Oggi quella logica sta cambiando.

La diffusione del lavoro ibrido, la crescita dei professionisti digitali, la maggiore attenzione al benessere delle persone e la necessità delle aziende di creare occasioni di incontro realmente significative stanno modificando anche il modo di concepire il business travel. Il viaggio aziendale non è più soltanto uno spostamento necessario per partecipare a una riunione: sempre più spesso diventa un’esperienza capace di combinare lavoro, relazione, formazione, networking e tempo libero.

È in questo scenario che le strutture open air possono diventare un’alternativa interessante all’hotellerie tradizionale.

È qui che sta prendendo forma una trasformazione interessante del turismo business.

Perché chi arriva a Rimini per lavorare non cerca necessariamente più soltanto un hotel.

Cerca un’esperienza.

A Rimini il caso Marketers World racconta una nuova generazione di viaggi di lavoro: non più soltanto camere e sale congressi, ma villaggi, community, natura e spazi per lavorare. Il modello open air di Club del Sole intercetta la crescita di nomadi digitali, workation e retreat aziendali.

Il caso Marketers World

Un esempio arriva proprio da Rimini con Marketers World, appuntamento dedicato al mondo del marketing, dell’imprenditoria digitale e dei creator.

L’evento, che dal 2018 si svolge a Rimini, non si limita più alla dimensione congressuale. Attorno al programma professionale si è sviluppata una vera esperienza di community, con il Marketers Village: un luogo nel quale i partecipanti possono vivere insieme per più giorni, prolungando il tempo dell’evento oltre le sessioni sul palco.

È un cambio di prospettiva importante.

Il congresso rimane il momento centrale, ma l’esperienza comincia prima e finisce dopo.

Nel 2025 il Marketers Village ha portato questa logica all’interno di una struttura sul mare, trasformando l’ospitalità in una parte integrante dell’evento. La formula mette insieme accommodation, socialità, networking e vita quotidiana.

In altre parole, il villaggio diventa una sorta di campus temporaneo della community.

E il concetto di campus è forse quello che meglio descrive la nuova generazione del business travel.

Il successo di format come questo non può essere spiegato soltanto con il desiderio di stare all’aria aperta. C’è un fattore più profondo: la ricerca di relazioni.

Il lavoro digitale ha moltiplicato le possibilità di connessione, ma ha anche reso più rare alcune forme di socialità professionale spontanea. Per chi lavora da remoto o costruisce la propria attività online, incontrare fisicamente persone che condividono interessi, competenze e obiettivi può avere un valore enorme.

È una delle ragioni per cui il fenomeno dei nomadi digitali si sta evolvendo.

Il nomade digitale non è necessariamente più la persona che cambia città ogni settimana. È sempre più spesso un professionista che sceglie una destinazione per qualche settimana o qualche mese e cerca un ambiente nel quale lavorare, vivere e costruire relazioni.

Da qui nasce la contaminazione tra digital nomadism, coworking, coliving e workation.

E da qui arriva anche una nuova opportunità per il turismo.

Dal glamping al working glamping

Se il glamping ha portato comfort e design all’interno del campeggio, il passo successivo è utilizzare la stessa infrastruttura per ripensare il modo di lavorare durante un soggiorno.

È il principio alla base di Workin’Glamp, il format sviluppato da Club del Sole per il segmento MICE.

L’idea è portare meeting, formazione e attività di team building fuori dagli spazi congressuali tradizionali, utilizzando accommodation, verande, giardini e spazi naturali come ambienti di lavoro.

Non significa semplicemente mettere una connessione Wi-Fi dentro una lodge.

Significa riprogettare il meeting.

Una veranda può diventare una breakout room. Un prato può ospitare un workshop. Una passeggiata può trasformarsi in un walking meeting. Un’area verde può diventare lo spazio per una sessione di brainstorming.

Il progetto propone, tra gli altri, format come il Breakout Balcony, il Garden Circle, il Nature World Café e il Walking Meeting.

La natura, quindi, smette di essere lo sfondo dell’evento.

Diventa parte della metodologia di lavoro.

CHE COS’È IL WORKING GLAMPING?

Il working glamping (https://www.travelforbusiness.it/workinglamp-lout-of-office-unconventional-di-cui-si-sentiva-il-bisogno/ )è l’evoluzione del glamping applicata al mondo professionale.

La formula combina:

• accommodation open air di fascia medio-alta;
• spazi per meeting e formazione;
• connettività e tecnologia;
• ristorazione;
• attività outdoor;
• wellness e sport;
• team building;
• momenti di networking informale.

L’obiettivo è creare un’esperienza nella quale lavoro, ospitalità e socialità convivano nello stesso luogo.

Per le aziende significa poter organizzare retreat, incentive, convention e attività di team building in un contesto meno formale rispetto all’hotel e più orientato alla relazione.

Il valore per le aziende

Il punto non è stabilire se un villaggio open air sia “migliore” di un hotel.

I due prodotti rispondono a esigenze differenti.

L’hotel resta imbattibile quando servono centralità urbana, elevata standardizzazione, soggiorni brevi e meeting tradizionali.

L’open air introduce invece un’altra dimensione: quella dell’esperienza collettiva.

Per un’azienda può significare trasformare un semplice viaggio di lavoro in un retreat aziendale. Un gruppo arriva, soggiorna nello stesso luogo, lavora, mangia, si confronta e trascorre insieme anche il tempo libero.

La separazione tra orario di lavoro e momento informale diventa meno rigida.

E proprio questa contaminazione può essere preziosa per attività di team building, formazione manageriale, onboarding, innovation workshop e iniziative dedicate alla cultura aziendale.

C’è poi il tema del wellbeing. Lavorare per alcuni giorni in un contesto naturale, alternando momenti concentrati a movimento e attività all’aperto, risponde alla crescente attenzione delle aziende verso il benessere delle persone. L’evento non è più soltanto qualcosa da organizzare. Diventa uno strumento di engagement e retention.

Il cambiamento può essere letto anche dal punto di vista dell’organizzazione degli eventi.

Il MICE tradizionale tende a separare nettamente le funzioni: hotel per dormire, centro congressi per lavorare, ristorante per mangiare, attività esterne per il tempo libero.

Il format open air prova invece a riunire tutto nello stesso ecosistema.

È una logica che semplifica l’organizzazione e, nello stesso tempo, aumenta le occasioni di incontro.

La struttura diventa una piccola città temporanea. Ci sono luoghi privati, come le accommodation, e luoghi pubblici, come ristoranti, piscine, aree verdi e spazi meeting.

Ci sono momenti formali e momenti informali. E soprattutto c’è continuità.

Per le aziende con team giovani, organizzazioni ibride, community digitali e una forte cultura aziendale, il valore sarà nella possibilità di vivere insieme per qualche giorno.

È una tendenza che il mondo corporate farebbe bene a osservare.

Perché quando cambiano le modalità con cui lavoriamo, inevitabilmente cambiano anche i luoghi nei quali scegliamo di incontrarci.

La mappa di Club del Sole

Il caso di Rimini si inserisce in una rete molto più ampia.

Club del Sole conta oggi strutture in diverse regioni italiane e ha costruito un’offerta che comprende Family Resort, Family Collection, Boutique Resort ed Easy Camping Village.

La rete consente di leggere l’open air non più come un prodotto stagionale esclusivamente balneare, ma come una piattaforma che può adattarsi a diversi segmenti del turismo contemporaneo.

È soprattutto la Romagna a mostrare come il modello possa incrociare turismo leisure e turismo professionale: il territorio dispone di infrastrutture congressuali, aeroporto, rete ferroviaria e una lunga tradizione nell’accoglienza di eventi.

La rete prosegue lungo la costa toscana, dove il paesaggio diventa parte integrante dell’esperienza: mare, natura, enogastronomia e cultura possono essere combinati con programmi di retreat e incentive.

Nelle Marche, Le Mimose Family Resort è particolarmente interessante per il mercato business perché dispone di spazi destinati anche a meeting, conferenze ed eventi.

Tenuta Primero Grado Family Resort, in Friuli, rappresenta una scala particolarmente interessante per retreat aziendali più raccolti, dove il gruppo e la dimensione relazionale diventano centrali. Le strutture sul lago di Garda hanno una dimensione adatta a incentive e attività outdoor, con una forte componente internazionale.

Non solo mare e non solo estate. La rete arriva anche in montagna, con tre strutture in Trentino Alto Adige.

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Dal 14 al 16 ottobre 2026, il quartiere fieristico di Rimini ospiterà una nuova edizione di TTG Travel Experience, la manifestazione organizzata da Italian Exhibition Group che rappresenta uno dei principali appuntamenti professionali per il turismo italiano e internazionale.

Tre giornate durante le quali destinazioni, tour operator, agenzie di viaggio, compagnie aeree, strutture ricettive, fornitori di servizi e aziende tecnologiche si incontreranno per sviluppare nuove opportunità commerciali, condividere prospettive di mercato e approfondire le trasformazioni che stanno interessando l’industria dei viaggi.

In contemporanea si svolgerà InOut | The Hospitality Community, ampliando il confronto all’intera filiera dell’ospitalità, con proposte dedicate all’innovazione dei servizi, alla progettazione degli spazi e all’evoluzione dei modelli di accoglienza.

L’edizione 2026 si sviluppa attorno al tema EXIST, un invito a riflettere sul ruolo delle imprese, delle destinazioni e delle persone in uno scenario caratterizzato da nuove dinamiche economiche, tecnologiche e sociali. Una prospettiva che coinvolge anche il business travel, dove mobilità, qualità dell’esperienza, innovazione e capacità di costruire relazioni rappresentano elementi sempre più importanti per la competitività delle organizzazioni.

La partecipazione alla manifestazione è riservata agli operatori professionali. È possibile richiedere il proprio biglietto attraverso il link dedicato all’accredito TTG Travel Experience 2026.

Scopri anche la Tavola Rotonda sul business travel moderata da Travel for business ! Il Business Travel dentro EXIST: “Il Travel Manager esiste”

Il 14 ottobre l’apertura ufficiale: il turismo del 2030 al centro del confronto

La prima giornata della manifestazione, mercoledì 14 ottobre, prenderà il via alle 9:30, con un’apertura anticipata dei padiglioni fieristici.

Alle 10:15, nella Main Arena, è prevista la cerimonia inaugurale di TTG Travel Experience e InOut, alla presenza del Ministro del Turismo Gianmarco Mazzi.

L’incontro, dal titolo The Year to Exist. Il turismo del 2030: spazi e tempi da progettare, vivere e tutelare, porterà al centro dell’attenzione una questione strategica per il futuro del settore: la capacità di progettare un turismo che sappia generare valore economico, valorizzare le destinazioni e rispondere alle aspettative di viaggiatori e imprese.

Un confronto che richiama direttamente le responsabilità degli operatori nel costruire modelli di sviluppo capaci di integrare innovazione, sostenibilità, qualità dei servizi e tutela del patrimonio territoriale.

Il programma TTG 2026: incontri, nuove tendenze e opportunità per gli operatori

Il programma professionale di TTG Travel Experience rappresenta uno degli elementi centrali della manifestazione, con conferenze, workshop e momenti di approfondimento dedicati alle principali sfide e opportunità del mercato turistico.

Dall’evoluzione della domanda ai nuovi modelli di distribuzione, dall’innovazione digitale alla sostenibilità, fino alle trasformazioni dell’ospitalità e alle strategie di valorizzazione delle destinazioni, gli incontri offriranno agli operatori strumenti di analisi e occasioni di confronto con esperti e protagonisti del settore.

