Contare le richieste non basta

L’indagine 2026 di Business Travel News sull’AI nel travel management, condotta tra gennaio e marzo su 293 professionisti del settore, ha misurato un divario preciso. Le chatbot e gli assistenti virtuali sono l’applicazione più diffusa tra chi usa l’AI, ma ricevono un punteggio di efficacia di 3,52 su 5. Audit delle note spese e rilevazione delle frodi, molto meno adottati, arrivano a 4,07. Nella lettura che ne ha dato Rosemarie Caglia su Travel for Business, solo il 21% dei programmi viaggi misura formalmente il ritorno delle applicazioni AI. E solo il 29% ha una policy formale sul loro uso.

Il motivo è abbastanza semplice. Le dashboard dei fornitori mostrano volumi: conversazioni aperte, transazioni processate, prenotazioni gestite. Sono numeri facili da produrre e da presentare. Un volume alto, però, può significare che lo strumento funziona, oppure che i viaggiatori devono tornare tre volte sulla stessa richiesta prima di risolverla.

Un indicatore di attività descrive il carico di lavoro. Il valore sta altrove.

Cinque KPI per l’intelligenza artificiale nel business travel

Il primo indicatore riguarda l’assistenza: il tempo di risoluzione, misurato dalla prima richiesta del viaggiatore alla chiusura effettiva del problema, e non al primo messaggio di risposta. Va letto insieme al secondo, il tasso di escalation a un operatore. Una chatbot che chiude in fretta ma passa a una persona metà dei casi sta spostando il lavoro, e il travel manager deve saperlo.

Il terzo guarda alla prenotazione. Le eccezioni alla travel policy intercettate prima dell’acquisto (classe superiore non autorizzata, hotel fuori tariffa, anticipo insufficiente) dicono se l’AI integrata nel self-booking tool sta orientando le scelte o si limita a registrarle.

Il quarto è il più vicino al dato BTN sull’efficacia: le anomalie nelle note spese confermate dopo verifica umana, rapportate a quelle segnalate. Con meno falsi positivi il team amministrativo lavora meno, e le segnalazioni che restano hanno più peso.

Il quinto riguarda il duty of care. Le TMC stanno portando nei loro servizi sistemi predittivi che anticipano le cancellazioni e propongono un’alternativa prima ancora che il viaggiatore riceva la notifica, come raccontava Travel for Business a fine agosto. Qui l’indicatore giusto è il tempo di riprotezione: quanti minuti passano tra la disruption e una soluzione confermata, e in quanti casi il viaggiatore ha dovuto intervenire di persona.

Cinque numeri bastano per ogni revisione trimestrale. Per ciascuno conviene fissare un valore di partenza, misurato prima dell’attivazione o su un campione gestito senza AI, altrimenti il confronto resta un’impressione.

Cosa chiedere alla TMC prima del rinnovo

Gran parte di questi dati sta nei sistemi della TMC e dei fornitori tecnologici. Al momento del rinnovo, o della prossima gara, il travel manager ha la leva per chiederli. In concreto: accesso alle metriche di risultato, non solo di volume, e la possibilità di estrarre i log delle interazioni su un campione di casi. Poi una definizione condivisa di che cosa conta come “richiesta risolta” e una clausola sui report periodici. Serve anche sapere quali azioni l’assistente compie da solo e quali richiedono una conferma. Tra il modello autonomo e quello “co-pilota”, messi a confronto da Travel for Business con i casi Navan e Gattinoni, cambia il punto in cui l’errore si può misurare.

Un fornitore che non riesce a produrre questi dati sta dando un’informazione utile anche così.

Governance minima e un vocabolario comune

Le regole da scrivere sono poche. Una persona con nome e cognome risponde di ciascun caso d’uso. Le azioni con effetti difficili da annullare, come l’emissione di un biglietto non rimborsabile o il rifiuto di una nota spese, restano soggette alla conferma di un operatore. Le soglie che fanno scattare l’escalation sono scritte prima, insieme al nome di chi le riceve.

Poi c’è il team. L’art. 4 dell’AI Act, il Regolamento (UE) 2024/1689 nella versione modificata dal Regolamento (UE) 2026/1744, chiede a fornitori e deployer, cioè alle organizzazioni che utilizzano i sistemi, di adottare misure per sviluppare l’alfabetizzazione in materia di IA del personale che li usa. Per un ufficio viaggi significa che chi lavora con l’assistente deve sapere che cosa fa, dove sbaglia e quando fermarlo.

Il primo ostacolo, spesso, è il lessico. Travel manager, TMC e fornitori tecnologici usano le stesse parole con significati diversi: “agentico”, “autonomo”, “supervisione”, “guardrail”. Una community professionale come quella di Travel for Business, che affianca all’informazione la formazione sul business travel e sul mobility management, è il luogo naturale per allineare quel vocabolario tra chi compra e chi vende. Su questo l’Associazione Italiana Professionisti dell’Intelligenza Artificiale (AIPIA) mette a disposizione un glossario pubblico con definizioni brevi dei termini che ricorrono nei contratti e nelle policy, dagli agenti AI ai guardrail fino all’AI Act. Un riferimento esterno comune evita che la stessa clausola venga letta in tre modi al tavolo della negoziazione.

Le note spese come primo banco di prova

Il paradosso emerso dall’indagine BTN suggerisce anche da dove cominciare. Il controllo delle note spese ha un vantaggio raro: produce dati verificabili, con un prima e un dopo chiari, e un esito che il CFO riconosce senza bisogno di spiegazioni. Un trimestre di misura su questo caso d’uso, con anomalie segnalate, anomalie confermate e ore risparmiate, offre un metodo che si può poi applicare al chatbot e alla gestione delle disruption.

Così il business case dell’AI si costruisce partendo dall’ufficio viaggi, prima ancora che dal catalogo del fornitore.

L'articolo Intelligenza artificiale nel business travel: i KPI che contano proviene da Travel for business.

Per molte aziende il noleggio auto continua a entrare nelle discussioni di procurement attraverso una domanda apparentemente semplice: quanto possiamo risparmiare sulla tariffa?

È una domanda che racconta però solo una parte del problema. Quando la mobilità aziendale si sviluppa su più Paesi, coinvolge viaggiatori con esigenze diverse e deve dialogare con Travel Policy, sistemi di prenotazione, amministrazione, sicurezza e sostenibilità, il costo della singola prenotazione diventa soltanto una delle variabili da governare.

La vera partita si gioca sulla capacità dell’azienda di costruire un sistema coerente.

È uno dei temi emersi con maggiore chiarezza nella conversazione con Nadia D’Andrea, Head of Corporate Sales di Locauto, durante la nuova puntata di The Mobility Talk. CLICCA QUI PER VEDERE E ASCOLTARE IL VIDEO

Da Commodity a Ecosistema: come è cambiata la domanda corporate

La prima domanda che abbiamo posto in occasione della nostra intervista è se negli ultimi dieci anni sia cambiato di più il mercato del noleggio o le aspettative di chi lo utilizza. Secondo D’Andrea, la risposta è netta.

“Negli ultimi dieci anni il mercato del noleggio auto si è evoluto, ma le aspettative delle aziende sono cambiate molto più velocemente rispetto al mercato stesso, guidate soprattutto dalla digitalizzazione e da una nuova centralità del duty of care. Dieci anni fa il noleggio era considerato una pura commodity: il cliente guardava quasi esclusivamente alla disponibilità immediata della vettura e al prezzo. Oggi le aziende non cercano solo un veicolo, ma un ecosistema di mobilità.”

Questo cambio di paradigma si traduce concretamente in tre richieste che, dieci anni fa, non comparivano nemmeno tra le priorità delle aziende:

• flessibilità reale e integrazione dei sistemi. Le imprese vogliono la certezza di poter contare su un partner in grado di gestire gli imprevisti dei loro viaggiatori: passare da un noleggio a breve termine a una soluzione di medio termine senza penali di cancellazione o per il rientro anticipato. A questo si affianca la richiesta di un’integrazione nativa tra il sistema del fornitore e i portali di prenotazione aziendali o della Travel Management Company di riferimento.
• tracciabilità ESG e carbon footprint. Si tratta, nelle parole di D’Andrea, di “un cambio di passo epocale“. Le aziende non chiedono più semplicemente quante auto sono state noleggiate, ma necessitano di report puntuali sulle emissioni di CO2, sulla tipologia di motorizzazione utilizzata nei viaggi e sui consumi medi, dati necessari per alimentare il bilancio di sostenibilità.
• data analytics in tempo reale. In passato ci si accontentava dell’estratto conto di fine anno per analizzare i costi. Oggi il Travel Mobility Manager ha bisogno di accedere a “cruscotti digitali” che permettano di monitorare l’uso dei veicoli e la mobilità in tempo reale, per ottimizzare i flussi mese per mese anziché a consuntivo.
  Il noleggio auto è passato da leva di procurement isolata a componente integrata della strategia di mobilità, con implicazioni dirette su finance, sostenibilità e governance dei dati.

Il Gap delle aziende italiane: Visione Globale contro Gestione Emergenziale

Se il mercato internazionale si muove in questa direzione, dove si posizionano oggi le aziende italiane? D’Andrea individua un limite ricorrente, che definisce come un problema di impostazione più che di risorse.

“L’approccio che oggi manca un po’ alle aziende riguarda l’impostazione che danno alla mobilità e la visibilità delle esigenze solo in caso di emergenza.”

Questo limite si articola in due criticità distinte, entrambe rilevanti per chi ha responsabilità di procurement o di finance.

La prima riguarda l’assenza di una visione e di un accordo globale con il fornitore. Questa lacuna genera una perdita di potere contrattuale, una dispersione dei dati e l’impossibilità concreta di monitorare la compliance della travel policy aziendale, quando l’organizzazione si appoggia a fornitori locali o broker distinti in ogni paese.

La seconda riguarda proprio la visibilità delle necessità solo in fase di emergenza. Le aziende si accorgono delle difformità nella copertura assicurativa o nei livelli di assistenza da un paese all’altro solamente quando il problema si è già manifestato. Il Travel Mobility Manager scopre la criticità nel momento in cui l’emergenza nasce, non prima. Una gestione centralizzata della travel policy internazionale, al contrario, consente di anticipare queste situazioni invece di subirle.

Il paradosso del Prezzo: perché la Tariffa più Bassa è spesso la scelta più costosa

Quando si parla di noleggio aziendale, l’attenzione si concentra tradizionalmente sulla tariffa e sul risparmio percepito. Ma esiste un paradosso che ogni funzione procurement dovrebbe conoscere, e che D’Andrea sintetizza con questa formula: “Nella mobilità corporate, la tariffa più bassa è spesso l’illusione più costosa. Quando il procurement si focalizza solamente sul prezzo di vetrina, rischia di ignorare una serie di costi nascosti che possono far lievitare la spesa reale.”

Il meccanismo è noto a chi ha esperienza diretta di gestione trasferte, ma vale la pena renderlo esplicito. Una tariffa apparentemente aggressiva e competitiva può nascondere franchigie elevate per danno e furto, spese accessorie sul chilometraggio, supplementi per guide aggiuntive o guide giovani, penali per la riconsegna in una stazione diversa da quella di partenza. Sono tutti costi che emergono solo a consuntivo, quando il risparmio iniziale si è già eroso.

