Ci sono momenti nella storia delle organizzazioni che accelerano trasformazioni destinate, in condizioni ordinarie, a richiedere molti anni. La pandemia è stata uno di questi e, per il Travel Management, ha rappresentato un passaggio particolarmente significativo, perché ha reso immediatamente evidente quanto la mobilità delle persone fosse collegata al funzionamento delle imprese, alla sicurezza dei dipendenti e alla possibilità di proseguire le attività anche in situazioni di forte instabilità.

Prima del Covid, il valore del Travel Manager veniva spesso associato alla capacità di organizzare trasferte efficienti, gestire i fornitori, applicare le politiche aziendali e controllare i costi. Con l’emergenza sanitaria, molte di queste competenze hanno acquisito una dimensione differente: sapere dove si trovavano le persone, comprendere quali spostamenti fossero possibili, individuare alternative e contribuire alla gestione delle criticità è diventato essenziale per sostenere l’operatività delle aziende.

È proprio questa distinzione tra un Travel Manager pre-Covid e un Travel Manager post-Covid uno degli spunti più significativi proposti da Giulia Bertolini, Travel & Fleet Manager del Gruppo CFT, durante la tavola rotonda “Il Travel Manager esiste, e non è mai stato così complesso”, moderata da Rosemarie Caglia, CEO e Founder di Travel for business, nell’ambito del TTG Travel Experience 2026 a Rimini.

La riflessione di Bertolini invita a osservare l’evoluzione della professione attraverso un elemento fondamentale: il cambiamento della percezione del Travel Management all’interno delle organizzazioni, dove la capacità di governare la mobilità può diventare una risorsa decisiva per accompagnare progetti, tutelare le persone e sostenere la continuità delle attività.

Prima e dopo il Covid: quando il Travel Management cambia posizione nell’azienda

Il Covid ha rappresentato uno spartiacque perché ha modificato radicalmente le condizioni nelle quali le imprese potevano organizzare gli spostamenti delle proprie persone. In pochi giorni, attività considerate ordinarie sono diventate complesse, mentre decisioni precedentemente gestite attraverso procedure consolidate hanno richiesto valutazioni continue, coordinamento tra funzioni e una capacità di risposta immediata.

La mobilità internazionale, in particolare, ha mostrato tutta la propria vulnerabilità di fronte a restrizioni, chiusure delle frontiere, cancellazioni e cambiamenti normativi. Le aziende hanno dovuto confrontarsi con l’esigenza di proteggere le persone e, contemporaneamente, comprendere come garantire la prosecuzione delle attività essenziali.

In questo scenario il Travel Manager ha potuto mettere a disposizione dell’organizzazione una competenza che andava ben oltre la conoscenza dei sistemi di prenotazione: la capacità di leggere il contesto, coordinare interlocutori differenti e individuare soluzioni praticabili in condizioni di incertezza.

È proprio qui che si colloca il cambiamento di percezione richiamato da Bertolini. La funzione travel, tradizionalmente osservata soprattutto attraverso i propri risultati operativi ed economici, ha acquisito maggiore visibilità per il contributo che poteva offrire alla gestione di problemi aziendali complessi.

Questo passaggio introduce una distinzione importante tra responsabilità e autorevolezza.

Le responsabilità possono aumentare perché una situazione richiede nuove attività; l’autorevolezza, invece, cresce quando l’organizzazione riconosce che una determinata competenza è essenziale per affrontare le decisioni e coinvolge chi la possiede nei processi attraverso i quali quelle decisioni vengono assunte.

La pandemia ha creato le condizioni perché questo riconoscimento diventasse più evidente, mettendo il Travel Management in relazione diretta con la sicurezza delle persone, la gestione delle emergenze e le priorità operative dell’impresa.

Dalla gestione delle trasferte alla continuità del business

Uno degli aspetti più rilevanti della riflessione proposta da Giulia Bertolini riguarda il collegamento tra Travel Management e continuità del business.

Per comprendere la portata di questo cambiamento occorre partire dalla natura stessa delle trasferte aziendali. Ogni spostamento risponde a una necessità professionale: incontrare un cliente, raggiungere una sede, partecipare a un progetto, effettuare un intervento tecnico, sviluppare una relazione commerciale o coordinare attività che richiedono la presenza delle persone in luoghi differenti.

La mobilità rappresenta quindi una condizione abilitante per numerosi processi aziendali.

Quando la possibilità di spostarsi viene compromessa, le conseguenze possono estendersi ben oltre il singolo viaggio, coinvolgendo tempi di progetto, impegni contrattuali, attività produttive e relazioni commerciali.

