel dovrebbe essere innanzitutto valutata rispetto all’obiettivo del programma.

La domanda “quale AI dobbiamo introdurre?” potrebbe quindi arrivare dopo un’altra domanda molto più semplice: quale problema stiamo cercando di risolvere?

• Abbiamo tempi di risposta troppo lunghi?
• Troppi contatti all’assistenza?
• Dati frammentati?
• Un processo di expense ancora fortemente manuale?
• Difficoltà nel controllo della compliance?
• Scarso utilizzo delle tariffe negoziate?
• Troppo tempo dedicato alla costruzione dei report?
• Una gestione delle disruption prevalentemente reattiva?

Da lì diventa molto più semplice stabilire se l’Intelligenza Artificiale stia producendo valore.

Perché abbiamo un punto di partenza, un obiettivo e un risultato da confrontare.

Senza questo passaggio rischiamo invece di utilizzare l’AI perché disponibile, per poi cercare successivamente qualcosa che possa dimostrarne l’utilità.

È una differenza apparentemente piccola. In termini di governance è enorme.

I casi più interessanti potrebbero essere quelli meno spettacolari

Gli esempi raccolti dalla stessa BTN mostrano che alcune aziende stanno già utilizzando l’AI in modi molto concreti.

JBT Marel, ad esempio, la utilizza per standardizzare e consolidare dati provenienti da tre diverse TMC. Paccar applica Microsoft Copilot all’analisi dei booking report giornalieri per individuare prenotazioni effettuate presso hotel preferenziali ma a tariffe diverse da quelle negoziate. EPAM Systems ha invece integrato strumenti AI nei workflow dei dipendenti per guidare le scelte, evidenziare requisiti di policy e ridurre l’intervento manuale.

Sono casi interessanti proprio perché hanno poco dell’AI spettacolare.

Partono da problemi molto tradizionali del Travel Management: qualità dei dati, controllo delle tariffe, policy, attività manuali.

Forse è proprio questa la fase nella quale stiamo entrando.

Dopo la sorpresa iniziale per ciò che l’Intelligenza Artificiale riesce a fare, arriva una fase molto più concreta nella quale interessa capire dove riesce a farlo meglio, più velocemente o con maggiore precisione rispetto al processo precedente.

E soprattutto se il beneficio giustifica investimento, integrazione e cambiamento organizzativo.

Anche la governance sembra ancora inseguire la tecnologia

C’è poi un dato che completa il quadro: soltanto il 29% delle organizzazioni intervistate da BTN dispone di una policy formale sull’utilizzo dell’AI nel Travel, mentre un ulteriore 16% dichiara di essere in fase di sviluppo.

Anche qui emerge una situazione piuttosto chiara.

La tecnologia è entrata nei programmi prima che molte organizzazioni riuscissero a definire completamente come governarla.

Questo significa decidere quali strumenti possono essere utilizzati, quali dati possono essere elaborati, quali decisioni possono essere automatizzate, quali richiedono ancora controllo umano e soprattutto chi risponde del risultato.

Sono questioni che diventano ancora più rilevanti nel momento in cui l’AI passa dalla produzione di informazioni all’esecuzione.

Un sistema che prepara un report comporta un livello di rischio.

Un sistema che decide autonomamente come riproteggere un traveller, applica una regola di policy o seleziona un’alternativa comporta un livello diverso di responsabilità.

BTN individua proprio qui una delle prossime evoluzioni: il passaggio dall’AI utilizzata per produrre insight a sistemi capaci di intervenire maggiormente sull’esecuzione, sulla policy e sull’orchestrazione dei workflow.

E quando aumenta il potere decisionale della tecnologia deve inevitabilmente aumentare anche la qualità della governance.

Il mercato comincia già a chiedere risultati

A rendere questa riflessione ancora più attuale c’è un secondo dato, molto recente.

In una survey del Business Travel Show America pubblicata a settembre 2026, realizzata su oltre 200 corporate travel buyer, appena il 7% si dichiara pienamente soddisfatto del proprio tech stack, mentre circa la metà lo valuta semplicemente nella media. Più di un buyer su cinque ritiene inoltre che le ambizioni sull’AI stiano procedendo più rapidamente rispetto ai risultati realmente disponibili nei programmi e negli strumenti.

Forse è un primo segnale di maturità.

L’entusiasmo iniziale lascia progressivamente spazio alla valutazione.

Non basta più trovare la dicitura “AI powered” nella presentazione di un provider.

Comincia a diventare necessario capire che cosa cambia concretamente.

Quale attività scompare.

Quale decisione migliora.

Quale costo diminuisce.

Quale dato diventa più affidabile.

Quale esperienza del traveller migliora.

E soprattutto quale risultato sarebbe stato diverso senza quella tecnologia.

Dopo il “dove possiamo usare l’AI?” arriva una domanda migliore

Il Business Travel probabilmente non ha un problema di scarsa adozione dell’Intelligenza Artificiale. I numeri mostrano esattamente il contrario.

Sta entrando rapidamente nei programmi, negli strumenti dei provider e nei comportamenti quotidiani delle persone.

Il passaggio successivo è molto più impegnativo, perché richiede di distinguere sperimentazione, utilizzo e valore.

E forse il Travel Manager dovrebbe iniziare proprio da qui.

Per ogni applicazione AI introdotta nel programma, provare a rispondere a poche domande molto concrete: quale problema risolve, quale processo modifica, quale risultato vogliamo ottenere e attraverso quale indicatore possiamo verificarlo.

Non per rallentare l’innovazione.

Per darle una direzione.

Perché dopo due anni nei quali abbiamo chiesto continuamente “dove possiamo usare l’AI nel Business Travel?”, forse è arrivato il momento di porci una domanda più adulta:

dove l’AI sta realmente migliorando il nostro modo di gestire i viaggi?

È una domanda meno spettacolare.

Ma probabilmente è quella che deciderà quali applicazioni resteranno quando l’effetto novità sarà finito.

foto: https://www.pexels.com/it-it/@tara-winstead/

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