Ma secondo D’Andrea, il costo più significativo non è nemmeno questo. È il costo dell’inefficienza e del fermo lavorativo, un elemento che raramente compare in una comparazione tariffaria ma che ha un impatto diretto sul business.

“Un collaboratore o un tecnico che viaggia all’estero con una tariffa aggressiva, ma che si trova poi bloccato per inefficienza al ritiro del veicolo, o perché subisce un breakdown e non ha i contatti giusti per richiedere assistenza, si ritrova privo di un supporto adeguato durante una situazione di emergenza. Il risultato è un dipendente che perde ore lavorative preziose, rischia di saltare appuntamenti di business decisivi, mentre l’azienda si trova a pagare spese extra non pianificate, oltre a un danno d’immagine verso il cliente.”

La proposta di valore di un partner globale come Enterprise Rent-A-Car, spiega D’Andrea, si gioca esattamente su questo terreno: coperture trasparenti e uniformi che seguono le policy aziendali, con lo stesso livello di affidabilità e assistenza ovunque si trovi il viaggiatore. Affidarsi a un partner esperto a livello internazionale significa, in sostanza, trasformare un rischio variabile e imprevisto in un costo certo, programmabile e sotto controllo.

Il costo nascosto della Frammentazione: grandi aziende e PMI a confronto

Molte organizzazioni, grandi e piccole, gestiscono il noleggio internazionale facendo riferimento a una pluralità di fornitori locali, spesso con standard differenti da un paese all’altro. D’Andrea è chiara su cosa comporti questa scelta, apparentemente flessibile.

“Il vero costo della frammentazione non risiede solo nelle tariffe, ma nel peso invisibile dei costi interni e indiretti. Gestire il noleggio all’estero appoggiandosi a decine di fornitori locali differenti genera diversi problemi strutturali.”

Il primo problema è l’esplosione dei costi amministrativi. Il dipartimento amministrativo si ritrova a gestire centinaia di fatture in valute diverse, dollari, sterline, euro, con regimi fiscali differenti e processi di riconciliazione manuale che rischiano di saturare l’intera funzione. I dati di settore che D’Andrea richiama sono eloquenti: la gestione manuale di una singola nota spese o di una fattura fuori sistema costa all’azienda, in tempo lavoro, tra i 30 e i 50 euro. Moltiplicando questa cifra per centinaia di trasferte annue, diventa evidente dove finisca il presunto risparmio ottenuto sulla tariffa giornaliera.

Il secondo problema è quella che si può definire disomogeneità contrattuale. Ogni fornitore applica clausole, coperture e depositi cauzionali differenti, e l’azienda perde la garanzia di sapere con precisione cosa il proprio dipendente stia effettivamente sottoscrivendo al banco del noleggio. L’assenza di uniformità genera una scarsa consapevolezza delle coperture di cui i viaggiatori dispongono durante le trasferte.

Il terzo problema riguarda l’invisibilità dei dati. Senza una piattaforma unificata, il Travel Manager o il Mobility Manager perde visibilità sui volumi complessivi, sui dati di consumo e sulla spesa aggregata, elementi indispensabili per qualsiasi negoziazione futura.

La transizione verso una gestione coordinata con un partner globale produce un cambiamento sostanziale sotto ogni aspetto.

Un contratto quadro di noleggio unico, che stabilisce condizioni e coperture standard identiche in tutto il mondo.

Un interlocutore unico in Italia, un Account Manager dedicato con cui il Travel Manager o il Mobility Manager gestisce qualsiasi necessità o escalation a livello globale, parlando la stessa lingua.

Una semplificazione contabile, resa possibile da una fatturazione consolidata in euro e dalla possibilità di concordare pagamenti virtuali centralizzati, oltre a modalità di fatturazione su misura per le esigenze amministrative dell’azienda.

Una business intelligence unificata, attraverso un cruscotto digitale che aggrega spesa, chilometri e dati di flotta, offrendo al Travel Mobility Manager sia forza contrattuale nella negoziazione delle tariffe nei diversi paesi, sia una visione chiara della propria mobilità complessiva e della relativa spesa.

In sintesi: la frammentazione dei fornitori genera un costo totale di gestione superiore alla somma delle singole tariffe. Il valore di un partner unico si misura nella riduzione dei costi indiretti, non solo in quelli diretti.

I 4 Pilastri per costruire una Travel Policy Internazionale a prova di futuro

L’ultima riflessione fatta durante il The Mobility Talk riguarda un tema molto concreto per ogni Travel Manager: da dove partire se si dovesse riscrivere da zero il capitolo noleggio auto della travel policy aziendale, con un’attenzione specifica alla componente internazionale?

Il primo consiglio di D’Andrea precede qualsiasi struttura o framework: “Il primo consiglio che mi sento di dare riguarda l’ascolto. Ascoltare chi viaggia, perché da lì si capiscono le esigenze effettive e dove si annidano le vere inefficienze operative.”

Solo a partire da questo ascolto ha senso costruire il capitolo noleggio su quattro pilastri fondamentali.

Pilastro 1. Duty of Care e definizione rigorosa della sicurezza. Definire a monte il livello di copertura assicurativa autorizzato e vietare le prenotazioni fai-da-te su canali B2C. Questo approccio riduce l’esposizione a rischi legali e assicura al viaggiatore un’assistenza sempre protetta e tracciata.

Pilastro 2. Clusterizzazione intelligente delle categorie auto del noleggio. Mappare in modo chiaro le categorie di veicoli prenotabili combinando tre variabili: ruolo aziendale, durata della trasferta e tipologia di tratta.

Pilastro 3. Centralizzazione dei pagamenti. Prediligere l’uso di carte di credito aziendali, dei moderni sistemi di pagamento virtuale, o della fatturazione diretta, per eliminare gli importi dispersi nelle note spese individuali e garantire un tracciamento puntuale dei costi.Pilastro 4. Canale di prenotazione vincolato. Veicolare ogni prenotazione esclusivamente attraverso il portale corporate concordato. Oltre alla certezza dei dati amministrativi, la centralizzazione permette di sapere sempre dove si trova il personale in trasferta: una priorità assoluta di sicurezza in caso di emergenze geopolitiche o climatiche.

Le raccomandazioni operative per una mobilità più strategica

L’analisi condotta con Nadia D’Andrea restituisce un quadro coerente: la mobilità aziendale internazionale sta evolvendo da funzione operativa a leva strategica, e le organizzazioni che continuano a valutarla attraverso la sola lente del prezzo giornaliero rischiano di sottostimare sistematicamente il costo reale della propria travel policy.

La transizione verso una partnership globale consente, inoltre, di trasformare l’incertezza dei costi variabili in un costo certo e programmabile. In un mercato dove l’imprevisto è la norma, la mobilità aziendale deve smettere di essere un’incognita nel bilancio per diventare un processo lineare supportato da dati certi.

Oggi, ogni Travel Manager e CFO dovrebbe porsi una domanda: l‘attuale travel policy crea valore per l’azienda o genera semplicemente costi indiretti e burocrazia?

Per approfondire questi temi e valutare una strategia di mobilità internazionale su misura per la vostra azienda, contatta Locauto qui!

L'articolo Noleggio Auto Internazionale: quanto costa davvero la frammentazione della mobilità aziendale? proviene da Travel for business.

Per un intero mese, e precisamente dal 1 al 30 novembre del 2026, l‘aeroporto di Napoli Capodichino sarà chiuso e sospenderà completamente le proprie attività operative per consentire l’avvio di un imponente e atteso programma di riqualificazione strutturale. Al centro dell’intervento figura il rifacimento totale della pista di volo principale, l’unica a disposizione della struttura, che richiederà la rimozione completa dello strato superficiale e la sua sostituzione con materiali di ultima generazione, accompagnata dal totale ammodernamento dei raccordi, dei sistemi di illuminazione avanzata e dei canali di drenaggio. Un investimento complessivo stimato attorno ai 20 milioni di euro, gestito da GESAC e monitorato dall’ENAC, che ha trovato nel mese di novembre — storicamente caratterizzato dai volumi di traffico più bassi dell’anno e antecedente alla frenata delle festività natalizie — il momento ideale per minimizzare i disagi ai passeggeri, scongiurando i disastri operativi che un intervento in alta stagione avrebbe inevitabilmente provocato su un aeroporto capace di superare i tredici milioni di passeggeri annui.

La gestione dei voli dell’aeroporto Capodichino chiuso

L’a vera grande novità di q’aeroporto Napoli Capodichino chiuso prevede una massiccia riprogrammazione dei collegamenti, che non andranno persi ma troveranno una nuova casa temporanea nell’aeroporto di Salerno Costa d’Amalfi e del Cilento (QSR). Gestito sempre da GESAC nell’ottica di un unico sistema aeroportuale regionale integrato e complementare, lo scalo salernitano si prepara a vivere un vero e proprio banco di prova operativo su scala internazionale, accogliendo per trenta giorni flussi di traffico e vettori di primo piano che normalmente operano sotto il Vesuvio. Compagnie aeree del calibro di Iberia per Madrid, easyJet per Milano Malpensa, Transavia per Amsterdam, Vueling per Barcellona, Luxair per Lussemburgo, Neos per Sharm el-Sheikh e i collegamenti di Eurowings verso Düsseldorf e Stoccarda sposteranno infatti le proprie partenze e arrivi sulla pista salernitana.

A dare ulteriore risonanza a questa transizione temporanea contribuiscono rotte di grande peso strategico come il collegamento giornaliero per Dubai — che aprirà una porta diretta verso gli Emirati e, tramite i codici condivisi, verso l’Asia e l’Africa — e i voli programmati da Air Arabia Maroc alla volta di Casablanca. Non mancano le soluzioni specifiche adottate dai singoli vettori di linea: ITA Airways, ad esempio, gestirà i collegamenti con Milano Linate direttamente da Salerno, mentre per la rotta su Roma Fiumicino attiverà un apposito servizio sostitutivo su strada mediante autobus dedicati. Altri grandi gruppi europei, come Air France-KLM e le compagnie del network Lufthansa, hanno predisposto specifiche procedure di riprotezione per tutelare i passeggeri in possesso di biglietti emessi con destinazione o origine partenopea.