La manifestazione si articola inoltre in tre grandi aree espositive: Italia, dedicata all’offerta turistica nazionale; The World, che riunisce destinazioni e operatori internazionali; e Global Village, dove trovano spazio servizi, tecnologie e soluzioni innovative per il business turistico.

Per i professionisti del travel, partecipare significa quindi poter combinare l’aggiornamento sui trend di mercato con incontri commerciali, attività di networking e la possibilità di individuare nuovi partner e opportunità di collaborazione.

Il calendario completo delle conferenze, dei workshop e degli appuntamenti è disponibile sul sito ufficiale: consulta il programma eventi TTG Travel Experience 2026.

Come organizzare la visita: orari, appuntamenti e strumenti digitali

Per vivere al meglio le tre giornate in fiera è utile pianificare in anticipo gli incontri, selezionare le sessioni di maggiore interesse e organizzare il proprio percorso tra le aree espositive.

Gli orari comunicati dagli organizzatori per l’edizione 2026 sono:

• Mercoledì 14 ottobre: 9:30 – 18:00
• Giovedì 15 ottobre: 10:00 – 18:00
• Venerdì 16 ottobre: 10:00 – 17:00

A supporto dei visitatori è disponibile TTG&INOUT HUB, l’app ufficiale della manifestazione, attraverso la quale consultare il programma, individuare gli espositori, gestire gli appuntamenti e ricevere aggiornamenti sulle iniziative previste.

Un servizio particolarmente utile per chi partecipa alla fiera con un’agenda articolata, dove la gestione efficace del tempo contribuisce a valorizzare le opportunità di relazione e di business.

Oltre la fiera: VisitRimini propone esperienze per conoscere il territorio

Accanto al programma professionale, TTG rappresenta anche un’occasione per scoprire Rimini e le opportunità offerte dalla destinazione.

Attraverso VisitRimini, i partecipanti potranno conoscere iniziative culturali, attività sportive ed esperienze enogastronomiche che permettono di arricchire il soggiorno, combinando gli impegni lavorativi con momenti dedicati alla scoperta della città e delle sue tradizioni.

VisitRimini sarà presente in fiera nella Hall Sud, con uno spazio dedicato alla promozione della destinazione e un calendario di incontri che comprenderà approfondimenti sull’accessibilità turistica, il segmento wedding, gli eventi e le opportunità legate al turismo MICE.

Un’occasione per approfondire anche il ruolo delle destinazioni nell’accoglienza dei viaggiatori professionali e nella creazione di un’offerta integrata tra infrastrutture, servizi e patrimonio territoriale.

Il 15 ottobre si comincia all’alba con la TTG Sunrise Walk and Run

Tra le iniziative proposte da VisitRimini, in collaborazione con Fluxo, figura la TTG Sunrise Walk and Run, in programma giovedì 15 ottobre.

La partenza è prevista alle 7:30 da Piazzale Boscovich, con un percorso di cinque chilometri che attraverserà il lungomare e il Parco del Mare, permettendo ai partecipanti di iniziare la giornata con un’attività fisica condivisa.

L’iniziativa valorizza una dimensione sempre più presente anche negli eventi professionali: l’attenzione al benessere delle persone, alla qualità del tempo e alla costruzione di relazioni attraverso esperienze informali.

Il Parco del Mare, uno degli interventi più significativi di trasformazione urbana realizzati a Rimini, offrirà inoltre l’opportunità di conoscere direttamente un progetto che ha ridefinito il rapporto tra città, spazi pubblici e mobilità sostenibile.

Cultura, gastronomia ed esperienze per scoprire Rimini

Per chi desidera dedicare parte del proprio soggiorno alla scoperta della città, VisitRimini propone visite guidate, degustazioni di vini e prodotti locali, city tour e cooking class dedicate alle tradizioni gastronomiche romagnole.

Dalla possibilità di esplorare il centro storico alla preparazione della piadina romagnola, le esperienze disponibili consentono di avvicinarsi al territorio attraverso attività che valorizzano cultura, identità e prodotti locali.

Le iniziative possono essere selezionate e prenotate secondo le disponibilità del calendario sul sito VisitRimini.

Rimini Pass: cultura e mobilità in un’unica soluzione digitale

Fra gli strumenti pensati per facilitare la visita alla destinazione figura il Rimini Pass, la card digitale che integra l’accesso a musei e attrazioni culturali con l’utilizzo del trasporto pubblico locale.

Disponibile nelle formule da 1, 3 o 7 giorni, il pass permette di organizzare visite ad alcuni dei principali luoghi culturali della città, tra cui il Fellini Museum e la Domus del Chirurgo, abbinando gli spostamenti attraverso i servizi di mobilità urbana.

Una soluzione interessante anche per i professionisti che partecipano a TTG e desiderano sfruttare il tempo disponibile prima o dopo gli appuntamenti fieristici, con la possibilità di conoscere la città attraverso un’esperienza più semplice e organizzata.

Le informazioni sulle formule disponibili sono consultabili sul sito Rimini Pass.

TTG Travel Experience 2026: tre giornate per incontrare il mercato e guardare al futuro

TTG Travel Experience conferma il proprio ruolo di appuntamento strategico per un’industria chiamata a interpretare trasformazioni profonde, nelle quali innovazione, competitività, sostenibilità e capacità di costruire nuove relazioni stanno ridefinendo le prospettive del turismo.

La manifestazione rappresenta un’opportunità per confrontarsi sui modelli di sviluppo del settore, approfondire le evoluzioni del mercato e individuare nuove possibilità di collaborazione, con un programma che accompagna la dimensione commerciale a quella della conoscenza e dell’aggiornamento professionale.

Allo stesso tempo, le iniziative proposte sul territorio ricordano quanto la qualità dell’esperienza in destinazione contribuisca al valore complessivo del viaggio, anche quando nasce da un’esigenza strettamente professionale.

Dal 14 al 16 ottobre 2026, Rimini torna dunque a essere un punto d’incontro per il turismo internazionale, tra nuove opportunità di business, conoscenza e scoperta del territorio.

Per partecipare a TTG Travel Experience 2026 è possibile richiedere il proprio accredito attraverso il link dedicato.

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Il Natale è uno dei pochi momenti dell’anno in cui un’azienda può fermarsi, guardarsi allo specchio e dire grazie. Grazie alle persone che hanno reso possibile ogni risultato, ai team che hanno condiviso sfide e obiettivi, ai colleghi che spesso si incrociano solo in una call. Per questo, sempre più realtà scelgono di trasformare la tradizionale cena o il classico brindisi in qualcosa di diverso: un’esperienza che rispecchi i valori aziendali e lasci un ricordo duraturo.

Da oltre sedici anni, Smart Eventi accompagna aziende e brand nazionali e internazionali nella progettazione di eventi di Natale su misura. In questo articolo raccontiamo come lavoriamo, alcuni dei progetti realizzati e, soprattutto, la nuova proposta di team building natalizio per il 2026.

Perché organizzare un evento di Natale aziendale

Un evento di fine anno non è soltanto una festa. È uno strumento di cultura aziendale, di motivazione e di employer branding. Secondo i dati riportati nella presentazione di Smart Eventi, che citano McKinsey (2024), Gallup e Deloitte, il 78% dei dipendenti si sente più motivato dopo un evento aziendale condiviso, il senso di appartenenza è fino a tre volte più forte nei team che celebrano insieme i traguardi, e il 91% delle aziende Fortune 500 organizza eventi natalizi come leva di retention.

I benefici concreti, per chi guida un’organizzazione, sono almeno cinque:

• Rafforzare la cultura aziendale e il senso di appartenenza.
• Aumentare engagement e motivazione nel periodo post-festivo.
• Riconoscere pubblicamente i risultati del team.
• Creare connessioni tra persone di reparti diversi.
• Posizionare l’azienda come un luogo in cui si celebra il successo.

Ogni azienda ha una storia: eventi di Natale su misura

Il principio che guida il nostro lavoro è semplice: ogni azienda ha una storia e un’identità uniche, e il suo evento di Natale deve raccontarle. Dalla scelta della location agli allestimenti, dall’intrattenimento alle attività di team building, ogni dettaglio viene progettato per riflettere i valori di chi ci affida la serata.

Alcuni esempi mostrano quanto le declinazioni possano essere diverse.

CBRE GWS: il primo party natalizio della community. Talent Garden Calabiana, a Milano, ha ospitato 450 persone in un’esperienza pensata per creare nuove occasioni di connessione. Abbiamo curato la ricerca della location, l’art direction, la direzione operativa, il sound e light design, gli allestimenti floreali, il food & beverage, la music curation e il visual storytelling.

TXT: la “Notte degli Oscar”. Agli East End Studios, 800 persone hanno vissuto una festa di Natale trasformata in un percorso immersivo tra cinque universi cinematografici iconici, con spettacoli performativi multidisciplinari dal vivo.

Recordati: una cena di gala elegante e raffinata. Al Teatro Vetra, 300 ospiti sono stati accolti con un cocktail di apertura e poi accompagnati in una cena di gala dal grande impatto visivo, con allestimenti immersivi.

doValue: identità aziendale in ogni dettaglio. A Spazio Gessi, 150 persone tra networking, convivialità e intrattenimento, in una cornice valorizzata da un LED wall e da spazi scenografici a tema, progettati a partire dal visual concept.

Topjet: un hangar che diventa uno spazio natalizio. Nell’Hangar Topjet Executive, 200 ospiti in un ambiente dal design minimal e contemporaneo, con una trasformazione scenografica completa della location e un racconto visivo fatto di foto e video.

Estée Lauder: atmosfera circense per stampa e influencer. Alla Fonderia Napoleonica, un pranzo dedicato a 50 giornalisti con proposta gastronomica britannica e un cocktail networking per fashion e beauty influencer, in un allestimento scenografico in chiave circense.

Veolia: una festa a gestione sostenibile. Al Prime Time Loft, 100 persone hanno celebrato la chiusura dell’anno in un’atmosfera inclusiva, nel rispetto dei valori di sostenibilità dell’azienda.

C&A: il Natale nei punti vendita. Alla Galleria Borromea Shopping Center di Milano, un progetto di in-store promotion che ha ricreato l’atmosfera accogliente della casa, con corner fotografico per famiglie, ambiente ludico per i bambini e biscotteria tematica preparata al momento: 600 passaggi nel weekend.

Alleanza Assicurazioni: il Natale sulla neve. In Val di Scalve, un viaggio incentive per 120 persone con attività outdoor come tree climbing, orienteering, tiro con l’arco, ponte tibetano e accensione del fuoco, chiuso da una cena di gala.

Personalizzazioni e servizi extra

La differenza, spesso, la fa il dettaglio. Tra i servizi di personalizzazione realizziamo gadget brandizzati che valorizzano l’identità aziendale e lasciano un ricordo tangibile. Un esempio particolarmente apprezzato è l’albero di Natale decorato con palline personalizzate con il logo dell’azienda: durante la serata diventa parte della scenografia e, alla fine, viene donato agli ospiti come ricordo dell’esperienza condivisa.

Per l’intrattenimento, il repertorio spazia dalla danza aerea ai ballerini, dal violinista agli spettacoli di luci e all’intrattenimento LED, fino alla roulette e ai cocktail personalizzabili con il logo del cliente. Ogni proposta può essere declinata anche in spettacoli realizzati su misura.

Eventi curati nei dettagli generano anche contenuti che le persone vogliono condividere. Non a caso molti clienti scelgono di valorizzare la serata sui social media, trasformandola in un’occasione per rafforzare l’employer branding e amplificare la visibilità del brand.