Durante la pandemia questa interdipendenza è diventata evidente, portando le aziende a distinguere tra trasferte rinviabili, attività gestibili da remoto e spostamenti necessari per garantire il funzionamento di determinati processi.

Il Travel Management ha così assunto un ruolo importante nell’individuazione delle condizioni attraverso le quali rendere possibili gli spostamenti essenziali, coordinando informazioni, alternative e misure di sicurezza.

La continuità operativa richiede infatti una combinazione di capacità differenti: conoscere le esigenze dell’organizzazione, comprendere le condizioni esterne, valutare le soluzioni disponibili e contribuire alla definizione delle priorità.

In questo contesto, il Travel Manager può diventare un interlocutore prezioso per i responsabili dei progetti e per le funzioni aziendali impegnate nella gestione delle attività.

Il viaggio viene così osservato come parte di un processo produttivo e organizzativo più ampio, nel quale la qualità della gestione della mobilità contribuisce direttamente alla capacità dell’impresa di raggiungere i propri obiettivi.

Questa prospettiva mantiene la propria rilevanza anche dopo l’emergenza sanitaria, soprattutto in uno scenario nel quale instabilità geopolitica, eventi climatici estremi, interruzioni dei collegamenti e criticità infrastrutturali possono influenzare la mobilità delle persone.

Il Travel Manager come partner dei progetti aziendali

L’evoluzione del ruolo introduce anche un diverso rapporto tra il Travel Office e le funzioni che sviluppano le attività dell’impresa.

In un modello prevalentemente operativo, il coinvolgimento della funzione travel può avvenire quando la necessità di spostamento è già stata definita: il progetto è stato approvato, le persone coinvolte sono state individuate e occorre organizzare i servizi necessari.

Una funzione maggiormente integrata nei processi aziendali può invece contribuire già nelle fasi di pianificazione, quando vengono valutate destinazioni, tempistiche, modalità di svolgimento delle attività e risorse da destinare agli spostamenti.

Questa differenza assume particolare importanza nei progetti che richiedono trasferte frequenti, spostamenti internazionali o la presenza di personale in territori caratterizzati da condizioni operative complesse.

La pianificazione anticipata permette di valutare con maggiore attenzione disponibilità dei collegamenti, requisiti di ingresso, condizioni di sicurezza, costi complessivi e possibili alternative, contribuendo a definire un programma coerente con le necessità del progetto.

La funzione travel può così affiancare i responsabili aziendali nella comprensione delle implicazioni organizzative della mobilità, offrendo un contributo che combina conoscenza del mercato e capacità di coordinamento.

È proprio questa dimensione di accompagnamento che emerge come uno degli sviluppi più significativi del Travel Manager post-Covid.

L’evoluzione della professione riguarda la possibilità di partecipare alla preparazione delle attività, contribuendo a creare le condizioni affinché i progetti possano essere realizzati.

Questo approccio richiede una maggiore conoscenza dell’organizzazione, delle sue priorità e dei processi che generano gli spostamenti.

Richiede inoltre la capacità di collaborare con interlocutori differenti, sviluppando relazioni con le funzioni operative, HR, procurement, finance e sicurezza.

Il valore del Travel Manager cresce quando la sua competenza viene utilizzata per accompagnare le decisioni aziendali, anticipare le criticità e rendere più efficiente la realizzazione dei progetti.

La travel security diventa una responsabilità strutturale

Tra i fattori che hanno contribuito maggiormente al cambiamento del ruolo, la travel security occupa una posizione centrale.

L’emergenza sanitaria ha reso evidente che la sicurezza del viaggiatore richiede una gestione coordinata di informazioni, procedure, responsabilità e capacità di intervento.

Sapere dove si trovano le persone, comprendere quali condizioni possano influenzare i loro spostamenti e disporre di processi per assisterle in caso di necessità rappresenta una componente fondamentale della gestione dei viaggi aziendali.

La pandemia ha accelerato la consapevolezza di questi aspetti, ma il loro significato si estende oggi a un insieme di rischi molto più articolato.

Le crisi geopolitiche, le interruzioni dei collegamenti, gli eventi meteorologici estremi, le emergenze sanitarie e altre situazioni impreviste possono determinare cambiamenti improvvisi nelle condizioni di viaggio, richiedendo alle aziende di intervenire con rapidità.

La travel security assume quindi un carattere strutturale, collegandosi alle politiche aziendali di gestione del rischio e al più ampio principio del Duty of Care, inteso come responsabilità dell’organizzazione nella tutela delle persone che viaggiano per lavoro.