Compagnie e voli all’aeroporto di Salerno a novembre 2026

Come già detto, durante il mese di chiusura di Capodichino lo scalo salernitano diventerà il perno della mobilità aerea regionale grazie a una programmazione straordinaria che copre le principali direttrici europee e intercontinentali. L’elenco dei vettori e delle destinazioni che sposteranno o attiveranno le proprie frequenze a Salerno comprende:

• Transavia: collegamenti regolari con Amsterdam.
• Transavia France: voli quotidiani, con frequenze doppie in alcune date, verso Parigi Orly.
• Vueling: collegamenti settimanali con Barcellona.
• Iberia: voli giornalieri programmati sulla rotta per Madrid.
• easyJet: servizio quotidiano e raddoppiato in determinati giorni verso Milano Malpensa.
• ITA Airways: gestione dei collegamenti con Milano Linate direttamente da Salerno, affiancata da soluzioni su gomma per la tratta su Roma Fiumicino.
• Eurowings: copertura attiva verso gli scali tedeschi di Düsseldorf e Stoccarda.
• Luxair: frequenze variabili nel corso del mese per il Lussemburgo.
• Neos: collegamenti turistici settimanali, previsti ogni domenica, con Sharm el-Sheikh.
• Air Arabia Maroc: introduzione dei voli per Casablanca, aprendo una nuova e importante porta verso il Nord Africa direttamente dal territorio campano e cilentano.
• flydubai: il collegamento di maggiore impatto strategico, attivo tutti i giorni con partenza da Dubai alle ore 7:25 e arrivo a Salerno alle 11:10, e ripartenza dallo scalo salernitano alle 12:10 con atterraggio negli Emirati alle 20:40. Questo volo, oltre a unire direttamente la Campania a Dubai, permette di sfruttare il codeshare con Emirates per raggiungere in prosecuzione mete cruciali in Asia, Africa e Medio Oriente.

Le alternative su Roma e la gestione dei trasporti terrestri

Per tutti i passeggeri le cui destinazioni non troveranno una copertura diretta dai banchi di Salerno, la direttrice della Capitale rappresenta la soluzione logistica più naturale e strutturata. Sfruttando i collegamenti ad alta velocità ferroviaria (Frecciarossa e Italo) in partenza da Napoli Centrale, è possibile raggiungere la stazione di Roma Termini in poco più di un’ora, unendo poi lo spostamento verso i grandi hub aeroportuali.

• Roma Fiumicino: Resta l’alternativa d’elezione per la quasi totalità dei voli intercontinentali e delle grandi reti di linea internazionali, facilmente accessibile dai terminal ferroviari romani tramite i treni dedicati Leonardo Express o collegamenti su gomma.
• Roma Ciampino: Pur non essendo servita dai treni ad alta velocità in modo diretto, rappresenta un’opzione preziosa e particolarmente competitiva per una vasta gamma di destinazioni europee servite dai vettori low-cost, pur richiedendo un’attenta valutazione dei tempi di trasferimento complessivi dalla stazione centrale romana verso l’aeroporto.

Consigli pratici per i passeggeri e alternative di mobilità terrestre

Per chiunque abbia già acquistato un titolo di viaggio nel mese di novembre con scalo a Napoli, la parola d’ordine di queste settimane è verificare con estrema attenzione i dettagli della prenotazione. Il discrimine fondamentale risiede nel codice aeroportuale indicato sul biglietto: la sigla NAP continuerà a identificare la destinazione originaria, ma l’effettivo punto di transito per molte tratte sarà QSR, ovvero lo scalo di Salerno. Le compagnie stanno provvedendo a notificare le variazioni ai passeggeri, ma è fortemente consigliato monitorare costantemente le e-mail e le applicazioni di viaggio prima di muoversi verso la Campania.

Per raggiungere l’aeroporto di Salerno, la mobilità locale si è organizzata potenziando i collegamenti, tra cui spicca il servizio rapido Salerno Airlink che unisce la stazione ferroviaria centrale allo scalo in circa quaranta minuti con tariffe estremamente accessibili. Coloro che non troveranno corrispondenze dirette a Salerno potranno inoltre valutare le alternative offerte dagli hub romani di Fiumicino e Ciampino, facilmente collegati alla stazione di Napoli Centrale grazie ai treni ad alta velocità Frecciarossa e Italo, i quali rappresentano spesso la soluzione più comoda e competitiva anche per raggiungere direttamente molte destinazioni del centro-nord Italia senza l’incertezza dei trasferimenti aeroportuali.

Scopri anche:

Guida al parcheggio aeroporto Napoli Capodichino

Guida al parcheggio dell’aeroporto di Ciampino

Guida al parcheggio all’aeroporto Roma Fiumicino

Auto danneggiata nel parcheggio dell’aeroporto

Photo credit: K

L'articolo Aeroporto Napoli Capodichino chiuso a novembre: che fine faranno i voli? proviene da Travel for business.

Un Travel Programme esprime infatti tutto il proprio potenziale quando chi viaggia sa orientarsi con sicurezza tra regole, strumenti, canali, priorità e imprevisti, comprendendo cosa fare, come farlo e quando attivare un supporto. Da questa prospettiva nasce il concetto di Traveller Readiness, cioè la capacità del viaggiatore aziendale di affrontare la trasferta con consapevolezza, informazioni utili, adeguata autonomia e familiarità con il sistema nel quale è inserito.

Il tema merita attenzione perché riguarda direttamente la qualità della governance. Una travel policy può essere ben scritta, una piattaforma può essere tecnologicamente avanzata, una TMC può garantire ottimi livelli di servizio, ma il risultato finale dipende anche dalla capacità della persona di utilizzare correttamente ciò che l’azienda ha messo a disposizione. La readiness, quindi, diventa il punto di incontro tra progettazione del programma e comportamento reale.

Dall’informazione alla capacità di agire

Le aziende investono da tempo nella comunicazione della Travel Policy, nell’onboarding, nelle FAQ, nelle istruzioni operative e nei canali di assistenza, creando un patrimonio informativo che rappresenta una base importante per accompagnare il traveller. Il passaggio successivo consiste nel trasformare queste informazioni in capacità concreta di azione, perché conoscere una procedura e sentirsi in grado di applicarla in una situazione reale sono due livelli diversi di maturità.

La differenza emerge soprattutto quando il viaggio esce dal percorso previsto. Una cancellazione improvvisa, un cambio di destinazione, un pagamento che richiede una soluzione alternativa, una modifica dell’itinerario o una criticità operativa mettono il traveller nella condizione di dover interpretare rapidamente il contesto e scegliere come muoversi. In quel momento la qualità della preparazione diventa tangibile, perché la persona deve riuscire a individuare il canale corretto, comprendere quali margini di autonomia possiede, valutare quando coinvolgere l’assistenza e mantenere il collegamento con la governance aziendale.

È proprio qui che la Traveller Readiness acquista valore: nella capacità di trasformare informazioni, procedure e strumenti in comportamento coerente.

L’autonomia diventa una competenza

Nel Business Travel il concetto di autonomia viene spesso associato alla possibilità di prenotare, modificare un itinerario, utilizzare una app o gestire una parte del viaggio in modalità self service. La Traveller Readiness permette di allargare questa prospettiva, perché l’autonomia diventa soprattutto la capacità di prendere decisioni appropriate all’interno di un quadro chiaro di responsabilità.

Un traveller realmente preparato comprende fino a dove può agire, quali regole restano prioritarie, quali situazioni richiedono escalation e quali decisioni possono essere prese direttamente. Questo equilibrio tra autonomia e governance produce un effetto molto importante sul sistema, perché rende il programma più fluido, riduce le incertezze e permette alle strutture di supporto di concentrarsi sui casi che richiedono realmente un intervento.

L’autonomia, quindi, smette di essere semplicemente una caratteristica dell’esperienza digitale e diventa una vera competenza del traveller, costruita nel tempo attraverso familiarità, chiarezza e qualità della comunicazione.

La readiness si costruisce lungo tutto il viaggio

La preparazione delle persone trova il suo terreno migliore quando viene progettata come parte dell’esperienza, e non come attività separata. Una policy leggibile, strumenti intuitivi, indicazioni coerenti e comunicazioni che arrivano nel momento giusto contribuiscono tutte a creare un traveller più consapevole e più sicuro nelle proprie decisioni.

In questa prospettiva, la comunicazione può diventare molto più contestuale. Una trasferta nazionale di una giornata, un viaggio intercontinentale, una missione in un’area complessa e una trasferta abituale richiedono livelli di informazione diversi, così come differiscono le esigenze di chi viaggia frequentemente rispetto a quelle di chi affronta poche missioni durante l’anno. Il valore cresce quando le informazioni vengono calibrate rispetto al contesto e accompagnano la persona lungo il percorso, evitando di concentrare tutto in un unico documento o in una comunicazione generale.

La Traveller Readiness si costruisce quindi prima della partenza, si rafforza durante il viaggio e si consolida attraverso l’esperienza, creando progressivamente familiarità con strumenti, procedure e comportamenti.

La tecnologia diventa utile quando entra davvero nelle abitudini

La trasformazione digitale ha ampliato enormemente le possibilità a disposizione del traveller. Self booking tool, app della TMC, piattaforme di expense, sistemi di pagamento, notifiche, strumenti di risk management e servizi di assistenza digitale hanno reso il viaggio più connesso e, in molti casi, più semplice da gestire.

Il valore di questa tecnologia emerge però nella qualità dell’utilizzo.

Un traveller che conosce le funzioni disponibili, comprende quale strumento usare in ogni fase e riesce a muoversi con naturalezza tra piattaforme e canali esprime un livello di readiness molto più elevato rispetto a chi utilizza solo una parte minima dell’ecosistema disponibile. Per il Travel Manager questo significa che la maturità digitale del programma va letta anche attraverso il comportamento, perché l’infrastruttura tecnologica genera valore quando viene realmente integrata nelle abitudini di chi viaggia.

Questo apre anche un tema importante per le aziende: la capacità di semplificare. Più l’ecosistema è ricco, più diventa essenziale renderlo leggibile, evitare sovrapposizioni e costruire un’esperienza coerente, capace di accompagnare la persona senza creare disorientamento.

Una popolazione di traveller sempre più articolata

La Traveller Readiness diventa ancora più interessante quando osserviamo la varietà della popolazione aziendale. Frequenza di viaggio, età, ruolo, familiarità con la tecnologia, esperienza internazionale, livello di responsabilità e tipologia di missione rendono i traveller molto diversi tra loro, e questa diversità merita di entrare nella progettazione del programma.

Chi viaggia ogni settimana sviluppa una familiarità che facilita molte decisioni. Chi parte poche volte all’anno può avere bisogno di indicazioni più strutturate. Alcuni traveller preferiscono un’elevata autonomia digitale, mentre altri valorizzano maggiormente la presenza di un supporto umano. Ci sono persone molto abituate a gestire disruption e cambi improvvisi e altre che traggono vantaggio da una guida più chiara.

Il punto, quindi, riguarda la capacità del Travel Programme di sostenere livelli differenti di esperienza mantenendo coerenza e semplicità. La readiness cresce quando il sistema riconosce questa varietà e costruisce modalità di supporto adeguate, capaci di accompagnare profili diversi verso lo stesso obiettivo: viaggiare in modo efficace, sicuro e coerente con le regole aziendali.

Formazione e comunicazione diventano strumenti di governance

La formazione sul travel viene spesso associata a momenti specifici, come l’ingresso in azienda o l’aggiornamento della policy. Un approccio orientato alla Traveller Readiness suggerisce invece una logica più continua, in cui informazione e apprendimento diventano parte della gestione ordinaria del programma.

Micro-contenuti, brevi reminder, aggiornamenti mirati, esempi pratici e indicazioni contestuali possono contribuire molto alla costruzione di comportamenti solidi, soprattutto quando vengono collegati a situazioni reali. In questo modo la formazione acquista una funzione concreta e immediata, perché aiuta il traveller a riconoscere scenari, comprendere le priorità e utilizzare correttamente gli strumenti disponibili.