La novità: Christmas Team Building 2026

Il Natale è anche l’occasione per ritrovarsi, celebrare il percorso fatto insieme e rafforzare lo spirito di squadra. Per questo Smart Eventi presenta il catalogo Christmas Team Building 2026: oltre venti format natalizi, realizzati dalla nostra unit interna dedicata al team building, pensati per far collaborare i colleghi in modo autentico, creativo e divertente. Ecco le aree della nuova proposta.

Creatività e manualità

Laboratori in cui fantasia e collaborazione si intrecciano. Con Crea la tua ghirlanda, guidati da esperti artigiani, ogni partecipante realizza la propria ghirlanda natalizia con materiali naturali, nastri, pigne e spezie. Nel Kokedama mini-abete si costruisce un piccolo abete natalizio con muschio e terriccio, secondo l’antica tecnica giapponese. Il Villaggio di Natale porta le squadre a modellare in plastilina edifici, personaggi e dettagli di un unico villaggio, mentre il Paint Natalizio unisce le tele dipinte dai gruppi in un grande mosaico. Con Calendario 2027, infine, i team diventano fotografi per un giorno e realizzano un calendario personalizzato che racconta valori, successi e identità dell’azienda.

Solidarietà e impatto sociale

È l’area che più rispecchia lo spirito del Natale. Nel Gift Recycle Building si trasformano materiali di riutilizzo in regali unici da donare a chi ne ha più bisogno. Il Charity Team Cooking prevede la preparazione di piatti in porzioni singole, confezionati ed etichettati, poi donati a un’associazione locale che distribuisce oltre 2.000 pasti al giorno a persone in difficoltà. In Bike for Children i team assemblano e personalizzano biciclette da donare ai bambini, mentre nel CHAIRity Building si costruiscono carrozzine per chi ne ha bisogno. Sono esperienze che rafforzano i legami tra colleghi e, allo stesso tempo, lasciano un segno concreto sul territorio.

Sapori, brindisi e tradizione

Il Christmas Team Cooking coinvolge le squadre nella preparazione di biscotti pan di zenzero e crema di nocciole, con la confezione finale di ceste natalizie. Nella Cocktail Challenge i team si sfidano a creare cocktail a tema natalizio, tra creatività e mixology, fino alla degustazione e alla premiazione.

Sfide all’aria aperta

Per chi sceglie la montagna o il ghiaccio: i Winter Olympic Games (snow tubing, bubble football, tiro al bersaglio, costruzione di igloo), lo Snow Orienteering tra boschi innevati con mappa e bussola e il Curling, sport elegante e inclusivo, adatto a ogni età e livello di preparazione.

Giochi, enigmi e tecnologia

Il Quiz Game Natalizio e la sua variante The Christmas Village, con prove pratiche come costruire un villaggio di Babbo Natale con i lego o inventare un inno aziendale. Poi Alla ricerca di Babbo Natale, caccia al tesoro interattiva con iPad, la Caccia al Grinch, urban safari di 120 minuti nel centro città, e l’Escape Box Da Vinci, una sorta di escape room racchiusa in un baule, con prove logico-virtuali e realtà aumentata. Per chi vuole un tono più glamour, The Xmas Corporate Casinò permette di giocare ai tavoli con crupier professionisti usando fanta-banconote personalizzate, senza scommettere denaro reale.

Musica e spettacolo

Il Jingle Natalizio trasforma il team in un gruppo di compositori che crea il jingle dell’azienda. Il Podcast Natalizio porta i colleghi a ideare e registrare un vero podcast a tema festivo. I Christmas Music Awards uniscono quiz, prove foto e video e un karaoke finale davanti a una giuria, mentre i Christmas Movie Awards invitano a inventare il trailer di un nuovo film di Natale. Con il Musical, infine, i partecipanti formano un coro guidato da un direttore musicale.

Ogni format può essere adattato al numero di persone, al budget, agli spazi e agli obiettivi del team, e abbinato all’evento di Natale oppure proposto come momento a sé.

Perché scegliere Smart Eventi

Ci sono alcuni elementi che, secondo noi, fanno la differenza:

• 16 anni di esperienza e circa 230 eventi all’anno, con know-how e strumenti consolidati.
• Un unico interlocutore per ogni fase del progetto: zero coordinamento tra fornitori.
• Tempi rapidi, qualità invariata, grazie a metodologie collaudate.
• Certificazione ISO 20121 per la gestione sostenibile degli eventi.
• Team Building Unit interna, che realizza in-house format esperienziali personalizzati.
• Riconoscimento come Leader della Crescita 2025 da Il Sole 24 Ore, La Repubblica e Financial Times.

Iniziamo a progettarlo insieme

La magia del Natale è silenziosa, ma l’emozione di un grande evento accompagna il nuovo anno. Se stai pensando alla festa di fine anno della tua azienda, a un team building natalizio o a un’esperienza che unisca entrambi, il momento giusto per iniziare a progettare è adesso.

Per ricevere una proposta su misura puoi contattare Giulia De Benedictis, Account & Event Manager di Smart Eventi.

Giulia De Benedictis
Account & Event Manager
Smart Eventi srl, Viale Abruzzi 37, Milano
Tel. +39 02 9738 1544
Mobile +39 393 975 9928
Email: giulia@smarteventi.it
Sito: www.smarteventi.it

Smart Eventi è un’azienda certificata ISO 20121: gestione sostenibile degli eventi.

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Per me, leggere dell’avvio della procedura di licenziamento collettivo per 190 lavoratrici e lavoratori di CWT Italia appartiene decisamente alla seconda categoria. Una vicenda che oggi apre interrogativi importanti sul futuro dell’azienda, sull’impatto della tecnologia e dell’intelligenza artificiale sull’organizzazione del lavoro e, soprattutto, sulle persone coinvolte. CISL

Ma CWT, per me, significa anche molto altro.

Significa tornare al 1996, quando Carlson Wagonlit Travel arrivava in Italia e il business travel italiano stava entrando in una delle stagioni di trasformazione più profonde della propria storia.

Allora lavoravo a diretto contatto con la Direzione Commerciale e Marketing. Prima come responsabile vendite per l’Italia, successivamente come responsabile marketing. Sono stati anni nei quali ho avuto il privilegio di osservare il cambiamento da una posizione particolare: abbastanza vicina al mercato per percepirne immediatamente le esigenze e abbastanza vicina alla strategia aziendale per vedere come quelle esigenze potevano trasformarsi in nuovi modelli di servizio.

E CWT, in quella fase, aveva una capacità che ricordo ancora molto bene: anticipare.

Quando il business travel iniziò a diventare management

È difficile spiegare oggi quanto fossero profonde le trasformazioni di quegli anni.

Il modello economico delle agenzie di viaggio d’affari poggiava ancora in larga parte sulle commissioni riconosciute da compagnie aeree, hotel e altri fornitori. Progressivamente quel sistema iniziò a cambiare, fino a costringere l’intero settore a porsi una domanda che oggi sembra quasi ovvia: se il fornitore smette di remunerare l’intermediazione, quale valore deve acquistare direttamente l’azienda cliente?

Fu una domanda molto più importante di quanto potesse apparire.

Perché significava passare dalla remunerazione della transazione alla valorizzazione del servizio, della competenza, della capacità di gestire un programma di viaggio.

Comparvero transaction fee, management fee e nuovi modelli contrattuali. Cambiava il modo di presentare un’offerta, di costruire una relazione commerciale, di spiegare perché una Travel Management Company potesse generare valore ben oltre l’emissione di un biglietto.

In quegli anni imparai moltissimo proprio su questo.

Imparai che vendere business travel significava progressivamente vendere governance, dati, processi, capacità negoziale, controllo e consulenza.

Una lezione che, molti anni dopo, continua ad accompagnare gran parte del lavoro che svolgo oggi.

Prima che la tecnologia diventasse la normalità

Anche sul fronte tecnologico stavamo entrando in territori nuovi.

Ricordo l’introduzione dei primi strumenti di self booking attraverso KDS, allora parte dell’ecosistema CWT. Oggi prenotare autonomamente una trasferta attraverso un tool aziendale appare normale; allora rappresentava una trasformazione culturale enorme.

Cambiare il processo di prenotazione significava ripensare il ruolo dell’agenzia, le abitudini del traveller, l’applicazione della travel policy e persino il rapporto tra tecnologia e servizio.

La tecnologia iniziava a spostare le attività operative e, contemporaneamente, rendeva ancora più importante tutto ciò che richiedeva competenza, interpretazione e consulenza.

Anche per questo ricordo con particolare interesse la nascita e lo sviluppo di Solutions Group, la divisione consulenziale di CWT.

Era il segnale di un passaggio che considero ancora oggi fondamentale nella storia del nostro settore: il viaggio aziendale stava diventando qualcosa da analizzare e governare, oltre che da organizzare.

Dati, sourcing, benchmarking, travel policy, consolidamento dei volumi, processi internazionali cominciavano a comporre un nuovo linguaggio professionale.

Molte delle parole che oggi utilizziamo quotidianamente affondano le proprie radici proprio in quella stagione.

Il mondo diventava Global Travel Management

Un altro grande cambiamento riguardava la dimensione internazionale delle aziende.

Le multinazionali iniziavano a guardare con crescente attenzione alla possibilità di governare i propri programmi di viaggio oltre i confini nazionali, consolidando volumi, condizioni e informazioni.

Fu il tempo dei grandi accordi quadro internazionali e dello sviluppo del concetto di Global Travel Management.

Anche qui, lavorare in CWT offriva una prospettiva straordinaria.

La rete internazionale consentiva di dialogare con aziende che cercavano una gestione coordinata dei propri programmi di viaggio in più Paesi, combinando esigenze globali e specificità locali. Significava confrontarsi con interlocutori internazionali, costruire progetti complessi, comprendere culture aziendali differenti e imparare che il travel poteva diventare una leva organizzativa trasversale.

Per chi, come me, avrebbe poi dedicato molti anni alla consulenza e alla cultura del Travel Management, quella fu probabilmente una delle scuole più importanti.

Poi ci sono le persone

Quando ripenso a quegli anni, però, la memoria professionale lascia rapidamente spazio alle persone.

Colleghi con cui abbiamo condiviso trattative, presentazioni, progetti, clienti, trasferte e inevitabili giornate lunghissime. Persone che ho visto crescere professionalmente e che oggi ricoprono ruoli importanti dentro e fuori il nostro settore.

Ogni tanto incontro qualcuno di loro.

Altre volte ritrovo un nome su LinkedIn, durante un evento o dentro un nuovo progetto aziendale.

E ogni volta provo una piccola soddisfazione.

Perché le aziende cambiano proprietà, strategie, organizzazioni e marchi. Le competenze costruite insieme continuano invece a viaggiare attraverso le persone.

E probabilmente questa è una delle eredità più importanti che un’organizzazione può lasciare.

Io, a un certo punto, ho scelto un’altra strada

La mia storia professionale, molti anni fa, ha preso una direzione diversa.

Ho scelto di uscire da quel percorso corporate e di costruirne uno mio. Una strada fatta di consulenza, formazione, ricerca, Travel Management, mobilità aziendale e, successivamente, di Travel for business.

Guardandola oggi, quella scelta appare quasi come la naturale prosecuzione di ciò che avevo imparato allora.

La convinzione che il viaggio d’affari dovesse essere letto con una prospettiva più ampia. Che dietro una prenotazione ci fossero strategia, persone, rischio, tecnologia, costi, sostenibilità, produttività e organizzazione.

Quella visione ha accompagnato buona parte del mio percorso successivo.

E forse proprio per questo la vicenda di CWT mi colpisce così profondamente.

