Il problema che ha spinto la Commissione ad agire

Chiunque abbia provato a organizzare un viaggio in treno da un Paese europeo all’altro sa quanto può diventare complicato. I sistemi di prenotazione delle diverse compagnie ferroviarie nazionali operano in silos separati. Trovare la soluzione più conveniente o più sostenibile richiede tempo, confronti manuali su più siti e, spesso, l’acquisto di più biglietti separati.

Il nodo centrale riguarda la protezione del passeggero. Quando si acquistano biglietti distinti da operatori diversi per coprire un percorso multi-tratta, la tutela in caso di ritardi o coincidenze mancate diventa quasi inesistente. L’unica circostanza in cui era possibile ottenere rimborsi, indennizzi o un treno alternativo era quella in cui l’intero percorso veniva coperto dalla stessa compagnia, oppure nel caso in cui compagnie diverse avessero sottoscritto accordi specifici in tal senso; combinazioni molto rare nei viaggi transfrontalieri.

Nel 2024, quasi 400 milioni di persone hanno viaggiato internazionalmente in aereo all’interno dell’Unione, a fronte di circa 150 milioni che hanno preso treni transfrontalieri. Questo divario riflette non soltanto una questione di preferenze, ma anche la difficoltà oggettiva di prenotare e gestire spostamenti ferroviari complessi rispetto alla semplicità ormai consolidata del trasporto aereo.

La proposta: un biglietto, una piattaforma, diritti garantiti

Le tre proposte adottate semplificano la pianificazione e la prenotazione per i viaggi regionali, a lunga percorrenza e transfrontalieri, in particolare per i percorsi ferroviari che coinvolgono più operatori, garantendo al contempo una migliore protezione per i passeggeri ferroviari per l’intero viaggio.

I passeggeri potranno prenotare servizi ferroviari combinati di diverse compagnie nazionali e regionali tramite un unico biglietto integrato. Il biglietto potrà essere acquistato in un’unica transazione attraverso una piattaforma di prenotazione indipendente oppure tramite il canale di vendita ufficiale di un operatore ferroviario.

Il commissario per i Trasporti sostenibili e il Turismo, Apostolos Tzitzikostas, ha dichiarato: “La libertà di movimento è uno dei più grandi risultati dell’Europa. Oggi facciamo un ulteriore passo avanti rendendo i viaggi in tutti i 27 Stati membri più semplici, più intelligenti e più a misura di passeggero.”

La presidente della Commissione Ursula von der Leyen ha sintetizzato la visione con un esempio concreto: da Berlino a Barcellona in treno oggi significa prenotazioni multiple e rischi in caso di coincidenza mancata. La proposta mira a cambiare questo, garantendo un unico biglietto e diritti pieni per l’intero percorso.

Obbligo di accesso aperto per le piattaforme di vendita

Uno degli aspetti più rilevanti sul piano della struttura di mercato riguarda gli obblighi imposti agli operatori ferroviari in materia di distribuzione dei biglietti. La Commissione ha proposto di obbligare gli operatori ferroviari a rendere i propri biglietti disponibili a tutte le piattaforme online che intendano venderli. Le imprese che detengono almeno il 50% di un mercato nazionale dovranno inoltre visualizzare sui propri siti web tutti i servizi operati dai concorrenti nel loro Paese e vendere i relativi biglietti se i clienti lo richiedono.

Questo requisito punta a smantellare la frammentazione attuale, dove la forte presenza di mercato di alcune compagnie ferroviarie rende difficile per le piattaforme indipendenti accedere ai dati e alle disponibilità necessarie per offrire confronti reali e completi.

Le nuove regole introducono anche l’obbligo di presentazione neutrale delle opzioni di viaggio. Le piattaforme di biglietteria e gli operatori dovranno garantire un accesso equo alla vendita dei biglietti e una presentazione neutrale delle opzioni di viaggio, inclusa la possibilità di ordinarle per emissioni di gas serra quando fattibile.

I nuovi diritti dei passeggeri: cosa cambia concretamente

Il cuore del cambiamento per chi viaggia riguarda le tutele in caso di perturbazioni. Con il nuovo sistema, i passeggeri che acquistano biglietti multi-tratta con un unico biglietto beneficeranno di una protezione completa dei diritti del passeggero. Questo include compensazione, assistenza, reinstradamento e rimborso in caso di coincidenza mancata o ritardi significativi.

La compagnia responsabile del ritardo dovrà reinstradare o rimborsare i viaggiatori e fornire assistenza, inclusi pernottamento e pasti ove necessario.

I passeggeri avranno il diritto di essere reinstradati verso la destinazione finale senza dover acquistare un nuovo biglietto, e riceveranno un indennizzo per il ritardo complessivo.

Questo rappresenta un cambio di paradigma rispetto alla situazione attuale, dove la responsabilità si interrompe ai confini di ciascun operatore e il passeggero che perde una coincidenza tra due treni di compagnie diverse rimane spesso senza strumenti di tutela efficaci.

Il contesto più ampio: la strategia ferroviaria europea

La proposta del 13 maggio si inserisce in una strategia ferroviaria più ampia che la Commissione europea porta avanti da oltre un quarto di secolo. Negli ultimi 25 anni la Commissione ha lavorato attivamente per proporre cambiamenti al mercato del trasporto ferroviario europeo al fine di rafforzare il settore rispetto agli altri modi di trasporto, concentrandosi su tre aree: apertura del mercato ferroviario alla concorrenza, miglioramento dell’interoperabilità e della sicurezza, sviluppo dell’infrastruttura ferroviaria.

A novembre 2025 la Commissione aveva già presentato un piano complessivo per accelerare lo sviluppo dell’alta velocità ferroviaria nell’Unione. L’obiettivo dichiarato era migliorare i collegamenti tra le città europee e ridurre i tempi di percorrenza, contribuendo al contempo alla competitività globale dell’UE e rendendo i viaggi all’interno del blocco più compatibili con gli obiettivi climatici.

Il pacchetto del maggio 2026 si affianca a quel piano e lo completa: da un lato si lavora sull’infrastruttura e sulla velocità, dall’altro si interviene sull’esperienza del passeggero e sull’architettura del mercato della biglietteria.

Sostenibilità e obiettivi climatici

La dimensione ambientale è esplicitamente incorporata nelle nuove proposte. Per creare un’esperienza di viaggio più fluida e avanzare verso gli obiettivi climatici dell’UE, la Commissione propone misure che rendono il mercato ferroviario più trasparente e accessibile.

La possibilità di ordinare le opzioni di viaggio per emissioni di gas serra non è una funzionalità marginale: risponde alla logica per cui rendere il treno più competitivo rispetto all’aereo sul piano della semplicità d’uso è una leva fondamentale per spostare quote di domanda verso modalità di trasporto a minore impatto ambientale. Un recente sondaggio europeo aveva già documentato una forte domanda pubblica di soluzioni di viaggio integrate e sistemi di prenotazione online affidabili.

Le reazioni del settore e le critiche

La proposta ha raccolto consensi diffusi ma anche obiezioni tecniche rilevanti. Subito dopo la pubblicazione delle proposte, esperti ferroviari, organizzazioni di passeggeri e altri soggetti del settore hanno avvertito che le riforme rischiano di diventare troppo rigide, troppo complesse e, in ultima analisi, inefficaci.

L’European Rail Passengers Union ha sottolineato che rendere i diritti contingenti alle modalità e al luogo di acquisto del biglietto non è sufficiente, e che alcune organizzazioni di passeggeri temono l’instaurarsi di un sistema a due velocità in cui non tutti i viaggi risultano coperti dalla piena protezione dei diritti.

Anche da parte dell’industria sono arrivate perplessità sulle specifiche tecniche: la regolamentazione del modo in cui le piattaforme di prenotazione devono visualizzare e ordinare le opzioni di viaggio è stata giudicata da alcuni operatori eccessivamente prescrittiva.

Si tratta di un dibattito destinato ad accompagnare l’iter legislativo, che dovrà passare dal Parlamento europeo e dal Consiglio prima di diventare diritto vigente.

Cosa succede adesso

Le proposte adottate dalla Commissione il 13 maggio 2026 avviano il percorso legislativo ordinario dell’Unione europea. Il Parlamento europeo e il Consiglio dell’UE, che rappresenta i governi nazionali, dovranno esaminare i testi, proporre emendamenti e raggiungere un accordo finale.

I tempi di questo iter sono difficili da prevedere con precisione, ma la direzione politica è chiara. La Commissione ha scelto di presentare questo pacchetto come parte delle priorità dell’attuale mandato, con un forte sostegno al vertice istituzionale. La rilevanza della posta in gioco — milioni di cittadini europei che ogni anno affrontano le difficoltà del trasporto ferroviario transfrontaliero — fornisce ulteriore impulso politico al processo.

Per i viaggiatori, il cambiamento concreto arriverà solo quando le nuove regole entreranno in vigore e quando le piattaforme di prenotazione e gli operatori ferroviari avranno adeguato i propri sistemi. Ma la proposta del 13 maggio segna comunque un punto di svolta: per la prima volta, l’architettura complessiva del mercato della biglietteria ferroviaria europea viene affrontata in modo sistematico, con l’obiettivo di rendere il treno un’alternativa credibile e accessibile per chiunque voglia attraversare il continente.