Questo cambiamento ha conseguenze dirette sul lavoro del Travel Manager.

La funzione deve poter contribuire all’individuazione dei rischi, alla definizione delle procedure di viaggio, alla comunicazione con i dipendenti e al coordinamento con i soggetti responsabili della sicurezza.

In situazioni critiche, la qualità delle informazioni disponibili diventa determinante. Un’azienda deve poter conoscere le persone potenzialmente coinvolte, individuare i canali attraverso i quali contattarle e attivare le misure previste dalle proprie procedure.

È un ambito nel quale la collaborazione tra Travel Management, Security, HR e fornitori specializzati assume particolare rilevanza.

La sicurezza, inoltre, coinvolge direttamente l’esperienza del viaggiatore. Una persona che riceve informazioni chiare, conosce i riferimenti da contattare e percepisce l’esistenza di un sistema organizzato di assistenza affronta la trasferta con maggiore consapevolezza.

La travel security contribuisce così tanto alla resilienza dell’impresa quanto alla qualità dell’esperienza delle persone.

Dall’emergenza alla resilienza organizzativa

Una delle lezioni più importanti della pandemia riguarda la capacità delle organizzazioni di adattarsi a condizioni impreviste.

Durante l’emergenza, molte aziende hanno dovuto sviluppare rapidamente procedure, canali di comunicazione e modalità di coordinamento che consentissero di affrontare situazioni in continua evoluzione.

Il punto, oggi, è trasformare questa esperienza in una capacità organizzativa stabile, utilizzando quanto appreso per migliorare la preparazione e la gestione dei rischi futuri.

La resilienza nel Travel Management si costruisce attraverso la disponibilità di processi chiari, informazioni affidabili, responsabilità definite e soluzioni alternative che possano essere attivate quando le condizioni ordinarie cambiano.

Un programma di viaggio resiliente deve permettere all’azienda di comprendere rapidamente quali trasferte siano interessate da una determinata criticità, valutare le opzioni disponibili e assumere decisioni coerenti con le proprie priorità.

La tecnologia offre strumenti importanti per sviluppare queste capacità, attraverso sistemi di localizzazione dei viaggiatori, comunicazioni tempestive, informazioni sui rischi e maggiore integrazione dei dati.

Tuttavia, l’efficacia di questi strumenti dipende dalla qualità dei processi nei quali vengono inseriti e dalla capacità delle persone di interpretarli.

È qui che il Travel Manager può esercitare un ruolo significativo, contribuendo a costruire un collegamento tra informazioni, procedure e decisioni.

L’esperienza del Covid suggerisce quindi un’evoluzione della funzione verso una maggiore partecipazione ai processi di preparazione e gestione delle situazioni critiche, in collaborazione con le strutture aziendali competenti.

Il riconoscimento della professione passa dalla capacità di incidere sulle decisioni

Il cambiamento di percezione descritto da Giulia Bertolini introduce una questione fondamentale per il futuro del Travel Management: come trasformare l’autorevolezza acquisita nelle situazioni di emergenza in un riconoscimento stabile all’interno delle organizzazioni?

Durante una crisi, il contributo delle competenze specialistiche diventa immediatamente visibile perché esiste un problema urgente da affrontare. In condizioni ordinarie, il valore di quelle stesse competenze può risultare meno evidente, soprattutto quando la qualità del lavoro si traduce nella prevenzione delle criticità e nella regolarità dei processi.

Un viaggio che si svolge senza difficoltà, una scelta che permette di evitare un rischio oppure una procedura che facilita la gestione di un imprevisto rappresentano risultati importanti, ma richiedono strumenti adeguati per essere riconosciuti e valutati.

Il Travel Manager post-Covid si trova quindi davanti a una nuova responsabilità professionale: dimostrare che la capacità di governare la mobilità produce valore anche quando le condizioni sono stabili.

Questo significa sviluppare indicatori che permettano di valutare la qualità dei processi, la gestione del rischio, il supporto ai progetti e il contributo all’efficienza organizzativa.

Significa inoltre costruire una relazione più strutturata con il management, utilizzando informazioni e analisi per contribuire alla definizione delle priorità aziendali.

La crescente autorevolezza della funzione può diventare una leva di sviluppo quando si traduce in maggiore coinvolgimento nei processi decisionali e in una chiara attribuzione delle responsabilità.

Il Travel Manager deve poter contribuire alle decisioni che influenzano la mobilità, disponendo delle informazioni, degli strumenti e delle relazioni organizzative necessarie per esercitare efficacemente il proprio ruolo.