Le trasformazioni continuano. Questa volta hanno un altro nome

Oggi la trasformazione si chiama soprattutto automazione, intelligenza artificiale, digitalizzazione dei processi.

Secondo le organizzazioni sindacali, il piano che riguarda i 190 lavoratori italiani si inserisce proprio nel più ampio processo di trasformazione organizzativa e tecnologica dell’azienda. CISL

Il settore conosce bene il cambiamento.

Lo ha attraversato quando sono scomparse le commissioni, quando sono arrivati i self booking tool, quando Internet ha modificato la distribuzione, quando i programmi di viaggio sono diventati globali, quando i dati hanno iniziato a guidare sourcing e policy.

Ogni trasformazione ha ridisegnato ruoli e competenze.

Quella che stiamo vivendo oggi possiede però una velocità e una portata ancora maggiori e ci ricorda quanto sia importante accompagnare l’innovazione con una riflessione altrettanto seria sul capitale umano, sulle competenze e sulla capacità delle persone di trovare un posto nuovo dentro modelli organizzativi che cambiano.

Perché dietro il numero 190 ci sono 190 storie professionali, competenze accumulate negli anni, famiglie e percorsi che meritano rispetto.

Un pezzo di storia che rimane

Provo quindi sentimenti diversi leggendo questa notizia.

Preoccupazione per le persone direttamente coinvolte.

Rammarico nel vedere attraversare una fase così difficile un’azienda che ha rappresentato tanto nella storia del business travel internazionale e italiano.

Ma anche riconoscenza.

Perché una parte importante di ciò che sono professionalmente è passata da lì.

Da quelle riunioni, da quelle trattative, dalle prime presentazioni sui nuovi modelli di fee, dai progetti internazionali, dalle discussioni sui primi self booking tool, dalla necessità di spiegare ai clienti che il valore di una Travel Management Company stava cambiando.

Allora forse ancora non lo sapevamo, ma stavamo costruendo una parte del business travel che conosciamo oggi.

Io, a un certo punto, ho scelto un’altra strada. E sono felice di averla scelta.

Ma quando una strada è stata importante, anche dopo molti anni resta inevitabilmente un pezzo del proprio viaggio.

CWT, per me, è uno di quei pezzi.

E forse è proprio per questo che oggi, più della nostalgia, sento soprattutto il desiderio di dire grazie a tutte le persone con cui ho avuto la fortuna di condividerlo.

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Dopo tredici anni di complessi negoziati, l’Unione Europea ha profondamente rinnovato il sistema di protezione per chi si sposta in volo, ratificando il Regolamento comunitario 2026/2202, ufficialmente inserito nella Gazzetta Ufficiale lo scorso 2 ottobre. L’applicazione operativa di tali disposizioni prenderà il via a partire dal 23 ottobre 2027. L’ambito di applicazione territoriale è esteso: le regole valgono per ogni volo in decollo da uno scalo comunitario, a prescindere dalla nazionalità del vettore, e per i collegamenti in arrivo nell’Unione da Paesi extra UE se operati da compagnie europee. Questa rivoluzione normativa ridisegna ogni momento dell’esperienza di viaggio, introducendo paletti rigorosi per le compagnie e offrendo garanzie senza precedenti ai passeggeri.

Regole trasparenti per bagagli e procedure di imbarco

Il nuovo impianto normativo interviene con decisione sulla gestione delle valigie e degli oggetti personali a bordo. Ciascun viaggiatore conserva il diritto assoluto di portare gratuitamente con sé una borsa personale da riporre sotto la poltrona anteriore, purché non ecceda le dimensioni di 40×30×15 centimetri (cioè dalle dimensioni di uno zaino o di una borsetta), unitamente a generi alimentari e bevande adeguati alla durata del volo e compatibili con i controlli di sicurezza. Il classico trolley da sistemare nelle cappelliere superiori potrà invece continuare a essere tariffato a parte dai vettori, ma con un obbligo di trasparenza fondamentale: in fase di prenotazione, la compagnia deve tassativamente presentare come prima opzione la tariffa comprensiva sia del biglietto sia del trolley, potendo proporre un prezzo ribassato esclusivamente a chi sceglie di viaggiare senza bagaglio a mano rigido. Qualora una valigia venga imbarcata in stiva al check-in per ragioni di spazio o per cambi operativi dell’aeromobile, al passeggero non potrà essere addebitato alcun costo supplementare. Inoltre, preventivamente all’acquisto, i vettori devono indicare con chiarezza numero, peso, tolleranze dimensionali e tariffe per merci particolari.

Sul fronte dell’accesso ai velivoli, cade ogni imposizione tecnologica discriminatoria: la carta d’imbarco cartacea stampata in autonomia dall’utente sarà sempre accettata purché pienamente leggibile, senza che alcuna compagnia possa rifiutare l’imbarco o pretendere penali pecuniarie. Non sussiste alcun obbligo di scaricare applicazioni proprietarie o di creare account digitali. Chi effettua il check-in online ma si ritrova con il telefono scarico all’arrivo in aeroporto potrà richiedere gratuitamente la stampa cartacea del documento al banco. Eventuali piccoli errori materiali o refusi di scrittura sul nome potranno essere corretti gratuitamente almeno una volta, purché la richiesta pervenga entro quarantotto ore dal decollo. Per le famiglie, i genitori che viaggiano con minori di 14 anni o con passeggeri bisognosi di assistenza specifica otterranno l’assegnazione gratuita dei posti vicini, mentre i passeggini e le carrozzine potranno essere impiegati senza oneri economici fino al portellone dell’aeromobile.

Disservizi e rimborsi rapidi per passeggeri UE

In caso di ritardi prolungati superiori alle tre ore all’arrivo rispetto alla tabella di marcia, la normativa stabilisce indennizzi pecuniari standardizzati pari a 250 euro per le tratte fino a 1.500 chilometri, 400 euro per i voli intracomunitari oltre tale distanza e per le rotte tra Unione Europea e Paesi terzi comprese tra 1.500 e 3.500 chilometri, e 600 euro per i collegamenti a lungo raggio (riducibili a 300 euro nei casi previsti quando il ritardo non supera le quattro ore). Tali compensazioni decadono unicamente se il vettore dimostra che il disservizio dipende da circostanze eccezionali e inevitabili collegate direttamente all’evento. Superata la soglia delle cinque ore di ritardo, il passeggero può decidere di rinunciare al volo ottenendo il rimborso integrale delle tratte non godute, incluse le commissioni; se l’attesa rende l’intero viaggio inutile, il rimborso si estende anche alle porzioni di itinerario già percorse, comprendendo il rientro al punto di partenza originario.

Se si verifica una cancellazione di volo e la comunicazione giunge con un preavviso inferiore a quattordici giorni, oltre al rimborso o alla riprotezione può scattare la compensazione economica. Il rimborso monetario deve essere accreditato entro sette giorni di calendario, comprensivo di ogni commissione d’intermediazione. L’alternativa del voucher è subordinata all’accettazione esplicita del viaggiatore: avrà una durata massima di dodici mesi, prorogabile una sola volta per un altro anno, e l’eventuale residuo non speso andrà restituito in denaro entro una settimana. In merito alla riprotezione, le compagnie non sono vincolate a riproteggere esclusivamente sui propri velivoli successivi, ma possono proporre itinerari alternativi con altri vettori, scali differenti o persino soluzioni su rotaia e gomma se garantiscono un arrivo più tempestivo. Se entro tre ore la compagnia non fornisce alcuna opzione, il passeggero può provvedere autonomamente, chiedendo il rimborso delle spese necessarie e ragionevoli fino al 400% del prezzo complessivo del biglietto.

Assistenza in aeroporto, permanenza a terra e tutele per i passeggeri a mobilità ridotta

Quando scatta il diritto all’assistenza per ritardi, cancellazioni o overbooking, i vettori sono tenuti a fornire generi di ristoro ogni due ore, pasti completi dopo la terza ora e successivamente a intervalli di cinque ore, arrivando fino a tre pasti giornalieri, oltre a connessione internet e due telefonate gratuite. Qualora il disagio imponga un pernottamento fuori sede, la compagnia deve coprire interamente i costi dell’hotel e dei relativi trasferimenti. In presenza di circostanze eccezionali estreme, l’obbligo di alloggio può essere circoscritto a un massimo di tre notti, un limite che tuttavia non si applica mai alle persone con disabilità o mobilità ridotta, donne in gravidanza, neonati, minori non accompagnati e passeggeri bisognosi di cure mediche, insieme ai rispettivi accompagnatori. Se il vettore è inadempiente, il passeggero può anticipare le spese proporzionate e richiederne il rimborso.

Particolari restrizioni vengono introdotte per i velivoli bloccati a terra: nessun aereo fermo sulla pista o sul piazzale di uno scalo UE potrà trattenere i passeggeri a bordo per più di due ore, salvo inderogabili esigenze di sicurezza, gestione del traffico o emergenze di immigrazione. Durante la sosta forzata a terra, la compagnia deve garantire una temperatura adeguata nell’abitacolo, servizi igienici agibili e fornitura gratuita di acqua potabile, la quale dovrà essere assicurata gratuitamente — insieme a postazioni di ricarica per dispositivi elettronici — all’interno di tutti i terminal aeroportuali europei, a prescindere dall’orario o dalla rotta. Massima priorità di assistenza e corsie dedicate sono riservate ai passeggeri con disabilità o mobilità ridotta, inclusi i cani da assistenza. In caso di smarrimento, deterioramento o ritardata consegna degli ausili medici e delle sedie a rotelle, la compagnia ha l’obbligo di fornire immediatamente un equipaggiamento sostitutivo e di risarcire integralmente il danno subito.

Coincidenze, contratti di viaggio e gestione dei reclami

Il regolamento disciplina attentamente anche la complessa materia dei voli in coincidenza e dei titoli di viaggio acquistati separatamente. Se più tratte fanno capo a un unico contratto di trasporto e un disguido sulla prima fa perdere la coincidenza, il vettore ha l’obbligo di garantire assistenza e riprotezione; qualora non intervenga una soluzione entro cinque ore, scatta l’obbligo di rimborso integrale, mentre un ritardo superiore a tre ore all’arrivo finale fa sorgere il diritto alla compensazione economica. Nel caso di biglietti comprati con contratti disgiunti, il venditore deve informare chiaramente l’acquirente sui rischi legati alla perdita della seconda tratta. Una garanzia importante riguarda i biglietti di andata e ritorno emessi sotto lo stesso contratto: il mancato utilizzo della tratta di andata non potrà in alcun modo causare la cancellazione automatica del volo di ritorno né comportare sanzioni economiche aggiuntive. In caso di negato imbarco per overbooking, chi possiede una prenotazione valida ha diritto alle compensazioni fisse (250, 400 o 600 euro) oltre all’assistenza e alla scelta tra rimborso o volo alternativo, da liquidare entro sette giorni.

Gli strumenti musicali potranno viaggiare in cabina se le dimensioni rispettano i parametri di sicurezza; per quelli più voluminosi sarà possibile prenotare e acquistare un posto a sedere supplementare. Per i bagagli registrati, i reclami per danneggiamento vanno presentati entro sette giorni dalla riconsegna, che salgono a ventuno giorni in caso di riconsegna tardiva. Le compagnie aeree avranno l’obbligo di informare proattivamente entro novantasei ore dalla conclusione del viaggio i passeggeri potenzialmente idonei a ricevere un indennizzo. Le richieste di compensazione potranno essere inoltrate entro nove mesi: il vettore dovrà confermarne la ricezione immediata e provvedere al pagamento o a una motivata spiegazione del diniego entro trenta giorni. Per le restanti tipologie di reclamo, il termine massimo per la risposta salirà a dodici mesi, con una ricevuta da inviare entro sette giorni lavorativi e un riscontro definitivo formulato solitamente entro un mese, estendibile a due mesi nei soli casi complessi debitamente giustificati. Per tutte queste procedure, le compagnie e gli intermediari dovranno mettere a disposizione dei clienti canali di contatto interamente gratuiti, vietando l’uso di numerazioni telefoniche a pagamento o l’imposizione obbligatoria di app specifiche e profili digitali.