Foto di Wolfgang Weiser: https://www.pexels.com/it-it/foto/treno-moderno-alla-stazione-centrale-di-lipsia-29521522/

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Una data da segnare in agenda: 27 settembre 2026

Il 27 settembre 2026 entra in vigore, senza periodo di transizione, la Direttiva UE 2024/825, nota come EmpCo — Empowering Consumers for the Green Transition. Da quella data, ogni affermazione ambientale rivolta ai consumatori — scritta, visiva, implicita — dovrà essere chiara, specifica, verificabile e supportata da evidenze concrete. Chi non sarà in regola si espone a sanzioni fino al 4% del fatturato annuo, ordini di ritiro delle comunicazioni, azioni legali da parte di concorrenti e ONG, e un crescente scrutinio nei processi di gara e procurement.

Per la comunità del business travel — convention bureau, destination management organization, venue congressuali, organizzatori di eventi, hotel e fornitori di servizi — questa scadenza ha una valenza molto concreta. La sostenibilità ha smesso di essere un differenziatore reputazionale facoltativo. Diventa una questione di compliance.

Il problema che la Direttiva vuole risolvere: un mercato distorto dalle claims vuote

La Commissione Europea ha analizzato le affermazioni ambientali in circolazione e i numeri sono significativi: il 53% delle claims erano vaghe, fuorvianti o infondate, il 40% non erano supportate da alcuna evidenza, e metà dei marchi di sostenibilità presentavano sistemi di verifica deboli o assenti.

Queste cifre fotografano una distorsione strutturale: operatori senza reali performance ambientali comunicavano alla pari — o meglio — di chi aveva invece investito in sistemi, dati e certificazioni. Il mercato non riusciva a distinguere i performer credibili dai comunicatori abili. EmpCo interviene esattamente su questo meccanismo.

La Direttiva rafforza le norme europee sulla protezione dei consumatori, amplia le pratiche commerciali vietate e alza in modo significativo il livello di prova richiesto per fare qualsiasi tipo di claim ambientale.

Cosa cambia concretamente: il framework operativo

La Direttiva introduce un sistema di requisiti che vale la pena leggere nella loro concretezza pratica, senza mediazioni.

Le affermazioni generiche sono ad alto rischio. Termini come “sostenibile”, “eco-friendly”, “green”, “climate friendly”, “biodegradabile”, “biobased”, “non tossico” rientrano nella categoria delle generic environmental claims: sono vietati a meno che non siano accompagnati da evidenze riconosciute e verificabili che spiegano esattamente quale beneficio ambientale viene dichiarato. Il problema, sottolinea il documento, non è solo la correttezza tecnica dell’affermazione, ma se un consumatore ragionevole può capire cosa viene dichiarato, come è supportato e cosa significa nella pratica.

Le claims sul clima richiedono un approccio radicalmente diverso. “Net zero”, “carbon neutral”, “climate positive” sono etichette ad altissimo rischio, specialmente quando le emissioni Scope 3 — che nel business travel includono i trasporti, l’alloggio e tutta la catena di fornitura — rappresentano una quota rilevante dell’impatto totale. Se il claim si basa principalmente su meccanismi di compensazione (carbon offsetting), il rischio di contestazione aumenta ulteriormente, perché la Direttiva è esplicita: non si può implicare una neutralità assoluta dove l’impatto reale persiste. Gli impegni futuri (“net zero entro il 2030”) non sono vietati, ma devono essere accompagnati da piani d’azione documentati, milestone misurabili ed evidenze a supporto.

Il perimetro della claim deve essere accurato. Una delle vulnerabilità più rilevanti per il settore congressuale è quella di attribuire una performance ambientale all’intera destinazione o all’intero evento quando solo una parte di essi è verificata. Questa sovraestensione del perimetro costituisce un rischio specifico e misurabile.

Le immagini e i simboli sono claims. La Direttiva si applica non solo alle dichiarazioni scritte, ma anche a colori, loghi, icone, foto e ogni elemento visivo che possa creare l’impressione di un beneficio ambientale. Un sito web con scenari naturali o palette cromatiche “verdi” non accompagnate da evidenze è potenzialmente in scope.

L’evidenza deve esistere prima della comunicazione. Questo è forse il cambio di paradigma più radicale: le prove non possono essere costruite a posteriori per difendere un claim già diffuso. Devono esistere, essere accessibili e disponibili se contestate.

Il rischio differenziato per mercato: stessa legge, enforcement diverso

EmpCo definisce un quadro comune europeo, ma l’implementazione nazionale sta divergendo in modo significativo. Per le organizzazioni che operano su più mercati — condizione ordinaria per chi lavora in business travel internazionale — il profilo di rischio cambia sensibilmente a seconda della geografia.

Germania: l’enforcement è guidato da competitor e ONG attraverso il diritto della concorrenza sleale. Il rischio maggiore riguarda claims comparative, vaghe o non dimostrate, che possono essere impugnate direttamente in sede giudiziaria.

Danimarca: autorità di protezione dei consumatori con track record di enforcement attivo su greenwashing. Il rischio proviene da indagini regolamentari e ordini correttivi.

Spagna, Francia, Italia: enforcement guidato da autorità pubbliche attraverso processi amministrativi, sanzioni e procedimenti sanzionatori. Il rischio si concentra sulla non conformità rispetto ai requisiti di sostanziazione, chiarezza e trasparenza.

Cosa rimane uniforme ovunque: le claims generiche sono ad alto rischio in tutti i mercati, le claims devono essere specifiche e verificabili, i label devono essere legittimi e non fuorvianti, il settore turismo ed eventi è pienamente in scope.

Perché i DMO sono particolarmente esposti

Le Destination Management Organization affrontano un’esposizione specifica e per certi versi più complessa rispetto ai singoli operatori. Il documento di GDS-Movement lo sintetizza con chiarezza: per i DMO il cambiamento fondamentale è dalla destination branding alla destination accountability.

Il motivo è strutturale. Un DMO che comunica la sostenibilità di una destinazione aggrega di fatto le performance di centinaia di attori indipendenti — hotel, venue, fornitori di trasporti, catering, fornitori locali — su cui spesso esercita un controllo diretto limitato. Fare una claim sulla destinazione nel suo complesso richiede quindi dati affidabili a scala di destinazione, una definizione chiara del perimetro e dell’ambito, e un allineamento tra stakeholder multipli. Senza questi elementi, il rischio è che performance parziali o iniziative isolate vengano presentate come rappresentative dell’intera destinazione.

I DMO sono inoltre fonti di informazione autorevoli e molto visibili nella narrazione di sostenibilità, il che li rende influenti nella costruzione delle aspettative dei visitatori e dei buyer del mercato MICE. Questa visibilità amplifica sia l’opportunità che l’esposizione: una claim errata di un singolo operatore, se ripresa o validata dal DMO, può creare un effetto spillover reputazionale sull’intera destinazione.

Il caso pratico: la differenza tra un claim ad alto rischio e uno credibile

Il documento presenta una serie di esempi concreti che meritano di essere letti con attenzione da chi lavora in comunicazione o marketing nel settore.

Il pattern è coerente in tutti i casi: claims specifiche invece di generiche, metriche invece di opinioni, metodologie esplicite invece di autodichiarazioni, verifica terza indipendente invece di auto-certificazione, perimetro definito invece di ambiguità sulla portata.

La certification gap: non tutte le certificazioni sono uguali

La Direttiva non impone l’utilizzo di specifici schemi certificativi, ma alza significativamente il livello di credibilità richiesto, rendendo di fatto necessario per la maggior parte delle organizzazioni disporre di evidenze indipendentemente verificate da terze parti.

Questo sta accelerando una trasformazione nel panorama delle certificazioni. Alcuni schemi diventeranno progressivamente difficili da utilizzare nelle comunicazioni rivolte ai consumatori, mentre modelli più rigorosi e basati su evidenze guadagnano rilevanza.

I criteri che una certificazione credibile deve soddisfare per supportare claims conformi includono: accesso trasparente e non discriminatorio per tutti gli operatori, criteri sviluppati in consultazione con esperti e stakeholder, procedure chiare per la gestione della non conformità (inclusa la sospensione o il ritiro del diritto d’uso), e — elemento centrale — conformità verificata da una terza parte indipendente la cui competenza e imparzialità rispetto al proprietario dello schema e all’organizzazione certificata siano fondate su standard internazionali, europei o nazionali riconosciuti.

Schemi senza verifica indipendente, con metodologie poco trasparenti, che implicano una sostenibilità complessiva sulla base di criteri parziali, o i cui label possono essere fraintesi dai consumatori senza spiegazione, rientrano nella categoria degli “elementi da cui guardarsi”.

La sintesi operativa del documento è efficace: sotto EmpCo, il valore della certificazione non è simbolismo, ma struttura. Quando funziona come sistema operativo per l’evidenza, offre efficienza e protezione. Il cambiamento di prospettiva è passare dalla selezione di un label alla selezione di una prova.

Come le piattaforme di prenotazione stanno anticipando la regolamentazione

Parallelamente all’evoluzione legislativa, le principali piattaforme di travel stanno già implementando regole che prefigurano i requisiti EmpCo attraverso accordi contrattuali e design della piattaforma.

Travalyst, la coalizione globale che lavora alla standardizzazione delle informazioni di sostenibilità per i viaggiatori, pubblica una lista trasparente di schemi certificativi che dichiarano allineamento con EmpCo, fornisce guidance ai certification body sull’allineamento con le aspettative regolamentari emergenti, sviluppa strumenti di dati per migliorare la consistenza e la comparabilità delle informazioni di sostenibilità, e scoraggia attivamente claims vaghe, generiche o non supportate.

Booking.com ha trasformato il proprio programma di sostenibilità a partire da marzo 2024, dopo che l’Autorità olandese per i consumatori e i mercati (ACM) aveva segnalato che il precedente sistema di auto-dichiarazione poteva risultare fuorviante rispetto ai nuovi standard di protezione dei consumatori. Le proprietà possono ora mostrare informazioni di sostenibilità solo se detengono certificazioni riconosciute di terze parti che soddisfano i requisiti di verifica continua. La piattaforma non etichetta le proprietà come “sostenibili” in termini assoluti, evita claims basate su outcome come “low carbon” o “net zero”, e utilizza linguaggio conservativo legato all’evidenza.