Travel e fleet: una convergenza che amplia la visione della mobilità

Il ruolo ricoperto da Giulia Bertolini, che integra le responsabilità di Travel & Fleet Manager nel Gruppo CFT, offre anche l’opportunità di allargare la riflessione al progressivo avvicinamento tra gestione delle trasferte e gestione della mobilità aziendale.

Travel e fleet rispondono a esigenze differenti, ma condividono una serie di obiettivi legati all’efficienza economica, alla sicurezza delle persone, alla disponibilità dei mezzi e alla capacità dell’organizzazione di garantire gli spostamenti necessari alle proprie attività.

Una visione coordinata può consentire di analizzare i fabbisogni di mobilità attraverso una prospettiva più ampia, individuando possibili integrazioni tra differenti modalità di trasporto, utilizzo dei veicoli e soluzioni offerte dal mercato.

Questa convergenza richiede tuttavia competenze specifiche e una chiara definizione delle responsabilità, perché la gestione di una flotta aziendale presenta dinamiche operative e contrattuali differenti rispetto alla gestione delle trasferte.

Il punto di incontro riguarda la capacità di collegare le scelte di mobilità agli obiettivi dell’organizzazione.

In un contesto nel quale le imprese devono affrontare esigenze di flessibilità, controllo della spesa, sicurezza e sostenibilità, la collaborazione tra competenze di travel e fleet può contribuire a sviluppare un approccio più coerente e coordinato.

È un ulteriore elemento che aiuta a comprendere quanto il perimetro del Travel Manager sia cambiato e perché la professione richieda oggi una visione sempre più trasversale.

Il Travel Manager post-Covid: una trasformazione da consolidare

La riflessione proposta da Giulia Bertolini al TTG Travel Experience permette di osservare l’evoluzione del Travel Management attraverso uno dei cambiamenti più significativi degli ultimi anni.

La pandemia ha reso evidente che la mobilità aziendale è strettamente collegata alla capacità delle imprese di operare, sviluppare progetti e tutelare le persone.

In quella fase, il Travel Manager ha avuto l’opportunità di dimostrare quanto la conoscenza del mercato, la capacità di coordinamento e la gestione delle situazioni critiche potessero contribuire a risolvere problemi di rilevanza organizzativa.

Il riconoscimento maturato durante l’emergenza rappresenta oggi una base importante sulla quale costruire il futuro della professione.

La sfida consiste nel trasformare quella maggiore visibilità in una partecipazione stabile ai processi aziendali, attraverso competenze, responsabilità e strumenti coerenti con il valore della funzione.

La travel security, la pianificazione delle trasferte, la gestione del rischio e il supporto ai progetti devono essere considerati elementi integrati di un sistema che contribuisce alla continuità operativa dell’impresa.

Per le aziende significa comprendere che la qualità del Travel Management influisce sulla capacità delle persone di svolgere il proprio lavoro e sulla resilienza dell’organizzazione. Per i professionisti significa sviluppare le competenze necessarie per contribuire alle decisioni, dialogare con funzioni differenti e misurare i risultati del proprio contributo.

Il Covid ha accelerato il riconoscimento del Travel Manager come figura capace di gestire l’incertezza e sostenere l’operatività aziendale. Il passo successivo è valorizzare questa competenza anche nella normalità, trasformando la capacità di reagire alle emergenze in una capacità strutturale di anticipare, pianificare e accompagnare il business.

È forse questa la differenza più importante tra il Travel Manager di prima e quello di dopo la pandemia: una professione che, attraverso una crisi senza precedenti, ha reso più visibile la propria capacità di contribuire al funzionamento e alla continuità delle organizzazioni.

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La capacità di organizzare un viaggio è stata per molto tempo una delle competenze più immediatamente riconoscibili del Travel Manager. Conoscere i sistemi di prenotazione, interpretare le tariffe, negoziare con i fornitori e garantire che gli spostamenti si svolgessero secondo le regole aziendali rappresentava il nucleo di una professione costruita intorno all’efficienza operativa. Oggi, mentre la tecnologia rende sempre più accessibili queste attività, emerge una dimensione del lavoro che richiede competenze differenti: comprendere ciò che genera una necessità di viaggio, interpretare le esigenze delle persone e dell’organizzazione e costruire le condizioni affinché ogni spostamento possa produrre il risultato atteso.

È intorno a questa trasformazione che si sviluppa la riflessione di Moira Zoncada, Travel Manager di Italian Exhibition Group (IEG), intervenuta alla tavola rotonda “Il Travel Manager esiste, e non è mai stato così complesso”, moderata da Rosemarie Caglia, CEO e Founder di Travel for business, nell’ambito di TTG Travel Experience 2026 a Rimini.