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Per un intero mese, e precisamente dal 1 al 30 novembre del 2026, l‘aeroporto di Napoli Capodichino sarà chiuso e sospenderà completamente le proprie attività operative per consentire l’avvio di un imponente e atteso programma di riqualificazione strutturale. Al centro dell’intervento figura il rifacimento totale della pista di volo principale, l’unica a disposizione della struttura, che richiederà la rimozione completa dello strato superficiale e la sua sostituzione con materiali di ultima generazione, accompagnata dal totale ammodernamento dei raccordi, dei sistemi di illuminazione avanzata e dei canali di drenaggio. Un investimento complessivo stimato attorno ai 20 milioni di euro, gestito da GESAC e monitorato dall’ENAC, che ha trovato nel mese di novembre — storicamente caratterizzato dai volumi di traffico più bassi dell’anno e antecedente alla frenata delle festività natalizie — il momento ideale per minimizzare i disagi ai passeggeri, scongiurando i disastri operativi che un intervento in alta stagione avrebbe inevitabilmente provocato su un aeroporto capace di superare i tredici milioni di passeggeri annui.

La gestione dei voli dell’aeroporto Capodichino chiuso

L’a vera grande novità di q’aeroporto Napoli Capodichino chiuso prevede una massiccia riprogrammazione dei collegamenti, che non andranno persi ma troveranno una nuova casa temporanea nell’aeroporto di Salerno Costa d’Amalfi e del Cilento (QSR). Gestito sempre da GESAC nell’ottica di un unico sistema aeroportuale regionale integrato e complementare, lo scalo salernitano si prepara a vivere un vero e proprio banco di prova operativo su scala internazionale, accogliendo per trenta giorni flussi di traffico e vettori di primo piano che normalmente operano sotto il Vesuvio. Compagnie aeree del calibro di Iberia per Madrid, easyJet per Milano Malpensa, Transavia per Amsterdam, Vueling per Barcellona, Luxair per Lussemburgo, Neos per Sharm el-Sheikh e i collegamenti di Eurowings verso Düsseldorf e Stoccarda sposteranno infatti le proprie partenze e arrivi sulla pista salernitana.

A dare ulteriore risonanza a questa transizione temporanea contribuiscono rotte di grande peso strategico come il collegamento giornaliero per Dubai — che aprirà una porta diretta verso gli Emirati e, tramite i codici condivisi, verso l’Asia e l’Africa — e i voli programmati da Air Arabia Maroc alla volta di Casablanca. Non mancano le soluzioni specifiche adottate dai singoli vettori di linea: ITA Airways, ad esempio, gestirà i collegamenti con Milano Linate direttamente da Salerno, mentre per la rotta su Roma Fiumicino attiverà un apposito servizio sostitutivo su strada mediante autobus dedicati. Altri grandi gruppi europei, come Air France-KLM e le compagnie del network Lufthansa, hanno predisposto specifiche procedure di riprotezione per tutelare i passeggeri in possesso di biglietti emessi con destinazione o origine partenopea.

Compagnie e voli all’aeroporto di Salerno a novembre 2026

Come già detto, durante il mese di chiusura di Capodichino lo scalo salernitano diventerà il perno della mobilità aerea regionale grazie a una programmazione straordinaria che copre le principali direttrici europee e intercontinentali. L’elenco dei vettori e delle destinazioni che sposteranno o attiveranno le proprie frequenze a Salerno comprende:

• Transavia: collegamenti regolari con Amsterdam.
• Transavia France: voli quotidiani, con frequenze doppie in alcune date, verso Parigi Orly.
• Vueling: collegamenti settimanali con Barcellona.
• Iberia: voli giornalieri programmati sulla rotta per Madrid.
• easyJet: servizio quotidiano e raddoppiato in determinati giorni verso Milano Malpensa.
• ITA Airways: gestione dei collegamenti con Milano Linate direttamente da Salerno, affiancata da soluzioni su gomma per la tratta su Roma Fiumicino.
• Eurowings: copertura attiva verso gli scali tedeschi di Düsseldorf e Stoccarda.
• Luxair: frequenze variabili nel corso del mese per il Lussemburgo.
• Neos: collegamenti turistici settimanali, previsti ogni domenica, con Sharm el-Sheikh.
• Air Arabia Maroc: introduzione dei voli per Casablanca, aprendo una nuova e importante porta verso il Nord Africa direttamente dal territorio campano e cilentano.
• flydubai: il collegamento di maggiore impatto strategico, attivo tutti i giorni con partenza da Dubai alle ore 7:25 e arrivo a Salerno alle 11:10, e ripartenza dallo scalo salernitano alle 12:10 con atterraggio negli Emirati alle 20:40. Questo volo, oltre a unire direttamente la Campania a Dubai, permette di sfruttare il codeshare con Emirates per raggiungere in prosecuzione mete cruciali in Asia, Africa e Medio Oriente.

Le alternative su Roma e la gestione dei trasporti terrestri

Per tutti i passeggeri le cui destinazioni non troveranno una copertura diretta dai banchi di Salerno, la direttrice della Capitale rappresenta la soluzione logistica più naturale e strutturata. Sfruttando i collegamenti ad alta velocità ferroviaria (Frecciarossa e Italo) in partenza da Napoli Centrale, è possibile raggiungere la stazione di Roma Termini in poco più di un’ora, unendo poi lo spostamento verso i grandi hub aeroportuali.

• Roma Fiumicino: Resta l’alternativa d’elezione per la quasi totalità dei voli intercontinentali e delle grandi reti di linea internazionali, facilmente accessibile dai terminal ferroviari romani tramite i treni dedicati Leonardo Express o collegamenti su gomma.
• Roma Ciampino: Pur non essendo servita dai treni ad alta velocità in modo diretto, rappresenta un’opzione preziosa e particolarmente competitiva per una vasta gamma di destinazioni europee servite dai vettori low-cost, pur richiedendo un’attenta valutazione dei tempi di trasferimento complessivi dalla stazione centrale romana verso l’aeroporto.

Consigli pratici per i passeggeri e alternative di mobilità terrestre

Per chiunque abbia già acquistato un titolo di viaggio nel mese di novembre con scalo a Napoli, la parola d’ordine di queste settimane è verificare con estrema attenzione i dettagli della prenotazione. Il discrimine fondamentale risiede nel codice aeroportuale indicato sul biglietto: la sigla NAP continuerà a identificare la destinazione originaria, ma l’effettivo punto di transito per molte tratte sarà QSR, ovvero lo scalo di Salerno. Le compagnie stanno provvedendo a notificare le variazioni ai passeggeri, ma è fortemente consigliato monitorare costantemente le e-mail e le applicazioni di viaggio prima di muoversi verso la Campania.

Per raggiungere l’aeroporto di Salerno, la mobilità locale si è organizzata potenziando i collegamenti, tra cui spicca il servizio rapido Salerno Airlink che unisce la stazione ferroviaria centrale allo scalo in circa quaranta minuti con tariffe estremamente accessibili. Coloro che non troveranno corrispondenze dirette a Salerno potranno inoltre valutare le alternative offerte dagli hub romani di Fiumicino e Ciampino, facilmente collegati alla stazione di Napoli Centrale grazie ai treni ad alta velocità Frecciarossa e Italo, i quali rappresentano spesso la soluzione più comoda e competitiva anche per raggiungere direttamente molte destinazioni del centro-nord Italia senza l’incertezza dei trasferimenti aeroportuali.

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Per anni abbiamo parlato di sostenibilità come di un obiettivo da raggiungere, quasi rappresentasse il punto di arrivo di un percorso fatto di strategie ESG, riduzione degli impatti, attenzione alle persone e maggiore responsabilità nei confronti dei territori.

Oggi la prospettiva sta cambiando. La sostenibilità diventa piuttosto una condizione di partenza, uno dei criteri attraverso i quali interrogarsi su ciò che progettiamo, sulle decisioni che prendiamo e soprattutto sul valore che queste decisioni saranno capaci di produrre nel tempo.

È da questa riflessione che ha preso forma “Oltre la sostenibilità: le 11P che ridisegnano il futuro”, il talk organizzato da MPI Italia Chapter il 25 settembre a Roma, negli spazi di Veracura, nell’ambito della Rome Future Week.

La data portava con sé anche un significato simbolico. Proprio il 25 settembre 2015 l’Assemblea Generale delle Nazioni Unite adottava l’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile e i suoi 17 Obiettivi. Undici anni dopo, il confronto promosso da MPI Italia ha scelto di spostare ulteriormente lo sguardo: dalla capacità di rendere più sostenibili prodotti, servizi, eventi e destinazioni alla possibilità di ripensarne alla radice i modelli di progettazione.

La domanda diventa quindi più ampia: quale valore vogliamo creare e quale valore siamo in grado di lasciare alle persone, ai territori e alle generazioni future?

Quando le P diventano uno strumento di progettazione

Le “P” appartengono storicamente al linguaggio del marketing. Product, Price, Place, Promotion hanno rappresentato per decenni una delle strutture più conosciute attraverso cui interpretare il mercato e costruire un’offerta.

La complessità contemporanea ha progressivamente ampliato quel perimetro.

Olimpia Ponno, Managing Director di Olimpia Ponno Consultancy, VP Communication e Past President MPI Italia Chapter, moderatrice dell’incontro, lavora dal 2003 su una rilettura evoluta di questo approccio e ha individuato nel tempo oltre 30 P, utilizzabili come chiavi strategiche per leggere organizzazioni, decisioni, prodotti, servizi, eventi, viaggi e relazioni.

Per il talk di Roma ne sono state selezionate undici, invitando gli speaker a individuare quelle considerate prioritarie.

La logica va oltre l’esercizio linguistico. Le P diventano variabili interconnesse che aiutano a osservare uno stesso progetto da prospettive differenti: People, Purpose, Partnership, Participation, Prosperity, Prevention, Power, Peace, Plurality e le altre dimensioni che entrano progressivamente nella costruzione di un sistema capace di produrre valore economico, sociale e territoriale.

Come ha spiegato Ponno, il punto sta proprio nella capacità di utilizzarle come strumenti di progettazione strategica, capaci di sostenere decisioni più consapevoli, valorizzare competenze e persone, costruire relazioni significative e contribuire contemporaneamente alla crescita economica e alla prosperità condivisa.

Ed è forse qui che il modello diventa particolarmente interessante anche per chi si occupa di business travel, mobility, eventi e destination management: la qualità del risultato dipende sempre più dalla qualità del sistema che abbiamo costruito prima di arrivare al prodotto finale.

Prima del prodotto viene il sistema

Il confronto ha riunito tre prospettive professionali differenti: eventi, destinazioni e turismo esperienziale.

Ambiti diversi, accomunati però da una stessa consapevolezza. Prima ancora di chiedersi quale prodotto offrire occorre comprendere quali condizioni possano permettere a quel prodotto di generare valore nel medio-lungo periodo.

È un cambio di paradigma significativo.

Il Product, nella tradizionale costruzione del marketing mix, perde la posizione di partenza assoluta. Entrano prima le persone, il proposito, le relazioni, il coinvolgimento degli stakeholder, la capacità di prevenire i rischi e quella di distribuire opportunità e benefici.