L’implicazione per le destinazioni e i DMO è diretta: il riconoscimento di sostenibilità a livello di piattaforma si applica a proprietà o servizi specifici, non alle destinazioni nel loro complesso. Riutilizzare il linguaggio delle piattaforme nel destination marketing richiede qualificazione attenta e allineamento con le evidenze sottostanti.

Il doppio rischio che molti sottovalutano: greenwashing e greenhushing

Il documento introduce una distinzione che merita attenzione specifica nella community del business travel: il greenwashing — comunicare performance ambientali non dimostrate — ha ora un contraltare altrettanto problematico, il greenhushing.

Le organizzazioni che non hanno fiducia nelle proprie evidenze potrebbero scegliere di non comunicare affatto in materia di sostenibilità. Questa scelta appare prudente nel breve termine, ma il documento è esplicito: il greenhushing riduce la trasparenza, indebolisce la fiducia degli stakeholder e limita il vantaggio competitivo. Raramente si tratta di una strategia consapevole — più spesso segnala che sistemi, evidenze o allineamento interno non sono ancora in place.

L’obiettivo non è dire meno, ma comunicare con più precisione. Le organizzazioni che investono in evidenze, verifica e allineamento interno possono evitare sia il greenwashing che il greenhushing, mantenendo credibilità e vantaggio competitivo.

I 6 passi verso claims credibili: il framework operativo per i DMO

Il documento struttura un percorso pratico articolato in sei fasi che i DMO — e più in generale tutte le organizzazioni nel perimetro di applicazione — possono adottare.

1. Valutare l’esposizione attuale. Mappare tutte le claims di sostenibilità esistenti attraverso marketing, gare, materiali commerciali e comunicazioni istituzionali. Includere siti web, social media, materiali stampati, merchandise e tutti i canali — inclusi elementi visivi, brand e loghi — non solo i testi scritti. Identificare le claims ad alto rischio che risultano vaghe, non sostanziate o ambigue nel perimetro.

2. Definire regole chiare. Sviluppare una policy di compliance interna per le claims di sostenibilità. Definire il linguaggio accettabile con esempi espliciti di claims ad alto rischio e claims conformi. Distinguere chiaramente tra ambizione (target futuri) e performance (risultati verificati e misurati).

3. Sostanziare ogni claim. Ancorare tutte le comunicazioni a dati, framework di governance ed evidenze accessibili. Utilizzare una certificazione o verifica terza accreditata che includa criteri trasparenti, valutazione indipendente e monitoraggio continuo. Garantire che label, ranking e premi siano trasparenti nel perimetro e nel significato.

4. Allineare l’ecosistema. Stabilire aspettative condivise con partner e fornitori. Garantire che le claims usate nel destination marketing riflettano quanto può essere dimostrato attraverso tutti gli attori interessati. Evitare claims sull’intera destinazione a meno che non siano supportate da dati a scala di destinazione.

5. Supportare la filiera. Costruire competenze in tutto il sistema. Formare i team interni sui confini legali delle claims di sostenibilità. Supportare le imprese turistiche e i partner con guidance, strumenti ed esempi pratici. Facilitare l’accesso a certificazioni, finanziamenti e iniziative di capacity building.

6. Monitorare e validare continuamente. Revisionare e auditare regolarmente le comunicazioni attraverso la destinazione. Garantire che tutte le claims rimangano accurate, aggiornate e supportate da evidenze. Testare le claims dalla prospettiva del consumatore.

Il documento segnala un elemento critico spesso sottovalutato: questi sei passaggi appaiono concettualmente lineari, ma nella pratica richiedono coordinamento tra discipline diverse — marketing, sostenibilità, procurement, team legali — con incentivi, competenze, linguaggi e propensioni al rischio differenti. Senza facilitazione, allineamento e governance, anche le organizzazioni ben intenzionate rimangono esposte.

Le implicazioni per chi gestisce eventi e MICE

Per gli organizzatori di eventi e i supplier della filiera congressuale, le implicazioni sono dirette e operative.

Claims come “low-carbon”, “climate neutral” o “net zero” richiedono qualificazione attenta e spiegazione esplicita della metodologia. La compensazione delle emissioni residue da sola non è sufficiente a giustificare claims assolute. I documenti di gara, le proposte commerciali e le risposte a RFP sono soggetti agli stessi standard di evidenza delle comunicazioni pubbliche — un elemento che molti operatori ancora non considerano nella gestione del rischio.

Le claims di sostenibilità devono riflettere la performance misurata, non l’ambizione o l’intenzione. Le relazioni con partner, fornitori e venue richiedono una revisione per garantire l’allineamento con le aspettative regolamentari ed evitare il rischio indiretto derivante da claims di terzi incorporate nelle proprie comunicazioni.

La sintesi operativa del documento è netta: se una claim non può essere provata, non deve essere comunicata.

La trasformazione che il mercato richiede: da funzione di marketing a sistema di credibilità

Il documento — redatto da GDS-Movement con il sostegno di European Travel Commission e NECSTouR — chiude con una riflessione strategica che tocca direttamente il ruolo professionale di chi lavora in comunicazione e marketing nel settore.

La comunicazione di sostenibilità si è evoluta oltre il suo ruolo tradizionale come funzione di marketing. Oggi si posiziona all’intersezione tra compliance, dati e governance. Marketing, operations e reporting devono lavorare in modo integrato per garantire che le claims riflettano la performance reale e possano essere dimostrate se contestate.

La maggior parte dei professionisti della comunicazione non ha ricevuto formazione per tradurre evidenze di sostenibilità — pesanti di dati e implicazioni regolamentari — in linguaggio consumer-facing che sia accurato, conforme e coinvolgente. EmpCo stabilisce una nuova realtà professionale per la quale la formazione è strutturalmente necessaria.

Il futuro della sostenibilità nel turismo e negli eventi non sta nel fare promesse più rumorose, ma nel fornire prove più chiare. Sostenibilità si sta spostando da aspirazione ad accountability, e con questo cambia anche il modo in cui si definisce la leadership nel settore.

La finestra operativa si chiude: cosa fare adesso

Il 27 settembre 2026 è a quattro mesi. Per chi non ha ancora avviato una revisione sistematica delle proprie claims di sostenibilità, il momento per farlo è ora.

Le organizzazioni che sviluppano le competenze, i sistemi e la governance giusta possono trasformare la compliance in una capacità competitiva. Possono generare evidenze robuste, allinearsi internamente e comunicare con precisione e fiducia. Chi si adegua per tempo non solo riduce il rischio, ma costruisce relazioni più solide, compete con più efficacia e contribuisce a definire cosa significa fare turismo e business travel in modo credibile e sostenibile.

Fonte: “Proof, Not Promises — A Practical Guide to the EU Empowering Consumers Directive for Destinations”, GDS-Movement, aprile 2026. In collaborazione con European Travel Commission e NECSTouR.

Foto di Lara Jameson: https://www.pexels.com/it-it/foto/viaggio-cartina-geografica-mappa-spille-8828584/

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Nel dinamico scenario del trasporto professionale, l’efficienza non è più l’unico parametro di valutazione. Per chi gestisce flussi di viaggiatori d’affari e figure apicali, la qualità dell’esperienza di spostamento è diventata un elemento cardine del benessere organizzativo e della produttività. Per questo l’azienda ha avviato il lancio di Uber Elite che segna una tappa fondamentale per il settore. Non si tratta di un semplice aggiornamento di categoria, ma della creazione di un nuovo vertice dell’offerta executive, posizionato persino al di sopra dello storico servizio Uber Black. Questa novità, presentata a maggio 2026, risponde alla crescente domanda di un trasporto che unisca la flessibilità tecnologica del digitale alla raffinatezza del servizio chauffeur tradizionale, offrendo ai Travel Manager uno strumento senza precedenti per garantire standard di altissimo profilo ai propri dirigenti durante le trasferte internazionali.

La struttura di Uber Elite è stata concepita per eliminare le frizioni tipiche degli spostamenti last-minute, puntando tutto sulla pianificazione e sull’affidabilità. A differenza dei servizi on-demand a cui siamo abituati, questa nuova categoria è accessibile esclusivamente attraverso la funzione “Reserve”. Questo significa che ogni viaggio deve essere programmato con un anticipo che va da un’ora fino a tre mesi prima della partenza. Tale impostazione trasforma radicalmente l’approccio alla mobilità, avvicinandosi molto di più al modello del noleggio con conducente (NCC) di alta gamma che al classico ridesharing. Per i Mobility Manager, l’integrazione di Uber Elite all’interno del PSCL (Piano Spostamenti Casa-Lavoro) per le figure direzionali rappresenta un’opportunità per ottimizzare i trasferimenti verso hub aeroportuali o sedi di rappresentanza, garantendo veicoli di lusso immatricolati da meno di tre anni e condotti esclusivamente da autisti professionisti con licenza commerciale.