Per il Travel Manager questo significa anche osservare quali informazioni generano maggiore incertezza, quali processi producono più richieste di assistenza e quali comportamenti richiedono ulteriori chiarimenti. La comunicazione diventa così un sistema di ascolto reciproco: serve a trasferire informazioni, ma offre anche indicazioni preziose su dove il programma può essere reso più semplice e più efficace.

La Traveller Readiness può diventare una dimensione misurabile

Se la preparazione del traveller entra nella governance, allora può entrare anche nel sistema di misurazione.

Molti dati utili sono già disponibili: livello di utilizzo dei canali previsti, frequenza delle richieste di supporto, tipologia degli errori più ricorrenti, grado di adozione degli strumenti digitali, rispetto dei processi e capacità di gestione delle situazioni straordinarie. A questi indicatori possono essere aggiunte survey specifiche, capaci di misurare la percezione di preparazione, la facilità nel reperire informazioni, la chiarezza delle procedure e il livello di autonomia percepito.

Il vantaggio di questa lettura consiste nella possibilità di distinguere con maggiore precisione la natura dei problemi. Una difficoltà può derivare da una regola poco chiara, da un processo complesso, da una tecnologia poco intuitiva o da una preparazione insufficiente. Comprendere l’origine consente di intervenire con maggiore efficacia e di migliorare il programma in modo mirato.

La readiness rafforza l’intero ecosistema travel

Il valore della Traveller Readiness emerge con chiarezza quando viene osservato come parte della resilienza complessiva del programma.

Un traveller preparato utilizza meglio gli strumenti, interpreta più rapidamente le informazioni, prende decisioni coerenti, attiva il supporto nel momento corretto e contribuisce a rendere più efficace anche il lavoro della TMC, del Travel Manager e dei fornitori. La preparazione delle persone diventa quindi una risorsa distribuita all’interno del sistema, capace di aumentare la qualità della risposta complessiva.

Questo passaggio è particolarmente importante perché amplia la responsabilità del Travel Management. Governare il viaggio significa certamente progettare policy, processi, contratti e tecnologia, ma significa anche costruire le condizioni affinché le persone sappiano muoversi con sicurezza dentro quell’architettura.

Ed è forse proprio qui che possiamo riconoscere una nuova dimensione della maturità del Business Travel: la capacità di trasformare il traveller da semplice utilizzatore del programma a componente consapevole della sua efficacia.

Per questo, accanto alle domande tradizionali su saving, compliance, tecnologia e fornitori, potrebbe essere utile aggiungerne una molto semplice e molto concreta:

quanto sono realmente preparate le nostre persone a viaggiare, decidere e reagire quando il contesto cambia? La risposta racconta molto più della qualità di una travel policy. Racconta quanto il Travel Programme sia riuscito davvero a entrare nei comportamenti dell’organizzazione.

Se ti è piaciuto questo articolo, e desideri formarti sui temi del Business Travel Management, clicca qui per conoscere il percorso di formazione Travel Mobility Mastery

L'articolo Traveller Readiness: quanto è davvero preparato chi viaggia per l’azienda? proviene da Travel for business.

È su questo tema che Carlo Alberto Carnevale Maffè, Advisor strategico, editorialista economico e professore di Strategy and Entrepreneurship, ha affrontato il tema della Geoeconomia del Business Travel sul palco della GBTA Italia Annual Conference, che si è svolta il 1° ottobre a Milano.

Potrebbe interessarti anche: Business travel, l’Italia cresce. Ora la sfida è governarne il valore. Suzanne Neufang alla Convention italiana di GBTA

A incidere sul settore sono tre macrofattori: l’andamento tariffario, il costo dell’energia – che rappresenta oggi uno dei principali elementi di volatilità del mercato – e, per terzo, i confini: burocratici, tecnologici, ma anche imposti da normative sempre più stringenti. Una trasformazione che non riguarda solo l’economia, ma anche le regole del gioco internazionale, gli accordi, le relazioni tra Paesi e la percezione stessa di sicurezza e stabilità.

Geopolitica nel business travel: il commercio non si ferma, cambia direzione

Per Carnevale Maffè, leggere gli scenari attuali basandosi solo sui numeri del commercio mondiale rischia di essere fuorviante. Dai dati potrebbe emergere un forte rallentamento del mercato, ma, sottolinea il docente, “Non è vero che il commercio mondiale si sta fermando: sta cambiando significativamente”.

Il focus deve puntare non tanto su quanto si commercia, ma su come e dove cambiano i flussi. Alcune aree perdono peso, altre acquistano centralità. E a incidere sulle dinamiche internazionali non è tanto il variare dei prezzi, quanto l’incertezza, che rende difficile tratteggiare scenari previsionali.

Il business travel si trova esattamente dentro questa trasformazione, perché segue le persone che fanno muovere commercio, investimenti e relazioni economiche.

La demografia: meno persone, nuove dinamiche

C’è poi un altro fattore destinato a modificare gli scenari: la demografia. La popolazione mondiale in età lavorativa ha raggiunto il proprio picco nel 2026 e, nei prossimi anni, è destinata a diminuire in diverse aree del mondo, con conseguenze anche sulla mobilità internazionale e sui flussi di viaggio.

Il business travel come indicatore dell’economia

In questo scenario, il viaggio d’affari assume un significato ancora più ampio. È proprio questa una delle chiavi della geoeconomia del business travel: osservare dove si muovono le persone per capire dove si stanno spostando economia, commercio e investimenti.

 “Voi – ha detto lo studioso – siete veramente l’indicatore umano di come sta andando l’economia. Il business travel è un segnale di fondamentale importanza perché è un anticipatore dei flussi.”

Quando le persone si muovono, infatti, incontrano clienti, fornitori, partner, colleghi di altri mercati. E se gli investimenti cambiano direzione, mutano anche le destinazioni verso cui viaggiano le persone. In altre parole: “Dove viaggiano le persone, viaggiano gli investimenti.” Un’affermazione che sposta i viaggi d’affari dalla dimensione puramente operativa a quella strategica.

Dai confini fisici a quelli digitali

Ma i confini che il travel manager deve imparare a leggere non sono più soltanto geografici. Oggi alle frontiere fisiche si aggiungono quelle digitali. “Prima c’erano i passaporti cartacei, li timbravi e passavi. Adesso, invece, il confine non è più soltanto fisico. Lo leggono, lo scrivono e lo interpretano algoritmi che generano dati”.

Quando il token diventa un “collega artificiale”

La trasformazione diventa ancora più evidente quando entrano in scena i token: non più soltanto strumenti di pagamento, ma elementi capaci di entrare direttamente nei processi e di ricevere un mandato operativo.

“Il token non si limita soltanto a pagare, esegue i processi. È un vostro collega artificiale. Dovete quindi imparare a gestirlo come se fosse un’estensione della vostra capacità organizzativa.”

Dalla ricerca all’azione: l’arrivo dell’agentic AI

Lo speech di Carnevale Maffè non poteva non toccare il tema chiave dell’intelligenza artificiale e del suo ruolo nella gestione dei viaggi d’affari.

L’agentic AI  non si limita più a cercare informazioni, ma “decide, seleziona, filtra”, diventando dunque parte attiva nel processo di acquisto e gestione delle trasferte. E il travel, proprio per la complessità delle sue decisioni e dei suoi processi, può essere uno dei settori nei quali questa trasformazione si manifesta più rapidamente. Ma è proprio a questo punto che la tecnologia, anziché ridimensionare il ruolo del travel manager, ne evidenzia il valore.

Perché il ruolo del travel manager diventa decisivo

Più aumenta la capacità delle macchine di eseguire, più diventa importante ciò che soltanto le persone possono valutare. “Il compito più difficile, più interessante, è proprio quello umano: interpretare i comportamenti e le intenzioni dei viaggiatori”.

È questo, forse, il passaggio più importante della riflessione di Carnevale Maffè. Perché una macchina può cercare un volo, confrontare alternative, applicare una policy, gestire un pagamento o eseguire una procedura. Ma prima di tutto questo c’è una domanda alla quale occorre dare una risposta: perché quella persona sta viaggiando? Qual è lo scopo del viaggio? Che cosa deve ottenere da quell’incontro, da quella relazione, da quello spostamento?

“Voi siete – ha detto Carnevale Maffè ai travel manager presenti in sala – dei mediatori culturali tra le intenzioni umane e il mandato tecnologico”.

Progettare i processi, interpretare i dati

Il travel manager, dunque, non può più limitarsi a coordinare, controllare i costi e organizzare la logistica. Deve diventare un “architetto di dati e processi”, in grado di comprendere a fondo come il viaggio si inserisce nei processi aziendali e in che modo rendere i dati generati dal viaggio una risorsa.

È qui che la geoeconomia del business travel incontra la trasformazione tecnologica: il viaggio diventa contemporaneamente un indicatore dei cambiamenti dell’economia e un laboratorio nel quale sperimentare nuovi modelli organizzativi.

Per il travel manager significa quindi cambiare prospettiva. Non guardare soltanto alla singola trasferta, alla tariffa o alla procedura, ma al sistema di relazioni, dati e decisioni che ogni viaggio porta con sé.

Significa anche acquisire nuove competenze, imparare a dialogare con tecnologie sempre più autonome e, soprattutto, saper definire ciò che alla tecnologia deve essere delegato e ciò che deve rimanere sotto responsabilità umana.

In un mondo nel quale l’intelligenza artificiale potrà sempre più cercare, confrontare, decidere ed eseguire, il travel manager sarà chiamato a fare qualcosa di ancora più importante: dare senso alle decisioni che la tecnologia contribuisce a rendere possibili e comprendere appieno quale valore il business travel genera per la sua impresa.

Leggi anche: Quanto vale arrivare lucidi? Il T-ROI® porta nel Business Travel il costo della performance

L'articolo Geoeconomia del Business Travel: cambia il mondo, cambia il ruolo del travel manager. Carlo Alberto Carnevale Maffè alla Convention GBTA proviene da Travel for business.

Quando si parla di inquinamento urbano, l’attenzione va quasi sempre all’aria, ma il rumore è una minaccia altrettanto concreta e spesso sottovalutata. L’Organizzazione Mondiale della Sanità lo considera la seconda causa ambientale di impatto sulla salute in Europa dopo l’inquinamento atmosferico. Non si tratta solo di disturbo: l’esposizione prolungata al rumore è collegata a stress, disturbi del sonno, problemi cardiovascolari e riduzione delle performance cognitive. In ambito lavorativo questo si traduce in calo di concentrazione, maggiore affaticamento e minore produttività. Anche livelli non estremi, se costanti, possono compromettere il benessere dei dipendenti, influenzando negativamente la qualità del lavoro. Per le aziende, quindi, il tema non è solo ambientale, ma direttamente economico e organizzativo: meno rumore significa persone più lucide, meno stressate e più performanti. Il luogo privilegiato in cui un’azienda può far fronte a questo problema è il PSCL. Bene, ma come ridurre l’inquinamento acustico in città concretamente? Ecco cosa potrebbe fare un’impresa.