Eventi: Purpose, Partnership, Prevention e Power

Luisa Bianco, Sales & Sustainability Manager di AIM Group e Immediate Past President MPI Italia, ha portato nel confronto la prospettiva dell’industria degli eventi, un comparto che genera in Italia 13,2 miliardi di euro di impatto economico diretto e supera a livello globale i 1.200 miliardi di dollari.

Un evento, del resto, rappresenta molto più della somma di location, contenuti, fornitori e partecipanti. È un ecosistema nel quale interagiscono organizzazioni, persone, infrastrutture, territori, relazioni e interessi.

Da qui la scelta di quattro dimensioni: Purpose, Partnership, Prevention e Power.

Il Purpose definisce la ragione per cui l’evento viene progettato e il valore che si propone di produrre. Le Partnership permettono di costruire reti capaci di sostenere quella visione. La Prevention introduce una gestione strutturata dei rischi. Il Power assume invece un significato differente rispetto alla tradizionale logica gerarchica: diventa possibilità di avere voce, incidere sulle decisioni e accedere alle opportunità.

Una rilettura particolarmente attuale in una fase nella quale l’industria degli eventi sta integrando sempre più governance, inclusione, sicurezza, impatto ambientale e legacy territoriale.

Destination management: raccontare un luogo significa scegliere quale sviluppo generare

La prospettiva delle destinazioni è stata portata da Ester Tamasi, Director Italy di Malta Tourism Authority – VisitMalta e membro MPI Italia, attraverso la best practice “Explore The Unexplored”.

Nel 2025 Malta ha superato i quattro milioni di arrivi internazionali e il mercato italiano ha rappresentato il 14,8% dei flussi, pari a circa 595 mila visitatori.

Numeri importanti, che pongono però una questione altrettanto importante: come continuare a sviluppare una destinazione evitando di concentrare attenzione, visitatori e valore soltanto nei luoghi più conosciuti?

La risposta proposta parte da People, Purpose, Prosperity e Participation.

“Explore The Unexplored” lavora infatti sulla possibilità di raccontare una Malta diversa, facendo emergere esperienze, luoghi e comunità lontani dai percorsi più consolidati.

La destinazione viene così interpretata attraverso le persone che la abitano, le economie che la sostengono, la cultura che la caratterizza e le relazioni che possono nascere tra visitatore e territorio.

Cambiano quindi anche le metriche di successo. Ai volumi si affiancano la distribuzione dei benefici, la qualità dell’esperienza, il coinvolgimento degli stakeholder e la capacità di creare opportunità nuove all’interno delle comunità locali.

Cicloturismo e territori: il valore nasce dalle connessioni

Il tema della relazione tra turismo e territorio è stato al centro anche dell’intervento di Sebastiano Venneri, Presidente di Vivilitalia, che ha portato l’esperienza del cicloturismo, un segmento che in Italia genera circa 49 milioni di presenze ogni anno.

Il viaggio in bicicletta rappresenta, da questo punto di vista, un interessante laboratorio di sviluppo territoriale.

Il cicloturista attraversa piccoli centri, utilizza servizi locali, entra in contatto con attività commerciali, strutture ricettive, patrimonio culturale e paesaggio. La capacità di trasformare questi flussi in sviluppo dipende però dalla qualità dell’ecosistema che il territorio riesce a costruire.

Da qui le quattro P individuate da Venneri: Partnership, Prosperity, Participation e Peace.

La collaborazione tra pubblico e privato, operatori, istituzioni e comunità locali diventa la condizione attraverso cui distribuire i benefici economici e creare nuove opportunità.

Particolarmente interessante anche il riferimento alla Peace, intesa in una dimensione più ampia rispetto alla sola assenza di conflitti. Fiducia, legalità, sicurezza, equità e collaborazione costituiscono infatti infrastrutture invisibili dello sviluppo. Dove queste condizioni vengono meno, anche la capacità di produrre prosperità nel tempo diventa più fragile.

People come first, ma con un significato più profondo

Tra i passaggi emersi dal confronto ce n’è uno che merita particolare attenzione: People come first.

Negli ultimi anni la centralità delle persone è diventata una delle espressioni più utilizzate nel linguaggio delle aziende. Il passaggio successivo consiste però nel capire cosa significhi davvero.

Considerare le persone significa ampliare lo sguardo all’intero sistema degli stakeholder: dipendenti, clienti, partner, fornitori, sponsor, istituzioni, comunità locali e territori.

E significa soprattutto coinvolgerli nella costruzione dei processi decisionali.

La differenza è sostanziale. Mettere qualcuno “al centro” può rimanere un’affermazione di principio; consentirgli di partecipare alla progettazione introduce invece una dimensione concreta di ascolto, responsabilità e condivisione.

Da qui il collegamento con un’altra delle P emerse dal talk: Plurality.

Organizzazioni, eventi e destinazioni operano oggi all’interno di contesti nei quali convivono generazioni, culture, competenze, professionalità ed esperienze profondamente differenti. Questa pluralità rappresenta una risorsa progettuale quando viene trasformata in contaminazione multidisciplinare e capacità di leggere uno stesso problema da prospettive differenti.

Ed è proprio da questa contaminazione che spesso nasce l’innovazione.

Dalla sostenibilità alla prosperità condivisa

La riflessione proposta durante la Rome Future Week apre così un passaggio interessante anche sul significato stesso di sostenibilità.

Il valore economico rimane essenziale. Aziende, eventi, destinazioni e progetti devono produrre risultati e mantenere nel tempo una propria solidità economica. Ma la misurazione del valore si amplia progressivamente e comprende anche dimensioni sociali, relazionali, culturali e territoriali.

Prosperity diventa allora una parola particolarmente significativa.

Prosperità indica la capacità di generare condizioni favorevoli che possano essere distribuite lungo l’ecosistema: opportunità per le persone, sviluppo per le imprese, benefici per le comunità, qualità per i territori.

Durante il confronto è stato richiamato anche il pensiero di Papa Leone XIV sul rapporto tra progresso, tecnologia, sviluppo economico, dignità umana e bene comune: un ulteriore elemento che riporta la riflessione sulla qualità dello sviluppo che vogliamo costruire.

Perché innovazione e tecnologia acquistano valore quando contribuiscono a migliorare concretamente la vita delle persone e la capacità delle organizzazioni di creare benessere diffuso.

La vera domanda riguarda ciò che precede ogni decisione

Le 11P presentate a Roma hanno soprattutto un merito: obbligano a rallentare per qualche istante il processo decisionale e a interrogarsi su ciò che stiamo dimenticando.

Chi coinvolgeremo?
Quale proposito guida il progetto?
Quali partnership servono?
Quali rischi dobbiamo prevenire?
Come distribuiremo il valore prodotto?
Quale partecipazione vogliamo generare?
Quale pluralità di competenze e prospettive abbiamo incluso?

Domande che valgono per un evento, per una destinazione turistica, per un progetto aziendale e, più in generale, per qualsiasi sistema chiamato a produrre risultati in un contesto sempre più interdipendente.

Il futuro, da questo punto di vista, assume una forma molto concreta. È il risultato delle decisioni che prendiamo oggi e dei criteri che scegliamo per prenderle.

Ed è forse proprio questa l’eredità più interessante del talk promosso da MPI Italia Chapter alla Rome Future Week: prima ancora di chiederci quale sarà il futuro, dovremmo chiederci con quali criteri lo stiamo progettando.

Perché ogni decisione produce conseguenze, distribuisce opportunità, costruisce relazioni e indirizza risorse.

E allora la domanda finale diventa inevitabile: quale P stiamo dimenticando proprio mentre prendiamo una decisione destinata a generare valore?

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Un mercato da 44,4 miliardi di dollari, pari a circa 38,2 miliardi di euro, con una crescita della spesa prevista al 7% nel 2026.

Basterebbero questi numeri, presentati da Suzanne Neufang, CEO di GBTA, durante la GBTA Conference del 1° ottobre a Milano, per comprendere quanto il business travel italiano abbia ormai superato la dimensione di settore specialistico per assumere un peso economico molto più ampio.

L’Italia è oggi il quarto mercato europeo dei viaggi d’affari e rientra tra i primi dieci a livello mondiale. GBTA conferma questa posizione anche nella propria presentazione del mercato italiano. gbta.org

Ma il punto forse più interessante emerso dalla giornata riguarda proprio il modo in cui leggiamo questi numeri.

Perché una crescita della spesa racconta soltanto una parte della storia.

Dietro ci sono imprese che investono nella presenza sui mercati, persone che viaggiano per incontrare clienti e fornitori, progetti industriali che richiedono mobilità, filiere produttive che attraversano territori e confini. Ci sono aeroporti, ferrovie, hotel, ristorazione, trasporto locale, tecnologia, consulenza e servizi.

Il business travel diventa quindi una infrastruttura economica.

E quando lo osserviamo attraverso questa lente, cambia anche il significato della sua gestione.

1,71 trilioni di dollari: il business travel continua a crescere

Il quadro globale presentato da GBTA parte da una previsione molto significativa: nel 2026 la spesa mondiale per i viaggi d’affari dovrebbe raggiungere 1,71 trilioni di dollari, con una crescita del 7,2% rispetto all’anno precedente.

L’Asia Pacifico rappresenta il 40% della spesa mondiale con circa 692 miliardi di dollari, mentre Nord America ed Europa pesano entrambi per circa il 27%.

Per l’Europa la stima indicata nelle slide presentate a Milano è di 453 miliardi di dollari, con una crescita del 7%.

Il dato più interessante arriva però dal confronto con i volumi.

GBTA prevede circa 1,84 miliardi di viaggi di lavoro nel mondo nel 2026, contro 1,82 miliardi nel 2025: un aumento intorno all’1,3%, molto inferiore rispetto alla crescita della spesa.

Qui emerge un elemento che Travel Manager e aziende dovrebbero osservare con attenzione.

La crescita economica del business travel deriva solo in parte dall’aumento del numero delle trasferte. Una componente significativa arriva dall’aumento dei costi di trasporto e dei servizi di viaggio.

In altre parole, spendere di più equivale sempre meno automaticamente a viaggiare di più.

Questo sposta inevitabilmente l’attenzione dalla semplice gestione del budget alla qualità delle decisioni.

Quali trasferte generano realmente valore? Quali modalità di viaggio sono più efficienti? Dove conviene investire? Quale livello di servizio protegge meglio produttività, sicurezza e continuità operativa?

Sono domande che appartengono ormai alla governance aziendale molto più che alla semplice gestione delle prenotazioni.

L’Italia cresce del 7%. Poi il ritmo rallenta

Le previsioni presentate da GBTA per l’Italia indicano nel 2026 una crescita della spesa business travel del 7%, seguita da una crescita prevista del 3,6% nel 2027.

Una dinamica che suggerisce un mercato ancora espansivo, ma progressivamente più maturo.

Anche la composizione settoriale racconta qualcosa dell’economia italiana.

Tra i comparti con le prospettive più favorevoli per il business travel vengono indicati manifattura, utilities, servizi amministrativi e di supporto, real estate, trasporti e logistica.

Una geografia della domanda che riflette bene la struttura industriale del Paese.

A livello globale, del resto, manifattura e utilities rappresentano insieme una parte molto rilevante della spesa business travel e continueranno ad avere un peso significativo anche nei prossimi anni.

Sul fronte opposto, GBTA individua per l’Italia una crescita più debole in settori come istruzione, retail, arti e intrattenimento, attività sociali e sanitarie e industria estrattiva.