Dall’accoglienza “Meet & Greet” alla personalizzazione estrema del viaggio

L’elemento distintivo di Uber Elite risiede nell’attenzione maniacale ai dettagli e nell’assistenza proattiva. Una delle funzioni più apprezzate dai viaggiatori abituali è senza dubbio il servizio di accoglienza aeroportuale: selezionando l’opzione nell’app, il conducente attenderà il passeggero direttamente all’interno del terminal, presso l’area ritiro bagagli, occupandosi del trasporto delle valigie fino all’auto. Ma l’eccellenza prosegue a bordo, dove l’abitacolo diventa un ufficio mobile o un’oasi di relax. I veicoli sono equipaggiati con dotazioni premium come acqua minerale, caricabatterie universali e kit igienizzanti. Inoltre, la piattaforma permette di inserire richieste specifiche prima della partenza — dalla selezione delle bevande preferite a esigenze particolari per celebrare un traguardo aziendale — garantendo che ogni tragitto sia un’esperienza unica e perfettamente allineata alle aspettative del cliente executive.

Supporto h24 e gestione semplificata per i Travel Manager

Un aspetto cruciale per chi si occupa di logistica aziendale è la certezza del supporto costante. Uber Elite include un’assistenza telefonica dedicata disponibile 24 ore su 24, attiva dal momento della prenotazione fino alla conclusione del servizio. Questa funzione, unita alla possibilità di contattare direttamente l’autista prima del pickup, riduce drasticamente le incertezze legate agli arrivi in aeroporti affollati o in orari critici. Per i Travel Manager, la gestione è ulteriormente semplificata dalla funzione di delega, che permette agli assistenti di direzione di prenotare e monitorare i viaggi per conto dei propri manager attraverso il portale Uber for Business. Anche le politiche di attesa sono state ricalibrate sulla base delle necessità di chi viaggia: sono previsti infatti fino a 15 minuti di sosta gratuita per i ritiri standard e fino a un’ora intera per gli arrivi aeroportuali, garantendo la massima serenità anche in caso di ritardi nei controlli o nello sbarco.

Il debutto di Uber Elite, inizialmente limitato a metropoli strategiche come Los Angeles, San Francisco e New York, è solo il primo passo di una visione globale. L’azienda sta rafforzando aggressivamente la propria presenza nel mercato luxury, come dimostrato dall’importante acquisizione di Blacklane, società leader nei servizi chauffeur operante in oltre 500 città nel mondo. Questa operazione, che dovrebbe concretizzarsi entro la fine del 2026, permetterà di integrare una rete consolidata di operatori professionali e una competenza specifica nel trasporto di fascia alta. Per i dipartimenti di mobilità aziendale, questo significa poter contare su uno standard di servizio uniforme a livello internazionale, facilitando la rendicontazione e garantendo la “Duty of Care” verso i dipendenti. La sfida della co-mobility executive si sposta dunque sulla capacità di offrire non solo uno spostamento, ma un servizio a valore aggiunto che valorizzi il tempo e il comfort dei passeggeri più esigenti.

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Photo credit: Erik Mclean

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Sono alcuni dei dati emersi durante GatewAI, la seconda Conferenza nazionale dedicata all’intelligenza artificiale nel turismo, organizzata da Turismi.ai insieme a Guida Viaggi, con Repower main sponsor e Bluvacanze partner dell’iniziativa.

L’AI ridisegna il modo di viaggiare

Il cambiamento riguarda l’intera esperienza turistica. La fase di ricerca e prenotazione, spesso percepita come dispersiva e frustrante, viene progressivamente sostituita da un modello più diretto, conversazionale e personalizzato. Secondo Phocuswright, il 77% dei viaggiatori prova frustrazione durante la pianificazione del viaggio. L’intelligenza artificiale interviene proprio su questo passaggio: il viaggiatore descrive ciò che desidera e l’assistente digitale costruisce un itinerario completo, arrivando in alcuni casi anche alla prenotazione automatica.

“Si passa da una logica di ricerca a una logica di richiesta”, ha spiegato Edoardo Colombo, presidente di Turismi.ai. L’utente non confronta più decine di opzioni: dialoga con l’AI e riceve una proposta già strutturata sulle proprie preferenze.

Turismo globale in crescita e rivoluzione culturale

Durante l’evento è emerso anche un quadro positivo per il settore turistico internazionale. Nonostante le tensioni geopolitiche e l’aumento dei costi energetici, il mercato globale continua a crescere. Mirko Lalli, vicedirettore di Turismi.ai, ha evidenziato come il turismo mondiale abbia registrato un incremento del 5%, confermando una domanda ancora molto forte.

Per Lalli, la trasformazione in corso riguarda soprattutto il comportamento delle persone. L’intelligenza artificiale viene percepita come uno strumento capace di amplificare possibilità e velocità operative, rendendo accessibili attività che prima richiedevano competenze specialistiche, tempo e strutture articolate.

La sensazione, sempre più diffusa, è quella di avere a disposizione un assistente personale permanente, capace di comprendere esigenze, anticipare desideri e costruire esperienze su misura.

Dati, visibilità e nuovi equilibri digitali

La crescita dell’intelligenza artificiale sta modificando anche le regole della presenza online. Il traffico organico dei siti web diminuisce, mentre aumentano le interazioni generate dagli agenti AI. Cambia quindi il concetto stesso di visibilità digitale. Per aziende, hotel e destinazioni turistiche diventa fondamentale rendere contenuti e informazioni leggibili dalle intelligenze artificiali. Le piattaforme AI costruiscono le proprie risposte sulla qualità e sulla disponibilità dei dati, premiando chi riesce a strutturare meglio le informazioni.

Un esempio citato durante la conferenza riguarda NerdWallet, che nelle ricerche sugli hotel Hyatt compare più frequentemente del sito ufficiale del brand all’interno di piattaforme come Perplexity.

Parallelamente crescono anche le performance commerciali dell’AI. Oggi una ricerca su tre effettuata tramite assistenti intelligenti si trasforma in prenotazione, contro percentuali inferiori all’1% nei canali tradizionali. Il settore guarda già alla fase successiva: dalla semplice raccomandazione all’acquisto completamente automatizzato, come sperimentano piattaforme emergenti come Mindtrip.

Nuove competenze e centralità della relazione umana

L’impatto dell’intelligenza artificiale attraversa tutta la filiera turistica. Antonio Barreca, vicedirettore Turismi.ai, ha sottolineato come non esista una singola tecnologia dominante, ma una serie di strumenti trasversali destinati a integrarsi nei processi operativi.

Secondo le stime Ocse, entro il 2035 il turismo avrà bisogno di oltre 40 milioni di nuovi lavoratori. Automazione e AI diventano quindi leve decisive per aumentare produttività ed efficienza, alleggerendo attività ripetitive e liberando tempo da dedicare alla relazione con il cliente.

Proprio il rapporto umano continua a rappresentare uno degli elementi più importanti dell’esperienza turistica. Il 75% dei viaggiatori preferisce ancora interazioni dirette durante le esperienze sul territorio. La tecnologia accelera processi e servizi, mentre il valore emotivo del viaggio resta fortemente legato alle persone, all’accoglienza e alla capacità di creare connessioni autentiche.

Il ruolo delle istituzioni e dei territori

Nel corso della conferenza è intervenuto anche Alessio Butti, sottosegretario alla Presidenza del Consiglio dei Ministri, annunciando un investimento pubblico da 20 milioni di euro per sperimentare modelli basati su dati e intelligenza artificiale.

L’obiettivo è costruire strumenti capaci di anticipare la domanda turistica, ottimizzare l’offerta e supportare le imprese nella gestione dei flussi. La strategia include anche progetti di mobilità integrata e servizi digitali collegati al programma Mobility as a Service.

Sul fronte regionale, Debora Massari, assessore al Turismo di Regione Lombardia, ha anticipato l’integrazione di un chatbot AI all’interno del portale inLombardia, con l’obiettivo di migliorare l’esperienza degli utenti e la governance dei flussi turistici.

Turismo come sistema: il White Paper di Repower

Durante GatewAI è stata presentata anche la seconda edizione del White Paper “Innovazione e Turismo” di Repower, realizzato con Turismi.ai e curato scientificamente dal professor Sergio Beraldo dell’Università Federico II, con il coordinamento di Edoardo Colombo.

Il report propone una lettura sistemica del turismo attraverso una Tavola Sinottica 4×4 che mette in relazione quattro ambiti strategici — connessioni e accessibilità, cultura e rigenerazione, infrastrutture e territorio, tecnologia e intelligenza artificiale, con i principali attori del settore: viaggiatori, operatori, destinazioni e residenti.

L’obiettivo è evidenziare come ogni scelta produca effetti distribuiti su tutto l’ecosistema turistico. Laura Testa, tourism & territorial development lead di Repower, ha spiegato come le infrastrutture energetiche influenzino direttamente gli equilibri territoriali e possano diventare strumenti di sviluppo quando integrate in modo coerente con le esigenze locali.

Attrarre il turista giusto

L’intelligenza artificiale si conferma sempre più una leva strategica per il turismo globale, in un mercato che vale già circa 14 miliardi di dollari. La partita si giocherà sulla capacità di leggere i dati, interpretarli rapidamente e trasformarli in esperienze personalizzate. “Il valore è nella capacità di attrarre il turista giusto, nel momento giusto e con la motivazione giusta”, ha spiegato Alessandra Priante, presidente di Enit, sottolineando come competitività e innovazione passeranno sempre di più dalla qualità delle informazioni e dalla capacità di integrarle nei processi decisionali.

Anche i territori stanno accelerando su questo fronte. Regione Lombardia, ad esempio, sta lavorando all’integrazione di un chatbot AI nel portale inLombardia per migliorare l’esperienza degli utenti e ottimizzare la gestione dei flussi turistici.

Il turismo si avvia così verso una fase profondamente diversa, in cui dati, algoritmi e assistenti intelligenti accompagneranno ogni momento del viaggio: dalla scelta della destinazione alla prenotazione, fino all’esperienza sul territorio. Una trasformazione già iniziata, destinata a ridefinire il rapporto tra viaggiatori, imprese e destinazioni.