Ecco perché il PSCL può riequilibrare la bilancia dell’inquinamento acustico urbano

Il principale responsabile del rumore urbano è il traffico veicolare, seguito da quello ferroviario e aereo . Questo dato è centrale perché collega direttamente l’inquinamento acustico alla mobilità quotidiana, inclusi gli spostamenti casa-lavoro e le trasferte aziendali. Nelle città europee milioni di persone sono esposte a livelli sonori superiori alle soglie raccomandate, soprattutto a causa dei trasporti . Le aziende, anche senza rendersene conto, contribuiscono a questo fenomeno attraverso flotte aziendali, policy di viaggio orientate all’auto e modelli organizzativi poco flessibili. Ogni dipendente che si muove in auto da solo rappresenta un piccolo contributo al rumore complessivo della città. Ecco perché il tema non può più essere delegato solo alle amministrazioni pubbliche: le imprese hanno un ruolo diretto e concreto nel ridurre l’impatto acustico urbano.

Il Piano Spostamenti Casa-Lavoro (PSCL) rappresenta oggi uno degli strumenti più efficaci per intervenire sull’inquinamento acustico in modo strutturale. Spesso viene visto solo come un obbligo normativo o come una leva per ridurre il traffico, ma in realtà ha un impatto diretto anche sul rumore urbano. Ridurre il numero di veicoli in circolazione significa abbassare il livello medio di decibel nelle aree urbane, migliorando la qualità della vita. Attraverso il PSCL, le aziende possono analizzare i flussi di mobilità dei dipendenti e intervenire con soluzioni mirate, riducendo l’uso individuale dell’auto. Questo approccio consente di agire alla radice del problema, non solo sugli effetti. Inoltre, il PSCL permette di integrare obiettivi ambientali, economici e di benessere aziendale, rendendo il tema del rumore parte di una strategia più ampia di sostenibilità e gestione intelligente della mobilità.

Smart working, car pooling e trasporto pubblico: meno auto, meno rumore

Le azioni più efficaci per ridurre l’inquinamento acustico sono spesso le stesse già utilizzate nei piani di mobilità sostenibile, ma con un impatto che va oltre le emissioni. Lo smart working, ad esempio, riduce direttamente il numero di spostamenti quotidiani, abbattendo traffico e rumore nelle ore di punta. Il car pooling consente di diminuire il numero di veicoli in circolazione, mentre l’incentivazione del trasporto pubblico contribuisce a una mobilità più efficiente e meno rumorosa. Anche piccoli cambiamenti nelle abitudini possono avere effetti significativi su scala urbana. Il rumore, infatti, è un fenomeno cumulativo: ogni auto in meno contribuisce a ridurre il livello complessivo. Le aziende che integrano queste soluzioni nel PSCL non solo migliorano l’impatto ambientale, ma creano condizioni migliori anche per i propri dipendenti, che vivono e lavorano in contesti meno stressanti.

Le imprese che investono in mobilità sostenibile stanno in realtà investendo anche nella salute e nella produttività dei propri collaboratori. E questo, nel lungo periodo, fa la differenza molto più di quanto si pensi. Infatti dobbiamo inserire queste politiche volte alla riduzione dell’inquinamento acustico in una prospettiva più stratificata: l’inquinamento acustico incide direttamente sul benessere delle persone, influenzando sonno, stress e capacità cognitive. Pensiamo a quanto arriviamo sul posto di lavoro già carichi e sovrastimolati se abbiamo attraversato la città tra rombi di motori e clacson continui.

Inquinamento acustico urbano riguarda anche le trasferte

Un altro ambito spesso trascurato riguarda le trasferte di lavoro. La scelta dei mezzi di trasporto, la frequenza degli spostamenti e l’organizzazione delle riunioni hanno un impatto diretto anche sul rumore urbano sia delle città di partenza che di quelle di destinazione. Ridurre i viaggi non necessari, privilegiare il treno rispetto all’auto e pianificare meglio gli spostamenti sono tutte azioni che contribuiscono a diminuire il traffico e quindi l’inquinamento acustico. Le aziende possono intervenire attraverso travel policy più intelligenti, che tengano conto non solo dei costi e dei tempi, ma anche dell’impatto ambientale complessivo. In questo senso, il rumore diventa un indicatore aggiuntivo da considerare nella gestione della mobilità aziendale. Meno spostamenti inutili significa non solo risparmio economico, ma anche un contributo concreto alla qualità della vita urbana. Guardando ai prossimi anni, il tema del rumore sarà sempre più centrale nelle politiche urbane e aziendali.

Photo credit: wal_ 172619

L'articolo Come ridurre l’inquinamento acustico in città? Il ruolo strategico delle aziende e del PSCL proviene da Travel for business.

Per anni abbiamo parlato di sostenibilità come di un obiettivo da raggiungere, quasi rappresentasse il punto di arrivo di un percorso fatto di strategie ESG, riduzione degli impatti, attenzione alle persone e maggiore responsabilità nei confronti dei territori.

Oggi la prospettiva sta cambiando. La sostenibilità diventa piuttosto una condizione di partenza, uno dei criteri attraverso i quali interrogarsi su ciò che progettiamo, sulle decisioni che prendiamo e soprattutto sul valore che queste decisioni saranno capaci di produrre nel tempo.

È da questa riflessione che ha preso forma “Oltre la sostenibilità: le 11P che ridisegnano il futuro”, il talk organizzato da MPI Italia Chapter il 25 settembre a Roma, negli spazi di Veracura, nell’ambito della Rome Future Week.

La data portava con sé anche un significato simbolico. Proprio il 25 settembre 2015 l’Assemblea Generale delle Nazioni Unite adottava l’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile e i suoi 17 Obiettivi. Undici anni dopo, il confronto promosso da MPI Italia ha scelto di spostare ulteriormente lo sguardo: dalla capacità di rendere più sostenibili prodotti, servizi, eventi e destinazioni alla possibilità di ripensarne alla radice i modelli di progettazione.

La domanda diventa quindi più ampia: quale valore vogliamo creare e quale valore siamo in grado di lasciare alle persone, ai territori e alle generazioni future?

Quando le P diventano uno strumento di progettazione

Le “P” appartengono storicamente al linguaggio del marketing. Product, Price, Place, Promotion hanno rappresentato per decenni una delle strutture più conosciute attraverso cui interpretare il mercato e costruire un’offerta.

La complessità contemporanea ha progressivamente ampliato quel perimetro.

Olimpia Ponno, Managing Director di Olimpia Ponno Consultancy, VP Communication e Past President MPI Italia Chapter, moderatrice dell’incontro, lavora dal 2003 su una rilettura evoluta di questo approccio e ha individuato nel tempo oltre 30 P, utilizzabili come chiavi strategiche per leggere organizzazioni, decisioni, prodotti, servizi, eventi, viaggi e relazioni.

Per il talk di Roma ne sono state selezionate undici, invitando gli speaker a individuare quelle considerate prioritarie.

La logica va oltre l’esercizio linguistico. Le P diventano variabili interconnesse che aiutano a osservare uno stesso progetto da prospettive differenti: People, Purpose, Partnership, Participation, Prosperity, Prevention, Power, Peace, Plurality e le altre dimensioni che entrano progressivamente nella costruzione di un sistema capace di produrre valore economico, sociale e territoriale.

Come ha spiegato Ponno, il punto sta proprio nella capacità di utilizzarle come strumenti di progettazione strategica, capaci di sostenere decisioni più consapevoli, valorizzare competenze e persone, costruire relazioni significative e contribuire contemporaneamente alla crescita economica e alla prosperità condivisa.

Ed è forse qui che il modello diventa particolarmente interessante anche per chi si occupa di business travel, mobility, eventi e destination management: la qualità del risultato dipende sempre più dalla qualità del sistema che abbiamo costruito prima di arrivare al prodotto finale.

Prima del prodotto viene il sistema

Il confronto ha riunito tre prospettive professionali differenti: eventi, destinazioni e turismo esperienziale.

Ambiti diversi, accomunati però da una stessa consapevolezza. Prima ancora di chiedersi quale prodotto offrire occorre comprendere quali condizioni possano permettere a quel prodotto di generare valore nel medio-lungo periodo.

È un cambio di paradigma significativo.

Il Product, nella tradizionale costruzione del marketing mix, perde la posizione di partenza assoluta. Entrano prima le persone, il proposito, le relazioni, il coinvolgimento degli stakeholder, la capacità di prevenire i rischi e quella di distribuire opportunità e benefici.

Eventi: Purpose, Partnership, Prevention e Power

Luisa Bianco, Sales & Sustainability Manager di AIM Group e Immediate Past President MPI Italia, ha portato nel confronto la prospettiva dell’industria degli eventi, un comparto che genera in Italia 13,2 miliardi di euro di impatto economico diretto e supera a livello globale i 1.200 miliardi di dollari.

Un evento, del resto, rappresenta molto più della somma di location, contenuti, fornitori e partecipanti. È un ecosistema nel quale interagiscono organizzazioni, persone, infrastrutture, territori, relazioni e interessi.

Da qui la scelta di quattro dimensioni: Purpose, Partnership, Prevention e Power.

Il Purpose definisce la ragione per cui l’evento viene progettato e il valore che si propone di produrre. Le Partnership permettono di costruire reti capaci di sostenere quella visione. La Prevention introduce una gestione strutturata dei rischi. Il Power assume invece un significato differente rispetto alla tradizionale logica gerarchica: diventa possibilità di avere voce, incidere sulle decisioni e accedere alle opportunità.

Una rilettura particolarmente attuale in una fase nella quale l’industria degli eventi sta integrando sempre più governance, inclusione, sicurezza, impatto ambientale e legacy territoriale.

Destination management: raccontare un luogo significa scegliere quale sviluppo generare

La prospettiva delle destinazioni è stata portata da Ester Tamasi, Director Italy di Malta Tourism Authority – VisitMalta e membro MPI Italia, attraverso la best practice “Explore The Unexplored”.

Nel 2025 Malta ha superato i quattro milioni di arrivi internazionali e il mercato italiano ha rappresentato il 14,8% dei flussi, pari a circa 595 mila visitatori.

Numeri importanti, che pongono però una questione altrettanto importante: come continuare a sviluppare una destinazione evitando di concentrare attenzione, visitatori e valore soltanto nei luoghi più conosciuti?

La risposta proposta parte da People, Purpose, Prosperity e Participation.

“Explore The Unexplored” lavora infatti sulla possibilità di raccontare una Malta diversa, facendo emergere esperienze, luoghi e comunità lontani dai percorsi più consolidati.

La destinazione viene così interpretata attraverso le persone che la abitano, le economie che la sostengono, la cultura che la caratterizza e le relazioni che possono nascere tra visitatore e territorio.

Cambiano quindi anche le metriche di successo. Ai volumi si affiancano la distribuzione dei benefici, la qualità dell’esperienza, il coinvolgimento degli stakeholder e la capacità di creare opportunità nuove all’interno delle comunità locali.

Cicloturismo e territori: il valore nasce dalle connessioni

Il tema della relazione tra turismo e territorio è stato al centro anche dell’intervento di Sebastiano Venneri, Presidente di Vivilitalia, che ha portato l’esperienza del cicloturismo, un segmento che in Italia genera circa 49 milioni di presenze ogni anno.