Accanto alla domanda restano poi alcune variabili destinate a incidere profondamente sulle decisioni delle aziende: instabilità geopolitica, aumento dei costi energetici e operativi, scioperi e criticità che coinvolgono trasporto aereo, ferroviario e mobilità locale.

Sono fattori che rendono la gestione delle trasferte molto meno prevedibile rispetto a qualche anno fa.

E spiegano perché il Travel Management stia assumendo una dimensione sempre più trasversale.

Milano: 5,63 miliardi di dollari di impatto economico

Le slide presentate durante la Conference permettono anche di scendere dal livello nazionale a quello urbano.

E Milano offre un caso particolarmente interessante.

Secondo il 2026 GBTA Global Cities Economic Impact Study, basato sui dati 2024, il business travel genera nella città un impatto economico complessivo di circa 5,63 miliardi di dollari.

Di questi, circa 3,8 miliardi derivano dal contributo diretto dell’industria e 1,8 miliardi dagli effetti indiretti e indotti.

L’attività legata ai viaggi d’affari sostiene inoltre 26.765 posti di lavoro e genera circa 1,5 miliardi di dollari di contribuzione fiscale e valore per il settore pubblico.

Un altro numero merita attenzione: per ogni dollaro speso nel business travel a Milano, 44 centesimi rimangono nell’economia locale.

È un indicatore particolarmente efficace perché consente di vedere quello che spesso sfugge quando osserviamo il viaggio esclusivamente attraverso il costo della trasferta.

Una notte d’hotel, una cena, un taxi, un treno, un servizio congressuale o una riunione producono una catena di valore che si distribuisce sul territorio.

Milano genera circa 6 miliardi di dollari di spesa business travel secondo la fotografia comparativa delle 25 città analizzate da GBTA.

In Europa Londra guida con 24 miliardi di dollari, seguita da Parigi con 22 miliardi; Amsterdam arriva a 8 miliardi, Francoforte e Madrid a 7, mentre Milano e Stoccolma si collocano intorno ai 6 miliardi.

A livello globale, lo studio GBTA ha analizzato 25 grandi città e calcolato 178 miliardi di dollari di spesa business travel, capaci di generare complessivamente 283 miliardi di dollari di attività economica, sostenere 1,4 milioni di posti di lavoro, produrre 93 miliardi di PIL locale e quasi 55 miliardi di gettito fiscale. In media, ogni dollaro speso dai business traveller genera circa 1,59 dollari di attività economica complessiva.

Sono numeri che aiutano a rimettere il business travel dentro una prospettiva più ampia.

Dal costo della trasferta al valore economico generato

Per molti anni il viaggio d’affari è stato letto prevalentemente attraverso indicatori di spesa.

Ticket medio, tariffa hotel, fee di agenzia, saving negoziale, rispetto della policy.

Indicatori fondamentali, naturalmente.

Oggi però rappresentano soltanto un livello della misurazione.

Se il business travel genera attività economica, sostiene occupazione, favorisce lo sviluppo commerciale e accompagna investimenti e progetti industriali, la domanda diventa più articolata: quanto valore produce una trasferta rispetto alle risorse che assorbe?

È qui che la discussione sul business travel incontra quella sulla produttività.

Una trasferta può servire a chiudere un contratto, sviluppare un mercato, mantenere una relazione con un cliente, trasferire competenze, gestire un progetto internazionale oppure creare collaborazione interna.

Il suo valore reale emerge quindi dal rapporto tra investimento e risultato.

Questa prospettiva modifica profondamente anche il ruolo del Travel Manager.

Gestire il viaggio significa progressivamente governare un sistema in cui convivono budget, rischio, tecnologia, procurement, sostenibilità, benessere del viaggiatore e obiettivi dell’organizzazione.

GBTA stessa rileva che i programmi di managed travel rimangono molto diffusi: a livello globale il 65% dei business traveller dichiara che la propria azienda richiede o incoraggia le prenotazioni attraverso una TMC o un online booking tool aziendale.

Questo significa che una parte rilevante della mobilità business mondiale continua a transitare attraverso sistemi strutturati di governance.

Crescono anche complessità e incertezza

La crescita, infatti, arriva dentro uno scenario tutt’altro che semplice.

Nel corso del 2026 GBTA ha più volte evidenziato l’impatto dell’instabilità geopolitica, dei costi energetici e delle pressioni sul trasporto internazionale.

Ad aprile oltre 500 professionisti del settore avevano segnalato un aumento della cautela e della complessità operativa, soprattutto in Europa.

A settembre il clima è migliorato: in un nuovo sondaggio su oltre 600 professionisti, il 63% si dichiarava ottimista sulle prospettive del settore verso il 2027, rispetto al 41% rilevato in aprile.

Tra i buyer europei, il 47% prevede inoltre un aumento dei viaggi all’interno dell’Europa nei prossimi dodici mesi. E tra le principali motivazioni emergono crescita del business, incontri con clienti e collaborazione interna.

Resilienza, quindi.

Ma una resilienza che costa di più e richiede maggiore capacità di decisione.

Italia e rapporti con la filiera e valore

Proprio la dimensione raggiunta dal mercato italiano porta però a una riflessione ulteriore.

Se siamo il quarto mercato europeo del business travel, con 38,2 miliardi di euro di spesa stimata nel 2026, quanto sono evoluti i modelli attraverso cui riconosciamo economicamente il valore della gestione di questo mercato?

È una domanda che riguarda più livelli della filiera.

Da una parte il rapporto tra aziende e Travel Management Company, dove in Italia continua ad avere un peso importante la negoziazione della fee di transazione, spesso sottoposta a una pressione economica molto elevata.

Dall’altra il riconoscimento del ruolo del Travel Manager all’interno delle organizzazioni.

Su quest’ultimo aspetto esiste almeno un benchmark europeo particolarmente interessante.

La Travel Manager Salary & Job Satisfaction Survey 2025 di BTN Europe, realizzata su 263 professionisti, indica una retribuzione media annua europea di 77.156 euro.

Nel Regno Unito la media arriva a 79.182 euro, in Germania a 77.536 euro.

In Italia si ferma a 40.770 euro. businesstravelnewseurope.com

Il confronto va letto con attenzione, perché BTN Europe stessa sottolinea come il livello salariale italiano risenta del più generale differenziale retributivo rispetto ad altri Paesi dell’Europa occidentale. Il campione, inoltre, fotografa una professione con ruoli, seniority e dimensioni dei programmi differenti.

Rimane però interessante osservare la distanza.

Il mercato italiano compete ormai per dimensione con le grandi economie europee. La complessità tecnologica, distributiva, geopolitica e organizzativa affrontata dal Travel Manager è sempre più internazionale. La valorizzazione economica della funzione segue invece dinamiche molto più locali.

Lo stesso interrogativo può essere applicato al modello delle fee.

Qui mancano benchmark pubblici sufficientemente omogenei per trasformare la percezione del mercato in una comparazione statistica affidabile tra Italia e altri Paesi. Vale però la pena interrogarsi sulla coerenza tra servizi richiesti e modello di remunerazione.

Una TMC oggi viene chiamata a gestire distribuzione, tecnologia, dati, assistenza, disruption, risk management, reporting, pagamenti, sostenibilità e traveller experience.

Se il perimetro cresce, anche il valore della relazione commerciale merita una lettura diversa dalla semplice unità di costo della prenotazione.

La maturità di un mercato si misura anche da questo

Forse il passaggio più interessante della fotografia presentata a Milano sta proprio qui.

Il business travel italiano ha già raggiunto una dimensione importante.

I 38,2 miliardi di euro di spesa, il quarto posto europeo, la crescita prevista del 7%, l’impatto economico prodotto da una città come Milano raccontano un mercato industrialmente rilevante.

La fase successiva riguarda la sua capacità di trasformare quella dimensione in qualità della governance.

Significa misurare meglio il ritorno degli investimenti in travel, costruire programmi capaci di selezionare le trasferte che generano maggiore valore, utilizzare dati e tecnologia con maggiore profondità, proteggere le persone, gestire il rischio e riconoscere le competenze necessarie per far funzionare tutto questo sistema.

Perché il business travel sta crescendo.

La domanda che rimane aperta riguarda quanto velocemente stiano crescendo i modelli con cui lo governiamo.

L'articolo Business travel, l’Italia cresce. Ora la sfida è governarne il valore. Suzanne Neufang alla Convention italiana di GBTA proviene da Travel for business.

Rimini, 14 ottobre 2026 – ore 14.30-15.30, Global Village Arena

Il Travel Manager esiste, ma raccontarne oggi il lavoro attraverso la sola gestione delle trasferte significa descrivere soltanto una parte della professione.

Persone, sicurezza, tecnologia, sostenibilità, esperienza del viaggiatore, dati, mobilità, relazioni con i fornitori e capacità di dialogare con il management stanno progressivamente ampliando il perimetro del ruolo. Una trasformazione che apre una questione centrale per il business travel: come sta cambiando l’identità del Travel Manager e quale spazio avrà questa professione nelle aziende dei prossimi anni?

È da questa domanda che nasce la tavola rotonda “Il Travel Manager esiste, e non è mai stato così complesso. Ruolo, identità e futuro di una professione che cambia pelle”, in programma il 14 ottobre dalle 14.30 alle 15.30 alla Global Village Arena di TTG Travel Experience.

La tavola, a cura di Travel for business e moderata da Rosemarie Caglia, CEO di Travel for business, riunirà Travel Manager, rappresentanti dell’associazione professionale e protagonisti della filiera per mettere a confronto punti di vista differenti su un cambiamento che coinvolge ormai l’intero ecosistema del business travel.

L’evoluzione del ruolo rappresenterà il primo terreno di confronto. Il Travel Manager si trova oggi a presidiare attività e responsabilità che fino a pochi anni fa avrebbero difficilmente trovato spazio all’interno del travel management. Il tema diventa quindi capire quali competenze stanno entrando nel nuovo perimetro della professione e quali devono invece rimanere saldamente nelle sue mani per preservarne identità e capacità di governo.

A portare la prospettiva delle aziende saranno Moira Zoncada, Travel Manager di Italian Exhibition Group S.p.A., e Giulia Bertolini, Travel & Fleet Manager di CFT S.p.A. Il confronto entrerà anche nel tema della misurazione del valore: se il Travel Management vuole rafforzare il proprio peso strategico, il saving rappresenta ormai soltanto uno degli indicatori possibili. Qualità dell’esperienza, gestione del rischio, governance, capacità di supportare il business e risultati prodotti per l’organizzazione diventano dimensioni sempre più rilevanti.

Il tema del riconoscimento professionale sarà affrontato insieme a Ivano Gallino, Presidente dell’Associazione Italiana Travel Mobility Manager – AITMM. Il progressivo ampliamento delle responsabilità pone infatti una domanda ulteriore: a una maggiore complessità del ruolo corrisponde anche una maggiore capacità di incidere sulle decisioni aziendali?

In questo quadro si inserisce anche la nuova certificazione professionale, interpretata durante la tavola come un passaggio capace di dare forma e riconoscimento a un’evoluzione che il mercato ha già avviato. Il Travel Manager esiste

Se cambia il Travel Manager, cambia anche la filiera

La seconda parte del confronto allargherà lo sguardo all’ecosistema del business travel.

Un Travel Manager chiamato a tenere insieme costo, esperienza, flessibilità, dati, tecnologia, sicurezza e sostenibilità modifica inevitabilmente anche la relazione con i partner. La questione diventa quindi capire se la filiera si stia evolvendo alla stessa velocità della professione e quale contributo possano offrire TMC, piattaforme tecnologiche e operatori della mobilità.