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Il percorso verso la decarbonizzazione del settore dei trasporti ha finalmente trovato la sua bussola normativa. Se la sostenibilità è diventata un KPI imprescindibile, il recente via libera definitivo del Parlamento Europeo al regolamento CountEmissionsEU segna un punto di non ritorno. Fino a ieri, determinare l’impatto ambientale di una trasferta o di una spedizione significava avventurarsi in una “giungla” di calcoli eterogenei, dove ogni operatore utilizzava metriche proprie, rendendo impossibile un confronto oggettivo. Con l’adozione di questo testo, frutto di un lungo iter legislativo conclusosi nell’aprile 2026, l’Europa stabilisce un linguaggio universale. Non si tratta di una semplice formalità tecnica, ma della posa della prima pietra per una transizione ecologica basata su dati incontestabili, eliminando definitivamente le ambiguità che hanno finora frenato decisioni d’acquisto realmente consapevoli e green.

La fine della frammentazione: lo standard ISO 14083 come pilastro del trasporto

Per anni, chiunque si occupasse di monitorare l’impronta di carbonio di voli, tragitti ferroviari o logistica su gomma si è scontrato con una frammentazione metodologica che rendeva i dati “incomparabili”. CountEmissionsEU interviene drasticamente su questo nodo, imponendo come architrave lo standard internazionale EN ISO 14083:2023. Questa metodologia adotta l’approccio well-to-wheel (dal pozzo alla ruota), garantendo che vengano conteggiate le emissioni nell’intero ciclo di vita del vettore energetico, dalla produzione all’utilizzo finale. Grazie a questo sistema armonizzato, per la prima volta nella storia del mercato unico, sarà possibile confrontare “mele con mele”: le aziende potranno valutare con precisione millimetrica l’impatto di un trasporto merci o di un viaggio passeggeri, assicurando una competizione leale basata sulla trasparenza e non su dichiarazioni di facciata prive di un fondamento scientifico condiviso a livello globale.

Il legislatore europeo ha optato per una formula intelligente: il regolamento è “volontario nella scelta, ma vincolante nel metodo”. Questo significa che le aziende non sono obbligate per legge a calcolare le proprie emissioni (a meno che non siano già soggette ad altre normative specifiche), ma se decidono di farlo e di comunicare tali dati, devono tassativamente utilizzare la procedura europea. È un equilibrio studiato per proteggere le piccole e medie imprese da oneri burocratici eccessivi, esentandole tra l’altro dagli obblighi di verifica formale a meno che non richiedano esplicitamente una certificazione di conformità. Per agevolare questa transizione, la Commissione Europea metterà a disposizione strumenti di calcolo gratuiti e database centralizzati, gestiti con il supporto dell’Agenzia Europea dell’Ambiente, che forniranno valori di default affidabili e fattori di emissione standardizzati per i diversi vettori energetici.

CountEmissionsEU: standard globale per Mobility e Travel Manager

L’ambizione di Bruxelles è che CountEmissionsEU non resti un fenomeno isolato ai confini dell’Unione, ma diventi un riferimento internazionale capace di guidare le multinazionali in una rendicontazione climatica universale. Il testo prevede già una clausola di revisione tra quattro anni, durante la quale verrà valutato l’impatto amministrativo sugli operatori e la possibilità di estendere il quadro normativo ad altri fattori ambientali, come gli inquinanti atmosferici e le emissioni legate all’intero ciclo di vita dei veicoli. In questa fase di implementazione, organizzazioni come l’IRU sottolineano l’importanza di strumenti pratici che evitino di appesantire la gestione operativa delle aziende di trasporto. La sfida per i prossimi mesi sarà dunque l’adozione di queste linee guida, affinché la mobilità europea parli finalmente un’unica lingua, rendendo la tutela dell’ambiente un criterio di scelta oggettivo e accessibile a tutti i livelli della filiera.

Per chi gestisce la mobilità aziendale e i viaggi d’affari, CountEmissionsEU rappresenta lo strumento che cambierà radicalmente la gestione delle policy interne. Fino ad oggi, i Travel Manager hanno dovuto navigare tra strumenti di prenotazione che fornivano stime di CO2 spesso discordanti, rendendo arduo giustificare la scelta di un fornitore rispetto a un altro. Con lo standard unico, la comparabilità tra diverse opzioni di viaggio (come la scelta tra volo e treno sulla stessa tratta) diventa finalmente trasparente e integrabile nei report di sostenibilità. Per i Mobility Manager, questo regolamento significa poter contare su dati certi per la redazione dei PSCL (Piani Spostamenti Casa-Lavoro) e per il monitoraggio delle flotte, facilitando l’allineamento con la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Avere dati certificati permetterà a queste figure professionali di dimostrare con rigore il progresso verso gli obiettivi di decarbonizzazione, trasformando la sostenibilità da costo percepito a valore aziendale misurabile e rendicontabile.

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Photo credit: Daniel Kružík

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Quando il basso costo era una filosofia, prima di diventare un’ambizione

Negli anni Dieci del Duemila, Spirit Airlines aveva trovato il suo posto nel mondo con una chiarezza quasi brutale: aerei giallo canarino, tariffe da guerriglia, nessuna pretesa estetica, nessuna promessa di comfort. Si saliva, si arrivava, si pagava poco. Il modello funzionava perché era onesto con sé stesso, e soprattutto perché era disciplinato fino all’ossessione. Ogni centesimo di costo superfluo veniva eliminato con la stessa sistematicità con cui un chirurgo rimuove un tessuto malato. Le rotte erano chirurgiche: Florida, Caraibi, New York, Las Vegas, Detroit. Destinazioni ad alta frequenza, passeggeri sensibili al prezzo, margini sottili moltiplicati per volume. Era un gioco di numeri, e Spirit lo giocava bene. Il problema con i modelli che funzionano, però, è che generano fiducia. E la fiducia, nel business come nella vita, tende a trasformarsi in arroganza con una facilità sconcertante. Ryanair , il vero maestro del low-cost globale, lo sa meglio di chiunque altro: il modello regge finché si ha il coraggio di restare piccoli, disciplinati, quasi austeri. Appena si comincia a guardare verso l’alto, verso le fasce premium, verso i terminal lussuosi e le flotte nuovissime, si smette di essere low-cost e si diventa qualcosa di indefinito…che è la cosa più pericolosa che un’azienda possa diventare.

Il campus, la flotta nuova e la trappola della crescita come identità

Nel 2019, Spirit compra una flotta di Airbus A320neo di ultima generazione per una cifra compresa tra i dieci e gli undici miliardi di dollari. L’anno successivo, avvia la costruzione di un campus aziendale di cinquantamila metri quadri su dodici acri di terreno a Dania Beach, in Florida, un edificio che parla il linguaggio delle grandi corporation, con la grammatica delle aziende che vogliono sembrare eterne. Erano anni di espansione, di ottimismo, di quella sensazione diffusa che la crescita fosse una direzione obbligata piuttosto che una scelta consapevole. Guardando quelle decisioni oggi, con il senno che solo il fallimento sa dare, emerge con nitidezza una delle trappole più ricorrenti nella storia del capitalismo contemporaneo: la confusione tra crescita e solidità. Spirit stava crescendo in dimensioni, in asset, in ambizioni, ma stava al tempo stesso erodendo il solo vantaggio competitivo che aveva reso il suo modello sostenibile: la leggerezza strutturale. Comprare aerei nuovissimi significa accollarsi ammortamenti pesanti e impegni finanziari rigidi proprio nel momento in cui il mercato aereo è, per sua natura, uno dei settori più esposti alle variabili esterne: il costo del carburante, le crisi geopolitiche, le pandemie, la domanda stagionale. Spirit aveva scelto di appesantirsi proprio quando il contesto richiedeva agilità.

Due anni nel limbo: il costo invisibile dell’indecisione

All’inizio del 2022, Spirit e Frontier annunciano un piano di fusione che avrebbe dato vita a un super-vettore ultra-low-cost, capace di competere su scala con i grandi player del mercato americano. L’idea aveva una sua logica industriale: due realtà fragili che si consolidano per creare una massa critica sufficiente a resistere alla pressione competitiva. Poi arriva JetBlue, con un’offerta da tre virgola sette miliardi di dollari in contanti, e tutto cambia.

Quello che segue è uno dei capitoli più istruttivi — e più dolorosi — della storia recente dell’aviazione americana. Spirit entra in una fase di limbo regolatorio durata quasi due anni, fatta di attese, di ricorsi, di battaglie legali contro un’amministrazione Biden fermamente contraria all’operazione per ragioni antitrust. A gennaio del 2024, un tribunale federale blocca la fusione. A marzo, JetBlue e Spirit abbandonano il progetto. Ma il danno, a quel punto, è già compiuto.

Come osserva Savanthi Syth, analista di Raymond James, Spirit avrebbe potuto usare quei due anni per prendere decisioni difficili, per ridisegnare il modello, per adattarsi a un mercato che stava cambiando sotto ai suoi piedi. Invece, ha aspettato. Ha rinviato. Ha vissuto in quella terra di mezzo in cui si è troppo occupati con il futuro per occuparsi del presente. Nel business, il limbo ha un costo esatto e misurabile: ogni mese di indecisione è un mese in cui i concorrenti si muovono, i clienti si abituano ad alternative, e la finestra per agire si stringe impercettibilmente ma inesorabilmente.