Il viaggio in bicicletta rappresenta, da questo punto di vista, un interessante laboratorio di sviluppo territoriale.

Il cicloturista attraversa piccoli centri, utilizza servizi locali, entra in contatto con attività commerciali, strutture ricettive, patrimonio culturale e paesaggio. La capacità di trasformare questi flussi in sviluppo dipende però dalla qualità dell’ecosistema che il territorio riesce a costruire.

Da qui le quattro P individuate da Venneri: Partnership, Prosperity, Participation e Peace.

La collaborazione tra pubblico e privato, operatori, istituzioni e comunità locali diventa la condizione attraverso cui distribuire i benefici economici e creare nuove opportunità.

Particolarmente interessante anche il riferimento alla Peace, intesa in una dimensione più ampia rispetto alla sola assenza di conflitti. Fiducia, legalità, sicurezza, equità e collaborazione costituiscono infatti infrastrutture invisibili dello sviluppo. Dove queste condizioni vengono meno, anche la capacità di produrre prosperità nel tempo diventa più fragile.

People come first, ma con un significato più profondo

Tra i passaggi emersi dal confronto ce n’è uno che merita particolare attenzione: People come first.

Negli ultimi anni la centralità delle persone è diventata una delle espressioni più utilizzate nel linguaggio delle aziende. Il passaggio successivo consiste però nel capire cosa significhi davvero.

Considerare le persone significa ampliare lo sguardo all’intero sistema degli stakeholder: dipendenti, clienti, partner, fornitori, sponsor, istituzioni, comunità locali e territori.

E significa soprattutto coinvolgerli nella costruzione dei processi decisionali.

La differenza è sostanziale. Mettere qualcuno “al centro” può rimanere un’affermazione di principio; consentirgli di partecipare alla progettazione introduce invece una dimensione concreta di ascolto, responsabilità e condivisione.

Da qui il collegamento con un’altra delle P emerse dal talk: Plurality.

Organizzazioni, eventi e destinazioni operano oggi all’interno di contesti nei quali convivono generazioni, culture, competenze, professionalità ed esperienze profondamente differenti. Questa pluralità rappresenta una risorsa progettuale quando viene trasformata in contaminazione multidisciplinare e capacità di leggere uno stesso problema da prospettive differenti.

Ed è proprio da questa contaminazione che spesso nasce l’innovazione.

Dalla sostenibilità alla prosperità condivisa

La riflessione proposta durante la Rome Future Week apre così un passaggio interessante anche sul significato stesso di sostenibilità.

Il valore economico rimane essenziale. Aziende, eventi, destinazioni e progetti devono produrre risultati e mantenere nel tempo una propria solidità economica. Ma la misurazione del valore si amplia progressivamente e comprende anche dimensioni sociali, relazionali, culturali e territoriali.

Prosperity diventa allora una parola particolarmente significativa.

Prosperità indica la capacità di generare condizioni favorevoli che possano essere distribuite lungo l’ecosistema: opportunità per le persone, sviluppo per le imprese, benefici per le comunità, qualità per i territori.

Durante il confronto è stato richiamato anche il pensiero di Papa Leone XIV sul rapporto tra progresso, tecnologia, sviluppo economico, dignità umana e bene comune: un ulteriore elemento che riporta la riflessione sulla qualità dello sviluppo che vogliamo costruire.

Perché innovazione e tecnologia acquistano valore quando contribuiscono a migliorare concretamente la vita delle persone e la capacità delle organizzazioni di creare benessere diffuso.

La vera domanda riguarda ciò che precede ogni decisione

Le 11P presentate a Roma hanno soprattutto un merito: obbligano a rallentare per qualche istante il processo decisionale e a interrogarsi su ciò che stiamo dimenticando.

Chi coinvolgeremo?
Quale proposito guida il progetto?
Quali partnership servono?
Quali rischi dobbiamo prevenire?
Come distribuiremo il valore prodotto?
Quale partecipazione vogliamo generare?
Quale pluralità di competenze e prospettive abbiamo incluso?

Domande che valgono per un evento, per una destinazione turistica, per un progetto aziendale e, più in generale, per qualsiasi sistema chiamato a produrre risultati in un contesto sempre più interdipendente.

Il futuro, da questo punto di vista, assume una forma molto concreta. È il risultato delle decisioni che prendiamo oggi e dei criteri che scegliamo per prenderle.

Ed è forse proprio questa l’eredità più interessante del talk promosso da MPI Italia Chapter alla Rome Future Week: prima ancora di chiederci quale sarà il futuro, dovremmo chiederci con quali criteri lo stiamo progettando.

Perché ogni decisione produce conseguenze, distribuisce opportunità, costruisce relazioni e indirizza risorse.

E allora la domanda finale diventa inevitabile: quale P stiamo dimenticando proprio mentre prendiamo una decisione destinata a generare valore?

L'articolo Oltre la sostenibilità: le 11P che ridisegnano il futuro proviene da Travel for business.

Un mercato da 44,4 miliardi di dollari, pari a circa 38,2 miliardi di euro, con una crescita della spesa prevista al 7% nel 2026.

Basterebbero questi numeri, presentati da Suzanne Neufang, CEO di GBTA, durante la GBTA Conference del 1° ottobre a Milano, per comprendere quanto il business travel italiano abbia ormai superato la dimensione di settore specialistico per assumere un peso economico molto più ampio.

L’Italia è oggi il quarto mercato europeo dei viaggi d’affari e rientra tra i primi dieci a livello mondiale. GBTA conferma questa posizione anche nella propria presentazione del mercato italiano. gbta.org

Ma il punto forse più interessante emerso dalla giornata riguarda proprio il modo in cui leggiamo questi numeri.

Perché una crescita della spesa racconta soltanto una parte della storia.

Dietro ci sono imprese che investono nella presenza sui mercati, persone che viaggiano per incontrare clienti e fornitori, progetti industriali che richiedono mobilità, filiere produttive che attraversano territori e confini. Ci sono aeroporti, ferrovie, hotel, ristorazione, trasporto locale, tecnologia, consulenza e servizi.

Il business travel diventa quindi una infrastruttura economica.

E quando lo osserviamo attraverso questa lente, cambia anche il significato della sua gestione.

1,71 trilioni di dollari: il business travel continua a crescere

Il quadro globale presentato da GBTA parte da una previsione molto significativa: nel 2026 la spesa mondiale per i viaggi d’affari dovrebbe raggiungere 1,71 trilioni di dollari, con una crescita del 7,2% rispetto all’anno precedente.

L’Asia Pacifico rappresenta il 40% della spesa mondiale con circa 692 miliardi di dollari, mentre Nord America ed Europa pesano entrambi per circa il 27%.

Per l’Europa la stima indicata nelle slide presentate a Milano è di 453 miliardi di dollari, con una crescita del 7%.

Il dato più interessante arriva però dal confronto con i volumi.

GBTA prevede circa 1,84 miliardi di viaggi di lavoro nel mondo nel 2026, contro 1,82 miliardi nel 2025: un aumento intorno all’1,3%, molto inferiore rispetto alla crescita della spesa.

Qui emerge un elemento che Travel Manager e aziende dovrebbero osservare con attenzione.

La crescita economica del business travel deriva solo in parte dall’aumento del numero delle trasferte. Una componente significativa arriva dall’aumento dei costi di trasporto e dei servizi di viaggio.

In altre parole, spendere di più equivale sempre meno automaticamente a viaggiare di più.

Questo sposta inevitabilmente l’attenzione dalla semplice gestione del budget alla qualità delle decisioni.

Quali trasferte generano realmente valore? Quali modalità di viaggio sono più efficienti? Dove conviene investire? Quale livello di servizio protegge meglio produttività, sicurezza e continuità operativa?

Sono domande che appartengono ormai alla governance aziendale molto più che alla semplice gestione delle prenotazioni.

L’Italia cresce del 7%. Poi il ritmo rallenta

Le previsioni presentate da GBTA per l’Italia indicano nel 2026 una crescita della spesa business travel del 7%, seguita da una crescita prevista del 3,6% nel 2027.

Una dinamica che suggerisce un mercato ancora espansivo, ma progressivamente più maturo.

Anche la composizione settoriale racconta qualcosa dell’economia italiana.

Tra i comparti con le prospettive più favorevoli per il business travel vengono indicati manifattura, utilities, servizi amministrativi e di supporto, real estate, trasporti e logistica.

Una geografia della domanda che riflette bene la struttura industriale del Paese.

A livello globale, del resto, manifattura e utilities rappresentano insieme una parte molto rilevante della spesa business travel e continueranno ad avere un peso significativo anche nei prossimi anni.

Sul fronte opposto, GBTA individua per l’Italia una crescita più debole in settori come istruzione, retail, arti e intrattenimento, attività sociali e sanitarie e industria estrattiva.

Accanto alla domanda restano poi alcune variabili destinate a incidere profondamente sulle decisioni delle aziende: instabilità geopolitica, aumento dei costi energetici e operativi, scioperi e criticità che coinvolgono trasporto aereo, ferroviario e mobilità locale.

Sono fattori che rendono la gestione delle trasferte molto meno prevedibile rispetto a qualche anno fa.

E spiegano perché il Travel Management stia assumendo una dimensione sempre più trasversale.

Milano: 5,63 miliardi di dollari di impatto economico

Le slide presentate durante la Conference permettono anche di scendere dal livello nazionale a quello urbano.

E Milano offre un caso particolarmente interessante.

Secondo il 2026 GBTA Global Cities Economic Impact Study, basato sui dati 2024, il business travel genera nella città un impatto economico complessivo di circa 5,63 miliardi di dollari.

Di questi, circa 3,8 miliardi derivano dal contributo diretto dell’industria e 1,8 miliardi dagli effetti indiretti e indotti.

L’attività legata ai viaggi d’affari sostiene inoltre 26.765 posti di lavoro e genera circa 1,5 miliardi di dollari di contribuzione fiscale e valore per il settore pubblico.

Un altro numero merita attenzione: per ogni dollaro speso nel business travel a Milano, 44 centesimi rimangono nell’economia locale.

È un indicatore particolarmente efficace perché consente di vedere quello che spesso sfugge quando osserviamo il viaggio esclusivamente attraverso il costo della trasferta.

Una notte d’hotel, una cena, un taxi, un treno, un servizio congressuale o una riunione producono una catena di valore che si distribuisce sul territorio.

Milano genera circa 6 miliardi di dollari di spesa business travel secondo la fotografia comparativa delle 25 città analizzate da GBTA.

In Europa Londra guida con 24 miliardi di dollari, seguita da Parigi con 22 miliardi; Amsterdam arriva a 8 miliardi, Francoforte e Madrid a 7, mentre Milano e Stoccolma si collocano intorno ai 6 miliardi.

A livello globale, lo studio GBTA ha analizzato 25 grandi città e calcolato 178 miliardi di dollari di spesa business travel, capaci di generare complessivamente 283 miliardi di dollari di attività economica, sostenere 1,4 milioni di posti di lavoro, produrre 93 miliardi di PIL locale e quasi 55 miliardi di gettito fiscale. In media, ogni dollaro speso dai business traveller genera circa 1,59 dollari di attività economica complessiva.

Sono numeri che aiutano a rimettere il business travel dentro una prospettiva più ampia.