Antonello Lanzellotto, Director Multinational Sales & Account Management di UVET GBT, porterà al tavolo il punto di vista della Travel Management Company: se il Travel Manager assume una posizione più strategica, anche la TMC è chiamata a ridefinire progressivamente il proprio ruolo, spostando il rapporto dalla gestione operativa verso consulenza, capacità di interpretazione e partnership.

Con Diego Pedrani, Senior Director, Account Management di Expedia Group B2B, il confronto entrerà nel rapporto fra traveller, contenuti, tecnologia e intelligenza artificiale. In un mercato nel quale il viaggiatore può accedere direttamente a un’offerta crescente e confrontare rapidamente alternative e servizi, emerge una domanda particolarmente significativa: che cosa legittima oggi il ruolo agli occhi del viaggiatore d’affari?

La trasformazione riguarda anche i confini tra travel e mobility. Enrico Farina, Commercial Director di Europcar Mobility Group Italy, porterà la prospettiva di un settore nel quale travel, fleet, HR, procurement e sostenibilità tendono sempre più spesso a convergere. Una dinamica che può ampliare ulteriormente il contributo del Travel Manager e, allo stesso tempo, richiede una maggiore chiarezza sulle responsabilità e sui modelli di collaborazione con i fornitori.

Una professione da costruire anche per i prossimi cinque anni

La tavola si chiuderà guardando avanti.

Ai relatori verrà chiesto di individuare ciò che aziende, professionisti e filiera dovrebbero iniziare a fare oggi affinché, tra cinque anni, quello del Travel Manager sia anche un mestiere migliore da svolgere.

Un interrogativo che riassume il senso dell’incontro: il Travel Manager sta ampliando responsabilità, competenze e interlocutori. Il passaggio successivo riguarda la capacità di trasformare questa complessità in riconoscimento, valore per l’azienda e una più chiara identità professionale.

La tavola rotonda di TTG Travel Experience nasce proprio per portare questo confronto fuori dagli schemi tradizionali e mettere nello stesso dialogo chi governa il travel all’interno delle organizzazioni e chi costruisce servizi, tecnologie e soluzioni lungo la filiera. Gli obiettivi individuati per l’incontro comprendono evoluzione delle responsabilità, riconoscimento del ruolo, trasformazione dell’ecosistema e certificazione professionale.

I protagonisti della tavola rotonda

Rosemarie Caglia, CEO di Travel for business – moderatrice
Moira Zoncada, Travel Manager – Italian Exhibition Group S.p.A.
Giulia Bertolini, Travel & Fleet Manager – CFT S.p.A.
Ivano Gallino, Presidente – Associazione Italiana Travel Mobility Manager
Antonello Lanzellotto, Director Multinational Sales & Account Management – UVET GBT
Diego Pedrani, Senior Director, Account Management – Expedia Group B2B
Enrico Farina, Commercial Director – Europcar Mobility Group Italy

14 ottobre 2026 | ore 14.30-15.30
Global Village Arena – TTG Travel Experience, RiminiLink programma e info: https://www.ttgexpo.it/it/dettaglio-evento/Il%20Travel%20Manager%20esiste%20e%20non%20%20mai%20stato%20cos%20complesso%20Ruolo%20identit%20e%20futuro%20di%20una%20professione%20che%20cambia%20pelle?eventId=9329597

L'articolo Il Travel Manager esiste. E il suo ruolo sta cambiando più velocemente che mai. Al TTG Travel Experience la tavola rotonda. proviene da Travel for business.

L’Unione Europea si appresta a vivere una trasformazione epocale con l’introduzione dell’European Digital Identity Wallet, noto come EUDI Wallet. Si tratta del portafoglio digitale ufficiale dell’Unione, istituito formalmente dal Regolamento (UE) 2024/1183 — in vigore dal 20 maggio 2024 a seguito dell’approvazione del Parlamento Europeo —, che permette a cittadini, residenti e imprese di custodire, gestire e condividere in assoluta sicurezza i propri documenti d’identità e i cosiddetti attributi verificabili. Questo strumento rappresenta una profonda evoluzione rispetto ai sistemi tradizionali come SPID o CIE, poiché aggrega in un’unica applicazione molteplici credenziali, tra cui passaporto, patente di guida, certificati anagrafici, permessi per l’accesso ai servizi pubblici, dati per l’onboarding bancario o la verifica dell’età, oltre a firme elettroniche qualificate. Grazie a un modello architetturale ispirato ai principi dell’SSI (Self Sovereign Identity), ciascun utente mantiene il controllo totale e decentralizzato sulle informazioni personali, decidendo autonomamente quali dati condividere, con chi e per quali finalità, garantendo così livelli di privacy e sicurezza senza precedenti.

Il quadro normativo europeo

Il nuovo quadro normativo europeo aggiorna il precedente regolamento eIDAS (UE) 910/2014, introducendo ufficialmente il concetto di portafoglio digitale certificato e valido in tutti gli Stati membri. Per definire le specifiche tecniche e di interoperabilità, la Commissione Europea ha avviato un percorso di atti di esecuzione progressivi: tra la fine del 2024 e la prima metà del 2025 sono state pubblicate le regole tecniche sulla sicurezza e sull’architettura di riferimento, a cui seguono ulteriori aggiornamenti nel corso del 2026. La tabella di marcia stabilita a Bruxelles fissa scadenze tassative e inderogabili: entro il 24 dicembre 2026, ogni Stato membro dell’Unione Europea ha l’obbligo di mettere a disposizione dei cittadini almeno un portafoglio digitale nazionale conforme all’EUDI Wallet, mentre entro il 24 dicembre 2027 scatterà l’obbligo di accettazione generalizzata da parte delle imprese obbligate e delle pubbliche amministrazioni. Nel frattempo, i grandi progetti pilota europei, noti come Large Scale Pilots — tra cui il consorzio POTENTIAL che vede Intesa come partner attivo —, stanno testando casi d’uso concreti come l’accesso transfrontaliero ai servizi pubblici, l’apertura di conti correnti digitali e la sottoscrizione di contratti commerciali.

L’Italia è pronta all’European Digital Identity Wallet

L’Italia ha compiuto passi da gigante superando la fase di sperimentazione iniziale e traghettando l’IT Wallet verso la piena operatività grazie alla pubblicazione in Gazzetta Ufficiale, nell’estate del 2026, di due decreti attuativi fondamentali ai sensi dell’articolo 64-quater del Codice dell’Amministrazione Digitale (CAD): il decreto del 17 giugno 2026 (Gazzetta Ufficiale n. 169 del 23 luglio 2026) e il decreto del 19 marzo 2026 (Gazzetta Ufficiale n. 178 del 3 agosto 2026, data di entrata in vigore del provvedimento). È opportuno chiarire il rapporto tra i due sistemi: l‘IT Wallet non è una semplice copia italiana dell’EUDI Wallet, ma il portafoglio digitale nazionale integrato nell’app IO, sviluppato come implementazione italiana del modello europeo. La convergenza tecnica definitiva con la certificazione UE è in corso e troverà il suo completamento entro il termine di dicembre 2026. L’infrastruttura tecnologica pubblica è gestita da PagoPA S.p.A., mentre l’Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato (IPZS) è designato per il rilascio delle attestazioni elettroniche di identità personale, subordinate a un processo di verifica dell’identità tramite CIE o SPID con livello di garanzia elevato. Per i cittadini l’utilizzo dell’IT Wallet resta attualmente del tutto facoltativo, sebbene il servizio abbia già superato la soglia di diciassette milioni di documenti digitalizzati caricati, tra patenti di guida, tessere sanitarie e carte europee della disabilità.

Cronoprogramma italiano dell’adozione dell’European Digital Identity Wallet

L’introduzione dell’European Digital Identity Wallet (EUDI Wallet) e la piena operatività dell’IT Wallet in Italia non rappresentano soltanto un traguardo tecnologico, ma un vero e proprio cambio di paradigma normativo e operativo che impone un cronoprogramma rigoroso. Per comprendere la portata di questa transizione, occorre esaminare con attenzione le tappe temporali che scandiscono l’adeguamento delle istituzioni pubbliche e l’ingresso a pieno regime degli obblighi di accettazione per le imprese private.

Sul fronte nazionale, i decreti attuativi pubblicati nell’estate del 2026 hanno tracciato una linea temporale ben precisa per la Pubblica Amministrazione. Dopo l’operatività iniziale degli uffici dell’Anagrafe Nazionale della Popolazione Residente (ANPR) avviata nell’agosto del 2026, il prossimo grande appuntamento è fissato per il 3 agosto 2027: entro questa data, tutti i comuni, gli enti pubblici e i gestori di pubblici servizi avranno l’obbligo tassativo di registrarsi nel sistema come “fonti autentiche”, rendendo disponibili i propri dati anagrafici e certificativi sotto forma di attestazioni elettroniche verificate. Successivamente, entro il 3 febbraio 2028 (diciotto mesi dall’entrata in vigore delle disposizioni), l’Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato (IPZS) completerà la propria infrastruttura per rilasciare formalmente le attestazioni elettroniche di identità personale basate su livelli di garanzia elevati derivanti da SPID o CIE.

Guardando al quadro comunitario, la scadenza del 24 dicembre 2026 impone a ciascuno Stato membro dell’Unione Europea di rilasciare almeno un portafoglio digitale conforme agli standard EUDI Wallet. A seguire, esattamente un anno dopo, ovvero entro il 24 dicembre 2027, entrerà in vigore l’obbligo di accettazione generalizzata: le imprese individuate dai regolamenti e gli enti della pubblica amministrazione dovranno essere tecnicamente pronti ad accettare l’identificazione tramite il portafoglio europeo da parte di cittadini e clienti.

Come devono prepararsi le imprese: la strategia operativa per farsi trovare pronte

Le aziende non possono attendere l’approssimarsi delle scadenze del 2027 per adeguare i propri sistemi. L’integrazione del portafoglio digitale europeo richiede un percorso di preparazione strutturato che si articola in cinque passaggi fondamentali.

Adeguamento tecnologico e interoperabilità delle API

I dipartimenti IT aziendali devono iniziare a mappare i propri sistemi di autenticazione e di accesso, pianificando l’aggiornamento delle interfacce di programmazione (API) per consentire la futura lettura e validazione delle credenziali e degli attributi verificabili rilasciati tramite l’EUDI Wallet.

Revisione dei processi di Customer Onboarding e B2B

Le procedure di identificazione dei clienti, l’apertura di conti digitali, la sottoscrizione di contratti commerciali e la verifica dell’età dovranno essere riprogettate per sfruttare la comodità e la sicurezza della condivisione selettiva dei dati basata sui principi di Self Sovereign Identity.

Allineamento alla conformità eIDAS 2.0 e governance dei dati

Sarà necessario aggiornare le policy interne di sicurezza informatica e trattamento dei dati personali (GDPR), verificando che la gestione delle firme elettroniche qualificate e delle attestazioni digitali rispetti rigorosamente i nuovi standard europei.

Sperimentazione attraverso progetti pilota

Monitorare e partecipare ai test sui casi d’uso concreti — analogamente a quanto avviene nei consorzi di livello europeo come POTENTIAL — permette all’azienda di testare in ambiente protetto l’efficacia del wallet prima che diventi obbligatorio per legge.

Formazione interna e cultura digitale

Promuovere la consapevolezza tra i dipendenti e i collaboratori riguardo ai vantaggi dell’identità digitale sovrana e all’uso responsabile dei dati costituisce il pilastro culturale indispensabile per accompagnare l’organizzazione verso una transizione fluida e priva di attriti operativi.

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