Salire di fascia senza avere il brand: l’errore più umano di tutti

Quando Spirit emerge dalla prima bancarotta, a marzo dell’anno scorso, il nuovo piano industriale contiene una svolta che, sulla carta, sembra razionale: l’azienda si posiziona un gradino sopra ai vettori ultra-low-cost, offrendo Wi-Fi gratuito, più spazio per le gambe nelle cabine premium, corsie di check-in riservate. Rimane un player di fascia economica, ma con un’ambizione nuova: quella di essere la scelta di chi vuole spendere poco senza sentirsi trattato male.

Il problema con questa strategia è che ignora una verità fondamentale sul comportamento dei consumatori: il brand è memoria emotiva sedimentata nel tempo, e quella memoria si costruisce attraverso esperienze ripetute, coerenti, difficilmente reversibili nel breve periodo. La reputazione di Spirit — ritardi, bagagli smarriti, servizio clienti percepito come indifferente — aveva richiesto anni per consolidarsi nell’immaginario collettivo dei viaggiatori americani. Pensare di cancellarla con diciotto mesi di Wi-Fi gratuito significava sottovalutare profondamente la psicologia del consumatore.

Al tempo stesso, nel segmento in cui Spirit cercava di inserirsi, trovava ad aspettarla Delta e United con le loro opzioni economy, supportate da programmi fedeltà potenti, flotte moderne e una storia di affidabilità che Spirit semplicemente non poteva replicare nel breve termine. United, in particolare, aveva identificato la Florida — il cuore geografico del network di Spirit — come territorio strategico, aumentando frequenze e dispiegando aerei più grandi. Era una mossa di mercato quasi chirurgica, e Spirit si trovava nel posto sbagliato con gli strumenti sbagliati.

Il carburante, la guerra e il colpo finale

Poi arriva il conflitto in Medio Oriente, e con esso un’impennata del prezzo del carburante che trasforma un piano industriale già fragile in qualcosa di strutturalmente insostenibile. Il piano di riorganizzazione presentato dal vettore nel tribunale di New York prevedeva un prezzo del carburante attorno a due dollari e venti al gallone — storicamente basso, ma considerato plausibile al momento della stesura. Con la guerra, il prezzo sale a circa quattro dollari e venti: quasi il doppio. Secondo un’analisi di J.P. Morgan, l’impatto sul conto economico di Spirit si traduce in una perdita di venti centesimi per ogni dollaro di ricavo, con un aggravio di costi operativi di trecentosessanta milioni di dollari — una cifra praticamente identica all’intera riserva di liquidità dell’azienda.

Sarebbe sbagliato, però, leggere il crollo di Spirit come una semplice storia di sfortuna geopolitica. Syth è esplicita su questo punto: il piano di riorganizzazione era eccessivamente ottimistico fin dall’origine, costruito su ipotesi favorevoli che si sono rivelate inconsistenti anche prima che la guerra cambiasse i prezzi dell’energia. Le concessioni sindacali su cui si basava erano strutturate per ridursi nel tempo. La strategia premium richiedeva un cambio di percezione del brand che il mercato non stava mostrando di concedere. La flotta di aerei più vecchi, economicamente conveniente nel breve periodo, avrebbe richiesto sostituzioni costose nel medio termine. Era un piano progettato per sopravvivere in condizioni ideali — e le condizioni ideali, nel settore aereo, sono un’eccezione rara.

Trump, il bailout e la contraddizione strutturale del libero mercato

Il 21 aprile, in un’intervista a CNBC, Donald Trump pronuncia una frase che avrebbe fatto alzare più di un sopracciglio in qualsiasi corso di economia: “Forse il governo federale dovrebbe aiutare su questo. Sono quattordicimila posti di lavoro.” Nel giro di ventiquattro ore, i segretari al Commercio e ai Trasporti stavano valutando un pacchetto di prestiti da cinquecento milioni di dollari in cambio di warrant azionari; una forma di nazionalizzazione parziale di una compagnia aerea privata low-cost, proposta da un’amministrazione che predica il primato del mercato libero.

La contraddizione sarebbe quasi comica se le sue implicazioni pratiche fossero meno serie. Un bailout governativo di Spirit avrebbe creato una concorrenza sussidiata nei confronti di JetBlue e Frontier — due vettori anch’essi sotto pressione per il costo del carburante — spingendoli potenzialmente verso tagli di capacità e difficoltà finanziarie ulteriori. Il risultato paradossale sarebbe stato esattamente l’opposto di quello che Trump dichiarava di voler ottenere: meno voli disponibili, tariffe più alte, meno scelta per i passeggeri che si volevano proteggere. Il mercato, lasciato libero di funzionare, tende a correggere le proprie distorsioni — ma quando si interviene chirurgicamente per salvare un singolo operatore, si rischia di introdurre distorsioni nuove, più difficili da prevedere e da gestire.

I negoziati, alla fine, sono falliti. Spirit ha chiuso definitivamente i battenti. E l’amministrazione ha rapidamente trovato un nuovo capro espiatorio — l’amministrazione Biden, responsabile, nella narrativa trumpiana, di aver bloccato la fusione con JetBlue e quindi di aver condannato Spirit. La storia, come al solito, è più complicata. Il blocco antitrust era fondato su ragioni legittime di tutela della concorrenza. E il percorso che ha portato Spirit al collasso finale include decisioni strategiche sbagliate, prese anni prima che Biden arrivasse alla Casa Bianca, e anni prima che Trump ci tornasse.

La domanda che rimane in aria

Spirit Airlines è atterrata per l’ultima volta. Le sue rotte verranno assorbite dai concorrenti, i suoi aerei affittati o acquistati in un mercato che di aerei ha sempre fame, i suoi piloti e assistenti di volo probabilmente ricollocati in un settore che di personale qualificato ha bisogno. Il mercato, nella sua freddezza, sa essere efficiente anche nella gestione del fallimento.

Quello che il mercato gestisce meno bene è la domanda che il caso Spirit lascia aperta con una nitidezza scomoda: quante altre aziende stanno costruendo in questo momento la propria fragilità futura attraverso strategie di crescita che privilegiano la dimensione sulla solidità, l’ambizione sull’identità, il domani sull’oggi? Spirit ha fatto scelte sbagliate — la flotta nuova, il campus faraonico, il limbo della fusione, il rebranding affrettato — ma le ha fatte dentro una logica che il sistema premia regolarmente: cresci, scala, diventa grande, diventa qualcos’altro. La crescita come imperativo morale prima ancora che strategico.

Il modello low-cost puro, quello originale, quello disciplinato e quasi ascetico, richiedeva qualcosa che la cultura aziendale contemporanea fatica a valorizzare: la capacità di restare fedeli a ciò che si è, anche quando tutto intorno spinge verso qualcos’altro. Spirit ha smesso di saperlo fare nel momento in cui ha iniziato a voler diventare qualcos’altro. Ed è lì, molto prima della guerra, molto prima della bancarotta, molto prima dell’aereo giallo che atterra per l’ultima volta, che la storia ha cominciato a scriversi.

Fonti:

1. CNBC — Intervista a Donald Trump del 21 aprile (dichiarazione sul possibile bailout di Spirit Airlines)
2. Raymond James — Analisi di Savanthi Syth, analista del settore aereo – BBC
3. J.P. Morgan — Studio sull’impatto del costo del carburante su Spirit Airlines
4. NPR — Articolo sulla liquidazione e bancarotta di Spirit Airlines 👉 https://www.npr.org/2026/04/22/nx-s1-5789050/spirit-airlines-liquidation-bankruptcy-impact
5. Yahoo Finance / Spirit Airlines pilot given emotional send-off from rival airline after retirement flight is cut amid shutdown

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L’operazione, sostenuta da investitori come General Catalyst e Alpha Wave, rappresenta molto più di un passaggio proprietario. Segna un punto di discontinuità nel modello economico delle travel management company e accelera una dinamica già in atto: la riconfigurazione del settore lungo direttrici sempre più tecnologiche e capital intensive.

Dal consolidamento finanziario alla piattaforma industriale

La vendita arriva al termine di un ciclo complesso. La quotazione via SPAC nel 2022, sostenuta da Apollo Global Management, aveva promesso accesso a capitali e scalabilità. Tuttavia, la performance borsistica non ha seguito le aspettative, riflettendo una crescita organica contenuta e margini sotto pressione, anche dopo il recupero della domanda post-pandemica.

L’acquisizione di CWT, chiusa dopo 17 mesi di verifiche regolatorie, ha ampliato la base operativa ma ha anche evidenziato i limiti di un modello ancora in transizione. I numeri hanno mostrato una crescita trainata più dall’integrazione che da un’espansione strutturale della domanda, mentre i costi di integrazione e le complessità operative hanno inciso sulla redditività.
In parallelo, la partnership con SAP Concur ha rafforzato il posizionamento tecnologico, aprendo la strada a un’integrazione sempre più stretta tra travel, expense e procurement. Un passaggio chiave per comprendere l’interesse di un investitore come Long Lake, focalizzato sull’applicazione dell’intelligenza artificiale nei servizi.

Private equity e intelligenza artificiale: la nuova leva competitiva

L’ingresso di Long Lake introduce una variabile decisiva: il capitale paziente orientato alla trasformazione tecnologica. La logica non è quella del semplice efficientamento, ma della costruzione di una piattaforma capace di combinare automazione, dati e intervento umano in modo scalabile.

L’integrazione della tecnologia proprietaria Nexus AI va letta in questa direzione. Non si tratta soltanto di migliorare l’esperienza di prenotazione o ridurre i tempi operativi, ma di ridefinire l’architettura stessa del servizio: gestione predittiva dei viaggi, automazione delle policy, personalizzazione in tempo reale e riduzione progressiva del peso delle attività manuali.