Dal costo della trasferta al valore economico generato

Per molti anni il viaggio d’affari è stato letto prevalentemente attraverso indicatori di spesa.

Ticket medio, tariffa hotel, fee di agenzia, saving negoziale, rispetto della policy.

Indicatori fondamentali, naturalmente.

Oggi però rappresentano soltanto un livello della misurazione.

Se il business travel genera attività economica, sostiene occupazione, favorisce lo sviluppo commerciale e accompagna investimenti e progetti industriali, la domanda diventa più articolata: quanto valore produce una trasferta rispetto alle risorse che assorbe?

È qui che la discussione sul business travel incontra quella sulla produttività.

Una trasferta può servire a chiudere un contratto, sviluppare un mercato, mantenere una relazione con un cliente, trasferire competenze, gestire un progetto internazionale oppure creare collaborazione interna.

Il suo valore reale emerge quindi dal rapporto tra investimento e risultato.

Questa prospettiva modifica profondamente anche il ruolo del Travel Manager.

Gestire il viaggio significa progressivamente governare un sistema in cui convivono budget, rischio, tecnologia, procurement, sostenibilità, benessere del viaggiatore e obiettivi dell’organizzazione.

GBTA stessa rileva che i programmi di managed travel rimangono molto diffusi: a livello globale il 65% dei business traveller dichiara che la propria azienda richiede o incoraggia le prenotazioni attraverso una TMC o un online booking tool aziendale.

Questo significa che una parte rilevante della mobilità business mondiale continua a transitare attraverso sistemi strutturati di governance.

Crescono anche complessità e incertezza

La crescita, infatti, arriva dentro uno scenario tutt’altro che semplice.

Nel corso del 2026 GBTA ha più volte evidenziato l’impatto dell’instabilità geopolitica, dei costi energetici e delle pressioni sul trasporto internazionale.

Ad aprile oltre 500 professionisti del settore avevano segnalato un aumento della cautela e della complessità operativa, soprattutto in Europa.

A settembre il clima è migliorato: in un nuovo sondaggio su oltre 600 professionisti, il 63% si dichiarava ottimista sulle prospettive del settore verso il 2027, rispetto al 41% rilevato in aprile.

Tra i buyer europei, il 47% prevede inoltre un aumento dei viaggi all’interno dell’Europa nei prossimi dodici mesi. E tra le principali motivazioni emergono crescita del business, incontri con clienti e collaborazione interna.

Resilienza, quindi.

Ma una resilienza che costa di più e richiede maggiore capacità di decisione.

Italia e rapporti con la filiera e valore

Proprio la dimensione raggiunta dal mercato italiano porta però a una riflessione ulteriore.

Se siamo il quarto mercato europeo del business travel, con 38,2 miliardi di euro di spesa stimata nel 2026, quanto sono evoluti i modelli attraverso cui riconosciamo economicamente il valore della gestione di questo mercato?

È una domanda che riguarda più livelli della filiera.

Da una parte il rapporto tra aziende e Travel Management Company, dove in Italia continua ad avere un peso importante la negoziazione della fee di transazione, spesso sottoposta a una pressione economica molto elevata.

Dall’altra il riconoscimento del ruolo del Travel Manager all’interno delle organizzazioni.

Su quest’ultimo aspetto esiste almeno un benchmark europeo particolarmente interessante.

La Travel Manager Salary & Job Satisfaction Survey 2025 di BTN Europe, realizzata su 263 professionisti, indica una retribuzione media annua europea di 77.156 euro.

Nel Regno Unito la media arriva a 79.182 euro, in Germania a 77.536 euro.

In Italia si ferma a 40.770 euro. businesstravelnewseurope.com

Il confronto va letto con attenzione, perché BTN Europe stessa sottolinea come il livello salariale italiano risenta del più generale differenziale retributivo rispetto ad altri Paesi dell’Europa occidentale. Il campione, inoltre, fotografa una professione con ruoli, seniority e dimensioni dei programmi differenti.

Rimane però interessante osservare la distanza.

Il mercato italiano compete ormai per dimensione con le grandi economie europee. La complessità tecnologica, distributiva, geopolitica e organizzativa affrontata dal Travel Manager è sempre più internazionale. La valorizzazione economica della funzione segue invece dinamiche molto più locali.

Lo stesso interrogativo può essere applicato al modello delle fee.

Qui mancano benchmark pubblici sufficientemente omogenei per trasformare la percezione del mercato in una comparazione statistica affidabile tra Italia e altri Paesi. Vale però la pena interrogarsi sulla coerenza tra servizi richiesti e modello di remunerazione.

Una TMC oggi viene chiamata a gestire distribuzione, tecnologia, dati, assistenza, disruption, risk management, reporting, pagamenti, sostenibilità e traveller experience.

Se il perimetro cresce, anche il valore della relazione commerciale merita una lettura diversa dalla semplice unità di costo della prenotazione.

La maturità di un mercato si misura anche da questo

Forse il passaggio più interessante della fotografia presentata a Milano sta proprio qui.

Il business travel italiano ha già raggiunto una dimensione importante.

I 38,2 miliardi di euro di spesa, il quarto posto europeo, la crescita prevista del 7%, l’impatto economico prodotto da una città come Milano raccontano un mercato industrialmente rilevante.

La fase successiva riguarda la sua capacità di trasformare quella dimensione in qualità della governance.

Significa misurare meglio il ritorno degli investimenti in travel, costruire programmi capaci di selezionare le trasferte che generano maggiore valore, utilizzare dati e tecnologia con maggiore profondità, proteggere le persone, gestire il rischio e riconoscere le competenze necessarie per far funzionare tutto questo sistema.

Perché il business travel sta crescendo.

La domanda che rimane aperta riguarda quanto velocemente stiano crescendo i modelli con cui lo governiamo.

L'articolo Business travel, l’Italia cresce. Ora la sfida è governarne il valore. Suzanne Neufang alla Convention italiana di GBTA proviene da Travel for business.

In diverse città italiane, tra il 2024 e il 2025, le attese per il rilascio del passaporto hanno raggiunto livelli critici, mettendo in difficoltà cittadini e aziende alle prese con viaggi programmati all’ultimo minuto. La cosa diventa ancor più seria nel caso in cui si scoprisse il passaporto scaduto pochi giorni prima del volo. Nonostante i correttivi organizzativi introdotti nel 2026, in molte Questure la situazione non è ancora del tutto normalizzata e in alcune aree metropolitane l’appuntamento ordinario può richiedere settimane, se non mesi. Le trasferte corporate, soprattutto in contesti internazionali, non sempre sono pianificabili con largo anticipo; dunque in questi casi i tempi biblici per ottenere il documento di espatrio possono essere dei veri bastoni tra le ruote. È quindi essenziale comprendere quali strumenti esistano per ottenere il passaporto urgente 2026 e quali siano le condizioni effettive per accedere a una procedura accelerata.

Come funziona oggi il rilascio del passaporto 2026

Il documento di viaggio rilasciato in Italia è esclusivamente in formato elettronico. Il vecchio modello cartaceo è stato superato da tempo e l’attuale versione integra un microchip che contiene dati biometrici e informazioni personali, garantendo standard di sicurezza elevati e controlli più rapidi alle frontiere internazionali. Per i maggiorenni la validità è di dieci anni, mentre per i minori la durata varia in base all’età. La richiesta avviene tramite prenotazione online sul portale ufficiale della Polizia di Stato, con accesso tramite SPID o Carta d’Identità Elettronica. Una volta effettuato l’accesso, il sistema consente di visualizzare le prime disponibilità nella propria provincia di residenza. L’alternativa è recarsi direttamente presso l’ufficio competente, ma nella maggior parte dei casi la prenotazione digitale per il passaporto elettronico rappresenta il canale principale.

Il rilascio prioritario non è automatico e non dipende semplicemente dall’imminenza del viaggio. Le Questure valutano caso per caso la documentazione presentata e verificano che l’urgenza sia supportata da motivazioni concrete e dimostrabili. In ambito business travel, le ragioni professionali rappresentano uno dei presupposti più frequenti, ma devono essere accompagnate da prove formali, come una lettera aziendale firmata con recapiti verificabili e un titolo di viaggio già confermato. In linea generale, quando la partenza è prevista entro pochi giorni, l’interessato deve rivolgersi all’Ufficio Passaporti centrale della propria città. Se invece il viaggio è programmato con un margine temporale leggermente più ampio, la pratica può essere gestita anche tramite commissariati territoriali, a seconda dell’organizzazione locale.

Passaporto temporaneo: soluzione straordinaria

Quando non è possibile emettere in tempi utili il documento elettronico, la Questura può valutare il rilascio di un passaporto temporaneo. Si tratta di un libretto con validità limitata, generalmente non superiore a dodici mesi, privo di microchip e con funzionalità più ristrette rispetto al modello ordinario. Questa soluzione viene concessa in circostanze particolari, ad esempio quando non è possibile rilevare le impronte digitali per motivi fisici o quando sussistono condizioni documentate che impediscono l’emissione standard nei tempi necessari. È importante sapere che non tutti i Paesi riconoscono il documento temporaneo con le stesse modalità del passaporto elettronico: ad esempio, per l’ingresso negli Stati Uniti non consente l’accesso al programma di viaggio senza visto e potrebbe richiedere procedure consolari aggiuntive.

Tempi e costi del passaporto: cosa aspettarsi nel 2026

Non esiste uno standard nazionale uniforme per il rilascio urgente, perché la tempistica dipende dal carico di lavoro della Questura e dalla completezza della documentazione presentata. Nella maggior parte dei casi, quando la richiesta viene accolta, il documento può essere disponibile nel giro di pochi giorni lavorativi, mentre nei casi più complessi si può arrivare a circa una settimana o poco più. Dal punto di vista economico, il costo resta quello del passaporto elettronico ordinario, comprensivo di contributo amministrativo e versamento previsto al Ministero dell’Economia e delle Finanze. È fondamentale presentarsi all’appuntamento con fotografie conformi agli standard internazionali, documento di identità valido e ricevute dei pagamenti richiesti, oltre alle prove che attestano la necessità urgente della partenza.

Quando l’urgenza è reale e adeguatamente dimostrata, il sistema prevede strumenti per accelerare i tempi. Tuttavia, la chiave resta la corretta preparazione della pratica e la completezza dei documenti richiesti. Nel 2026 il passaporto urgente è una possibilità concreta, ma non una scorciatoia automatica: richiede precisione, motivazioni solide e una gestione attenta delle scadenze.

Photo credit: Tima Miroshnichenko

L'articolo Passaporto urgente 2026: come ottenerlo rapidamente (anche per trasferte di lavoro) proviene da Travel for business.

È una possibilità che i sistemi tradizionali di misurazione del Business Travel faticano ancora a intercettare, perché il successo del viaggio viene spesso osservato attraverso ciò che è più semplice contabilizzare: tariffa aerea, pernottamento, trasporto, spese accessorie, saving ottenuto rispetto a un benchmark.

Tutto corretto. Tutto necessario.

Ma una persona non viaggia per consumare una tariffa. Viaggia perché l’azienda si aspetta che, una volta arrivata a destinazione, produca un risultato.