Questo passaggio segna un’evoluzione strutturale. Il valore non risiede più principalmente nella gestione operativa o nella relazione commerciale, ma nella capacità di orchestrare flussi di dati complessi e trasformarli in decisioni automatizzate. La TMC diventa infrastruttura tecnologica.

Un mercato sempre più polarizzato

L’uscita di Amex GBT dai mercati pubblici e il suo riposizionamento sotto una regia finanziaria orientata all’innovazione rafforzano uno scenario già delineato: un mercato polarizzato tra pochi grandi player globali e una galassia di operatori specializzati.

Da un lato, gruppi in grado di sostenere investimenti massicci in tecnologia, integrazione verticale e intelligenza artificiale. Dall’altro, realtà più agili, focalizzate su nicchie, personalizzazione e servizi ad alto valore aggiunto. Tra queste due estremità, lo spazio per le TMC di medie dimensioni si restringe ulteriormente, schiacciato da economie di scala e barriere tecnologiche crescenti.

La stessa alleanza tra Amex GBT e SAP Concur, destinata a evolvere ulteriormente sotto la nuova proprietà, contribuisce a consolidare ecosistemi chiusi, dove prenotazione, gestione delle spese e analisi dei dati convergono in un’unica piattaforma. Un modello che offre efficienza ma aumenta la dipendenza dei clienti.

Le implicazioni per le aziende clienti

Per i travel manager e i responsabili procurement, l’operazione apre una fase di ridefinizione strategica. La continuità dei contratti, la qualità del servizio e la roadmap tecnologica diventano variabili da monitorare con attenzione.

L’ingresso di un fondo di private equity introduce anche interrogativi sulle priorità industriali: accelerazione dell’innovazione, ottimizzazione dei costi, possibile riorganizzazione delle strutture operative. Elementi che possono incidere sulla presenza locale, sulla personalizzazione del servizio e sulla flessibilità delle soluzioni offerte.

Al tempo stesso, l’evoluzione tecnologica promette benefici tangibili: maggiore efficienza, processi semplificati, capacità predittive più avanzate. Il punto di equilibrio tra standardizzazione e personalizzazione diventa il vero terreno competitivo.

Il futuro del business travel: servizio o tecnologia?

La domanda che emerge oggi è la stessa che avevamo posto quando la vendita era solo un’ipotesi: il business travel è ancora un settore di servizi o si sta trasformando definitivamente in un mercato tecnologico?

L’acquisizione di Amex GBT da parte di Long Lake suggerisce una risposta sempre più chiara. Il baricentro si sposta verso la tecnologia, mentre il servizio tende a integrarsi come componente abilitante, non più dominante.

Le TMC del futuro saranno valutate meno per la dimensione delle loro reti operative e più per la qualità delle loro piattaforme, la capacità di integrare ecosistemi complessi e la velocità con cui sapranno adottare intelligenza artificiale e automazione.

Il consolidamento, dunque, prosegue ma cambia natura. Non riguarda più soltanto quote di mercato, bensì il controllo delle infrastrutture digitali che sostengono l’intero sistema dei viaggi d’affari. E ogni operazione, come quella appena conclusa, contribuisce a ridisegnare gli equilibri di un settore che ha ormai imboccato una traiettoria irreversibile.

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Torna il 5 maggio a Milano GatewAI – Conferenza nazionale dedicata all’AI nel turismo, giunta alla sua seconda edizione. L’evento, ospitato presso l’Hotel Enterprise, riunisce esperti di tecnologia e travel per analizzare opportunità e sfide dell’intelligenza artificiale applicata al settore, sempre più centrale nella trasformazione dell’esperienza turistica.

Organizzata da Guida Viaggi e Turismi.ai, la conferenza si propone come un momento di confronto concreto su come governare l’innovazione e integrare l’AI nei modelli di business turistici.

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AI nel turismo: scenari e impatto sulla travel industry

Il viaggiatore contemporaneo è sempre connesso: si ispira, pianifica e prenota online, interagendo in tempo reale con piattaforme e servizi digitali. In questo scenario, l’AI nel turismo gioca un ruolo sempre più determinante.

Strumenti come ChatGPT, Google Gemini, Microsoft Copilot, Perplexity AI, Claude e DeepSeek generano complessivamente tra i 4 e i 6 miliardi di richieste al giorno, segnando un cambiamento profondo nelle modalità di accesso alle informazioni e nella customer journey.

Una trasformazione che rappresenta un’opportunità, ma anche una sfida concreta per gli operatori, chiamati a sviluppare competenze e strategie per l’adozione dell’intelligenza artificiale nel turismo.

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Il programma: automazione, personalizzazione e fiducia nell’AI

La giornata propone un programma strutturato di conferenze e panel, affiancati da momenti di networking B2B, con un focus sulle principali evoluzioni dell’AI applicata al turismo.

Ad aprire i lavori saranno le istituzioni, tra cui Alessio Butti, insieme alla Regione Lombardia e a ENIT, per delineare il quadro strategico dell’innovazione nel settore.

Tra i momenti chiave, la sessione “Il turismo del futuro: tra automazione e personalizzazione”; la presentazione del white paper sull’innovazione nel turismo realizzato con Repower; l’AI Talk dedicato al ruolo della ricerca accademica. Spazio anche al panel “Costruire fiducia nell’AI”, dedicato ai temi di tecnologia, etica e nuove competenze, centrali nello sviluppo dell’intelligenza artificiale nel turismo.

Iscrizioni su https://www.gatewai.it/.

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Da maggio 2026, quella gratuità è diventata un ricordo per una fetta consistente dei viaggiatori europei. Il Gruppo Lufthansa — che include Swiss, Austrian Airlines, Brussels Airlines, Lufthansa City Airlines e Air Dolomiti — ha introdotto la tariffa “Economy Basic”: dentro il prezzo ci sono solo i propri effetti personali, una borsetta o uno zainetto compatto da 40x30x15 centimetri da infilare sotto il sedile. Il classico trolley da cappelliera? Diventa un extra, con costi che partono dai 15 euro a tratta se acquistato in anticipo, ma che possono lievitare sensibilmente al gate. Le low cost — Ryanair, EasyJet, Wizz Air — fanno la stessa cosa da anni. Ora il modello è diventato mainstream.

È una piccola rivoluzione silenziosa. Non cambia il cielo, non cambia il motore dell’aereo. Cambia però chi decide cosa si porta su quell’aereo, e soprattutto chi paga.

Il trolley come specchio di un’epoca

Lufthansa parla di risposta al “cambiamento delle abitudini dei viaggiatori”, di persone che si spostano sempre più leggere, per escursioni in giornata o brevi trasferte di lavoro. La formula magica, come qualcuno ha già notato con ironia, è sempre la stessa: “scegli quello che ti serve”. Un’affermazione elegante per dire che il prezzo di partenza scende, ma il costo reale del viaggio sale non appena si inizia ad aggiungere ciò che fino a ieri era incluso nel normale biglietto di una compagnia di bandiera. Ma sarebbe riduttivo fermarsi alla critica. Perché in quella scelta c’è anche una fotografia fedele di come stiamo cambiando. Il viaggiatore del 2026 è più leggero — non solo nel bagaglio, ma nell’approccio. Sempre meno strati da sovrapporre, sempre più capacità di adattamento. Il trolley diventa a pagamento proprio nell’epoca in cui molti stanno riscoprendo l’arte di partire con uno zainetto e un laptop. Non è una coincidenza.

Quello che nessuno ha ancora aggiornato: la travel policy aziendale

Se il singolo viaggiatore può adattarsi con una certa agilità — comprare un trolley compresso, imparare a fare il roll packing, scegliere le scarpe giuste — le aziende hanno un problema più strutturato. E più urgente.

La travel policy aziendale è quel documento che ogni organizzazione usa per regolare il modo in cui i propri dipendenti viaggiano: cosa si prenota, come si prenota, quanto si spende, cosa viene rimborsato. Per anni ha contenuto una voce implicita, quasi ovvia: il bagaglio a mano è incluso nel biglietto, punto. Non c’era bisogno di scriverlo. Era come specificare che l’aereo ha i finestrini.

Adesso quella certezza è saltata. E molte travel policy aziendali, scritte in un’altra era tariffaria, non contemplano ancora questo cambiamento. Il rischio concreto è duplice: o il viaggiatore d’affari paga di tasca propria il supplemento bagaglio e poi chiede il rimborso in modo disomogeneo, oppure prenota tariffe superiori per avere il trolley incluso, gonfiando il costo complessivo della trasferta senza che nessuno se ne accorga in tempo. Il travel manager — quella figura che nelle grandi aziende si occupa di governare l’intera macchina dei viaggi aziendali — si trova di fronte a una serie di domande nuove, concrete, operative. Domande che qualche mese fa non esistevano.

La prima è la più ovvia: la nostra travel policy prevede il rimborso del bagaglio a mano a pagamento? In moltissime aziende la risposta è no, semplicemente perché la voce non esiste. Va aggiunta, va definita, va comunicata.

La seconda riguarda la coerenza tariffaria. Quando un dipendente prenota un volo Lufthansa, deve sapere che la tariffa Economy Basic non include il trolley. Ma se la piattaforma di prenotazione aziendale non distingue tra le tariffe — e molte ancora non lo fanno con la granularità necessaria — il costo del supplemento bagaglio non viene catturato al momento della prenotazione. Appare dopo, come nota spese separata, spesso senza codice di rimborso preciso. Un piccolo caos contabile moltiplicato per centinaia di trasferte.

La terza domanda è forse la più sottile: stiamo parlando con i nostri viaggiatori? Perché il cambiamento nelle politiche tariffarie delle compagnie aeree è rapido. La capacità delle aziende di comunicarlo ai propri dipendenti è spesso lenta, burocratica, reattiva anziché proattiva. Un dipendente che arriva al gate di Francoforte con un trolley e scopre che deve pagare 50 euro — perché al gate il prezzo è più alto — non è solo un problema economico. È un problema di fiducia, di esperienza, di quella cosa che in gergo si chiama traveler satisfaction e che incide, più di quanto si pensi, sulla disponibilità delle persone a viaggiare per lavoro.

Misurare l’invisibile: i nuovi KPI del bagaglio

Il travel manager del 2026 deve iniziare a misurare cose che prima non misurava. La spesa per supplementi bagaglio è diventata una voce autonoma di costo, non trascurabile. Secondo le stime di settore, per un’azienda che gestisce anche solo duecento trasferte aeree al mese su vettori europei, la spesa aggiuntiva non pianificata per il bagaglio a mano potrebbe valere diverse migliaia di euro l’anno — spesso non tracciati, spesso rimborsati in modo automatico senza analisi.

Questo richiede nuovi strumenti. Le piattaforme di gestione del business travel più avanzate stanno già integrando la capacità di distinguere le tariffe per livello di servizio incluso, di calcolare il costo reale della trasferta al momento della prenotazione — non dopo — e di suggerire la tariffa ottimale in base alle esigenze specifiche del viaggiatore. L’intelligenza artificiale, già protagonista della prenotazione e dell’ottimizzazione degli itinerari, inizia a essere applicata anche a questo livello di granularità: non solo “qual è il volo più conveniente” ma “qual è il volo più conveniente considerando anche il bagaglio che questo viaggiatore di solito porta”.

Le abitudini stanno già cambiando (e il dato lo conferma)

C’è una buona notizia, nascosta dentro questo cambiamento. I viaggiatori d’affari stanno già diventando più consapevoli e più organizzati. La ricerca globale di SAP Concur mostra che la maggioranza dei professionisti in viaggio ha già iniziato ad adottare strategie di ottimizzazione dei costi, dalla scelta dei pasti alle modalità di trasporto. L’arrivo del trolley a pagamento si inserisce in questa tendenza: molti viaggiatori frequenti stanno già scegliendo bagagli più compatti, certificati nelle dimensioni, progettati esattamente per massimizzare lo spazio nei limiti consentiti gratuitamente.

Il mercato dell’accessoristica da viaggio lo registra prima della stampa. Le vendite di zaini da business — quelli con tasca laptop, scomparto a scomparsa, dimensioni compatibili con il bagaglio personale gratuito — sono in crescita. La categoria del trolley “ultra-compatto” ha avuto un’accelerazione. Il viaggiatore intelligente non combatte il cambiamento: lo anticipa. Le aziende più evolute stanno facendo lo stesso. Alcune stanno già negoziando con le compagnie aeree tariffe corporate che includono il trolley anche nelle fasce basic, recuperando così il servizio a livello di accordo quadro piuttosto che di singola prenotazione. È una partita che si gioca a un livello più alto, ma che produce vantaggi concreti per tutti i dipendenti in trasferta.

Il lato umano della questione

C’è però un aspetto che i numeri faticano a catturare. Il viaggiatore d’affari non è una variabile ottimizzabile. È una persona che alle sei del mattino è già in aeroporto, che torna il venerdì sera e riprende il lunedì mattina, che porta con sé non solo il laptop ma anche un campionario, una giacca di ricambio, un paio di scarpe da sera per la cena con il cliente.

Quando quella persona arriva al gate e scopre che il suo trolley — quello che ha sempre portato, in quella stessa compagnia, su quella stessa rotta — adesso costa venti euro in più, la reazione non è razionale. È emotiva. E quell’emozione — frustrazione, senso di imprevidenza, fastidio — viene portata dentro l’aereo, portata all’incontro di lavoro, portata a casa la sera.

I travel manager che lo capiscono — quelli che stanno aggiornando le policy ma anche comunicando ai propri viaggiatori, spiegando cosa è cambiato e cosa l’azienda sta facendo per gestirlo — stanno compiendo un atto di cura, oltre che di governance. Stanno dicendo: ti vediamo, sappiamo che viaggiare è faticoso, ci stiamo occupando anche di questo.

Il trolley come metafora

Alla fine, la vicenda del trolley a pagamento racconta qualcosa di più grande. Racconta un settore — quello del trasporto aereo — che ha scelto la strada della disaggregazione: vendere il biglietto sempre più come una base, e lasciare tutto il resto alla scelta del passeggero. È una logica che ha radici economiche precise, che ha permesso a milioni di persone di volare a prezzi che vent’anni fa sarebbero sembrati fantascienza. Ha anche dei costi, in termini di complessità, di trasparenza e di esperienza complessiva.

E racconta un mondo aziendale che deve imparare, ancora una volta, che la realtà cambia più velocemente delle policy. Che aggiornare un documento non basta se non si aggiorna anche la comunicazione. Che il viaggio d’affari è una delle esperienze più intense e rivelatrici della vita professionale, e che ogni attrito inutile che ci si aggiunge è un costo nascosto che si paga in energia, non in euro.

Il trolley ha cambiato padrone. Adesso tocca a chi organizza i viaggi — e a chi li fa — capire come riorganizzarsi intorno a questa nuova realtà. Con meno rimpianti per il passato e più curiosità per quello che viene. Come sempre, in fondo, il bagaglio più leggero da portare è quello delle aspettative.

Foto: https://www.pexels.com/it-it/@gustavo-fring/

Fonti: Lufthansa Group comunicato tariffario aprile 2026; SAP Concur Global Business Travel Survey 2025; Osservatorio Business Travel – Report gennaio 2026; EY Future Travel Behaviours 2026; BCD Travel Habits Survey; Allied Market Research Business Travel Report 2026.

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Il panorama del trasporto aereo ultra-low-cost sta per subire un’ulteriore trasformazione strutturale grazie alle nuove regole Ryanair. Se la puntualità è sempre stata il mantra di Ryanair, dal 10 novembre 2026 la compagnia guidata da Michael O’Leary imporrà un cambio di passo decisivo. Il vettore ha ufficializzato che i banchi dedicati all’accettazione aeroportuale e alla consegna dei bagagli (bag drop) sbarreranno le porte 60 minuti prima dello stacco dei voli, estendendo di ben venti minuti il precedente limite di 40. Questa mossa non è solo un cambio di orario, ma un segnale chiaro: l’efficienza operativa non ammette ritardi individuali.

Secondo le analisi interne della compagnia e i recenti report sul traffico aereo dell’area Eurocontrol del 2025, la congestione negli scali europei è aumentata del 15% rispetto ai livelli pre-crisi. La decisione di Ryanair nasce dalla necessità di decongestionare le aree critiche dei terminal. Anticipando la chiusura delle operazioni di terra, la compagnia punta a blindare la puntualità dei decolli, riducendo drasticamente il rischio che i passeggeri restino bloccati nei meandri dei controlli di sicurezza o ai varchi doganali, situazioni che spesso causano onerosi ritardi a catena sull’intero network giornaliero.

L’impatto sul viaggiatore: chi rischia di più?

L’impatto di questa nuova policy si concentrerà su quella fetta di utenza (circa il 20%) che non rinuncia al bagaglio da stiva. Per questo segmento, il margine di errore si riduce sensibilmente: arrivare in aeroporto con i tempi “calcolati” potrebbe tradursi nell’impossibilità fisica di imbarcare la valigia e, di conseguenza, nella perdita del titolo di viaggio. Al contrario, l’80% dei passeggeri che viaggia con il solo bagaglio a mano e ha già effettuato il check-in tramite smartphone potrà continuare a gestire il proprio arrivo con la consueta flessibilità, puntando direttamente ai varchi di sicurezza.

Il messaggio per chi vola nel 2026 è inequivocabile: la digitalizzazione del viaggio è un processo irreversibile. Adottare strumenti di prenotazione e gestione tramite app non è più un’opzione per tecnofili, ma un requisito di sopravvivenza per evitare costi extra e disagi. Per chi deve necessariamente imbarcare bagagli voluminosi o attrezzature, il consiglio degli esperti è di ricalibrare i tempi di trasferimento verso lo scalo, considerando la chiusura del bag-drop a 60 minuti come un limite invalicabile e non negoziabile. In un’era di aeroporti automatizzati, la preparazione anticipata diventa il miglior alleato per un’esperienza di volo fluida e senza stress.

Perché le nuove regole Ryanair?

Parallelamente ai nuovi vincoli temporali, Ryanair sta investendo massicciamente nell’infrastruttura tecnologica. Entro la fine di ottobre 2026, quasi la totalità della rete aeroportuale servita (oltre il 95%) sarà equipaggiata con postazioni self-service di ultima generazione.

• Chioschi Smart: Integrazione completa con l’app nativa per la stampa autonoma delle etichette bagaglio.
• Touchless Experience: Riduzione dell’interazione umana per accelerare i tempi di deposito delle valigie.
• Monitoraggio in tempo reale: Flussi di dati condivisi tra compagnia e gestori aeroportuali per prevedere i picchi di affluenza ai controlli.

Dara Brady, Chief Marketing Officer di Ryanair, ha sottolineato come questo aggiornamento sia una risposta proattiva all’aumento dei volumi di traffico globali previsto per il biennio 2025-2026. L’obiettivo è offrire una finestra temporale più ampia ai clienti per navigare i complessi labirinti degli scali moderni, garantendo che nessuno rischi di perdere il volo a causa di code impreviste al controllo passaporti. In un mercato dove i costi del carburante e le tasse ambientali (come la ETS 2026) pesano sui bilanci, la puntualità diventa la variabile fondamentale per mantenere basse le tariffe finali.

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