Deve negoziare un contratto, incontrare un cliente, prendere una decisione, gestire un progetto, intervenire su un impianto, partecipare a una riunione strategica, creare una relazione commerciale. Ed è proprio in quello spazio, tra il costo sostenuto dall’azienda e la qualità della prestazione che quella trasferta rende possibile, che si colloca una parte importante del valore del Business Travel.

È anche lo spazio nel quale abbiamo costruito il T-ROI® – Travel Return on Investment, la metodologia proprietaria e registrata sviluppata da Travel for business per andare oltre la misurazione tradizionale della spesa di viaggio e leggere la trasferta come un vero investimento aziendale.

Il principio è semplice da formulare, molto meno semplice da applicare: una trasferta costa ciò che spendiamo, ma vale ciò che permette di ottenere.

E dentro quel valore entra anche una variabile che per troppo tempo è rimasta ai margini dei KPI del travel: la condizione nella quale la persona arriva a destinazione.

Il costo che compare in fattura e quello che rimane invisibile

Immaginiamo due possibili itinerari per raggiungere la stessa destinazione.

Il primo costa meno, parte molto presto, prevede uno scalo e porta il traveller a destinazione poco prima dell’appuntamento.

Il secondo ha un costo superiore, consente una partenza più ragionevole, è diretto e lascia alla persona il tempo necessario per prepararsi prima dell’incontro.

Nel processo di procurement tradizionale, il confronto può fermarsi facilmente alla differenza tariffaria.

Nel T-ROI®quella differenza rappresenta soltanto l’inizio dell’analisi.

Quanto tempo di lavoro viene assorbito dalle due soluzioni? Quale impatto producono sulla produttività? Qual è il rischio operativo? Quanto cambia la probabilità di ritardo? Quale carico fisico e cognitivo viene richiesto alla persona? E, soprattutto, in quali condizioni vogliamo che quella persona affronti l’attività per la quale l’azienda ha deciso di farla viaggiare?

La risposta diventa ancora più importante quando la trasferta riguarda ruoli ad alta responsabilità o attività ad alto valore.

Risparmiare cento euro su un viaggio che precede una negoziazione strategica può essere un buon risultato amministrativo. Diventa molto meno evidente come risultato economico se quelle cento euro comportano tre ore aggiuntive di viaggio, una notte ridotta, maggiore probabilità di disruption e una performance peggiore al momento dell’incontro.

Il problema è che il primo dato compare immediatamente nel reporting.

Il secondo quasi mai.

Il wellbeing entra nella qualità della decisione

Il 2025 CEO Mid-Year Pulse del CEO Institute offre su questo punto una connessione particolarmente interessante.

Nel report, affaticamento e stress della leadership vengono collegati direttamente alla qualità delle decisioni, alla fiducia e alla stabilità organizzativa. La questione viene quindi portata fuori dalla dimensione esclusivamente personale e inserita dentro il funzionamento dell’impresa. Empowered Together – 2025 Mid-Y…

Più avanti, parlando di readiness della leadership, il documento introduce anche il tema dei ritmi di recupero e della necessità di proteggere la chiarezza di pensiero come componente della continuità e dell’efficacia manageriale. Empowered Together – 2025 Mid-Y…

Se applichiamo questo ragionamento al Business Travel, il collegamento è immediato.

Un viaggio modifica la disponibilità cognitiva della persona.

Partenze molto anticipate, arrivi notturni, cambi di fuso, connessioni complesse, attese, imprevisti, pasti irregolari, sonno ridotto e sequenze ravvicinate di trasferte hanno un impatto concreto sulla capacità di concentrazione e recupero.

Questo impatto può essere difficile da tradurre in euro con assoluta precisione, ma ignorarlo non lo rende economicamente irrilevante.

Ed è proprio qui che il T-ROI® cambia la prospettiva.

T-ROI®: dalla spesa di viaggio al rendimento della trasferta

Il Travel Return on Investment parte da un assunto diverso rispetto alla tradizionale logica del travel cost management.

La domanda centrale diventa:

quale valore produce la trasferta rispetto all’investimento complessivo necessario per realizzarla?

La parola “complessivo” è decisiva.

Perché l’investimento comprende certamente il costo diretto di viaggio, ma comprende anche il tempo delle persone, la componente amministrativa, il rischio, le eventuali inefficienze, la produttività assorbita e la qualità delle condizioni nelle quali viene svolta l’attività a destinazione.

Questo significa che due viaggi con lo stesso prezzo possono avere T-ROI molto differenti.

E, ancora più interessante, significa che il viaggio più economico può avere un rendimento inferiore.

È un cambio di paradigma importante perché introduce nel Business Travel una logica già normale in molte altre aree aziendali: la spesa viene valutata rispetto al risultato che genera.

Nessun direttore commerciale giudicherebbe un investimento esclusivamente in base a quanto poco è costato. Nessun CFO valuterebbe un nuovo impianto semplicemente perché è stata scelta l’offerta più economica. Nessuna azienda misurerebbe una campagna di marketing soltanto sulla capacità di spendere meno del budget.

Nel Business Travel, invece, questa logica continua ad avere un peso rilevante.

Il T-ROI nasce proprio per colmare questa distanza.

Arrivare lucidi diventa una variabile economica

Questa prospettiva porta a una conseguenza interessante: il wellbeing del traveller può diventare una componente della performance, e quindi del ritorno dell’investimento.

Non stiamo parlando di trasformare ogni viaggio in un’esperienza premium o di aggiungere comfort senza controllo.

Stiamo parlando di verificare se le condizioni di viaggio sono coerenti con il risultato atteso.

Un tecnico che deve raggiungere una sede per un intervento urgente ha esigenze diverse da un executive che deve condurre una trattativa.

Un traveller abituale che accumula quattro trasferte in dieci giorni presenta un profilo differente da una persona che parte una volta ogni due mesi.

Una riunione che richiede elevata concentrazione cognitiva merita una valutazione diversa rispetto a una presenza istituzionale.

È esattamente questo il tipo di variabile che una logica di T-ROI permette di portare nel processo decisionale.

Il comfort smette così di essere interpretato automaticamente come costo aggiuntivo e diventa, quando giustificato, uno strumento di protezione della performance.

Anche la policy dovrebbe conoscere il valore della missione

Se accettiamo questa impostazione, cambia inevitabilmente anche il modo di costruire la Travel Policy.

Molte policy sono ancora organizzate prevalentemente intorno a soglie economiche: sopra o sotto un certo numero di ore, dentro o fuori una determinata tariffa, entro o oltre una classe di viaggio.

Sono criteri utili, ma descrivono soprattutto il viaggio.

Dicono molto meno sulla missione.

Una policy orientata al T-ROI ® dovrebbe invece riuscire a considerare anche la relazione tra carico della trasferta e valore dell’attività che deve essere svolta.

Questo potrebbe significare, per esempio, valutare maggiormente il tempo totale porta a porta, la presenza di scali, l’orario di partenza, il tempo disponibile prima dell’appuntamento, la frequenza delle trasferte precedenti o il numero di fusi orari attraversati.

Il tema diventa particolarmente interessante nelle trasferte internazionali o ad alta intensità, dove il “costo del recupero” può continuare anche dopo il rientro.

Il viaggio, economicamente, non termina necessariamente quando l’aereo atterra.

Termina quando la persona torna pienamente disponibile per l’organizzazione.

Dal saving al valore protetto

Questo passaggio modifica anche il concetto di saving.

Un risparmio nominale può essere positivo.

Ma dovrebbe essere letto accanto al valore che quella scelta protegge oppure mette a rischio.

Prendiamo una trasferta importante che genera un contratto, permette di chiudere una trattativa o evita un problema operativo rilevante. In questi casi la priorità dell’azienda dovrebbe essere ottenere il miglior equilibrio tra costo sostenuto e probabilità di raggiungere il risultato.

Questo equilibrio è molto vicino alla logica del T-ROI®.

E ci porta a una domanda che raramente compare nei report travel:

quanto valore aziendale stiamo proteggendo attraverso le nostre decisioni di viaggio?

È una domanda molto diversa da “quanto abbiamo risparmiato?”.

La prima guarda al rendimento.

La seconda guarda alla spesa.

Servono entrambe.

Ma raccontano due organizzazioni molto diverse.

Misurare ciò che oggi rimane fuori dal cruscotto

Anche i KPI dovranno progressivamente evolvere.

Accanto ad average ticket price, advance booking e compliance potrebbe avere senso osservare la percentuale di trasferte con partenze estremamente anticipate, la durata media porta a porta, il numero di trasferte consecutive, l’incidenza delle connessioni, il tempo disponibile tra arrivo e attività, il recupero necessario dopo viaggi a lungo raggio.

Non significa trasformare il Travel Management in una disciplina medica, né pretendere di misurare in modo perfetto ogni effetto della stanchezza.

Significa riconoscere che il tempo e l’energia delle persone sono risorse aziendali.

E che utilizzarle male produce un costo.

Il T-ROI ® porta proprio questo elemento nella valutazione complessiva della trasferta: permette di affiancare alla componente finanziaria altre dimensioni che contribuiscono a determinare il ritorno effettivo dell’investimento.

Il vero lusso diventa la capacità di performare

Per molto tempo il linguaggio del Business Travel ha associato il concetto di qualità del viaggio a elementi visibili: classe di servizio, categoria alberghiera, lounge, benefit.

Oggi il concetto può diventare molto più sofisticato.

Qualità significa anche arrivare nelle condizioni necessarie per svolgere bene il proprio lavoro.

Dormire abbastanza.

Ridurre tempi improduttivi.

Evitare complessità inutili.

Avere margine per assorbire un imprevisto.

Disporre del tempo necessario per prepararsi.

Recuperare dopo una trasferta particolarmente impegnativa.

Il nuovo lusso del Business Travel potrebbe davvero essere questo: arrivare lucidi.

E, visto attraverso il T-ROI ®, smette persino di essere un lusso.

Diventa una scelta di investimento.

Una metodologia che cambia la domanda

La forza del T-ROI ® sta forse soprattutto qui: cambia la domanda prima ancora di cambiare il calcolo.

Dal “quanto ci costa viaggiare?” al “quanto valore genera questo viaggio?”.

Dal “quanto possiamo risparmiare?” al “quale investimento ci permette di ottenere il risultato migliore?”.

Dal costo della tariffa al costo complessivo della trasferta.

Dalla semplice traveller satisfaction alla capacità della persona di svolgere efficacemente ciò per cui è stata mandata a destinazione.

È una prospettiva che porta il Travel Management molto più vicino al linguaggio del business e del management.

Perché un viaggio aziendale, alla fine, esiste per una ragione precisa: far accadere qualcosa che per l’azienda ha valore.

Il compito di una gestione evoluta del Business Travel è fare in modo che quella trasferta abbia il rendimento migliore possibile.

Ed è esattamente ciò che il T-ROI® – Travel Return on Investment di Travel for business è stato progettato per misurare.

Se ti è piaciuto questo articolo e vuoi approfondire con i nostri consulenti, contattaci ora!

L'articolo Quanto vale arrivare lucidi? Il T-ROI® porta nel Business Travel il costo della performance proviene da Travel for business.