Il suo contributo offre una prospettiva particolarmente interessante perché nasce da un’esperienza professionale maturata in un contesto nel quale il viaggio rappresenta contemporaneamente una necessità organizzativa e una componente essenziale del valore offerto dall’azienda. Italian Exhibition Group, infatti, opera nel settore fieristico e degli eventi, un ambiente in cui la mobilità dei dipendenti si affianca all’accoglienza di buyer, delegati e ospiti internazionali, con esigenze che richiedono una stretta integrazione tra organizzazione, logistica, ospitalità e qualità dell’esperienza.

Entrare nel Travel Management durante il Covid: quando l’incertezza diventa parte del lavoro

Il percorso raccontato da Moira Zoncada presenta una particolarità significativa: cinque anni fa non ricopriva ancora il ruolo di Travel Manager e il suo avvicinamento alla professione è avvenuto durante un periodo nel quale il settore dei viaggi stava attraversando una delle crisi più profonde della propria storia.

Il Covid ha modificato radicalmente le condizioni della mobilità internazionale, rendendo evidenti vulnerabilità che per molti anni erano rimaste sullo sfondo dei processi organizzativi. Restrizioni agli spostamenti, improvvisi cambiamenti normativi, cancellazioni, difficoltà nei collegamenti e incertezza sulle condizioni di ingresso nei diversi Paesi hanno costretto le aziende a rivedere procedure e priorità.

Per una realtà come Italian Exhibition Group, il cui modello di business si fonda anche sulla capacità di riunire persone, imprese e operatori provenienti da mercati differenti, questa situazione ha assunto una rilevanza particolare.

L’esperienza maturata in quel contesto ha contribuito a costruire una percezione del viaggio molto più ampia rispetto alla semplice gestione della prenotazione.

Il primo elemento che emerge dal racconto di Zoncada riguarda proprio la consapevolezza della vulnerabilità degli spostamenti e della necessità di sviluppare una capacità organizzativa in grado di affrontare situazioni impreviste.

Una riflessione che conserva piena attualità anche nello scenario odierno, caratterizzato da instabilità geopolitiche, conflitti, eventi climatici estremi e situazioni sanitarie che possono modificare rapidamente le condizioni di viaggio.

La sicurezza del viaggiatore è diventata una componente strutturale del Travel Management, che richiede conoscenze, procedure e una collaborazione costante con le funzioni aziendali coinvolte nella tutela delle persone.

Questo cambiamento modifica anche il significato dell’efficienza. Una trasferta organizzata correttamente dal punto di vista economico e operativo deve essere valutata considerando la capacità dell’azienda di conoscere le condizioni di rischio, assistere il viaggiatore e intervenire quando il contesto richiede decisioni rapide.

Il Travel Manager si trova così a operare in un ambiente nel quale la pianificazione deve convivere con l’incertezza e nel quale la qualità delle decisioni dipende dalla capacità di collegare informazioni provenienti da fonti e funzioni differenti.

Il Travel Office come punto di riferimento dell’organizzazione

Tra gli aspetti più significativi dell’esperienza raccontata da Zoncada emerge il progressivo ampliamento delle richieste che confluiscono nel Travel Office.

Per descrivere questa situazione, la Travel Manager di IEG ricorre a un’espressione utilizzata scherzosamente da un suo collaboratore, che definisce il loro ufficio “l’Ufficio Servizi Universali”.

Una battuta che racchiude una realtà organizzativa ben riconoscibile per molti professionisti del settore: il Travel Office diventa spesso il punto verso il quale convergono richieste che coinvolgono esigenze molto differenti, alcune direttamente collegate alle trasferte, altre appartenenti a processi più ampi di mobilità, ospitalità e organizzazione.

La ragione risiede nella natura trasversale del viaggio aziendale. Ogni spostamento può generare relazioni con HR, Finance, Procurement, Security, IT, Comunicazione e management, ciascuna delle quali osserva il processo attraverso responsabilità, obiettivi e priorità specifiche.

Per il Travel Manager questo significa dover conoscere l’organizzazione nel suo insieme, comprenderne le dinamiche e acquisire la capacità di dialogare con interlocutori che utilizzano linguaggi professionali differenti.

La gestione della spesa richiede una relazione efficace con finance e procurement, mentre i temi della sicurezza coinvolgono altre competenze; la qualità dell’esperienza può richiedere un confronto con HR o con le funzioni che organizzano eventi e attività commerciali, mentre la trasformazione digitale impone una collaborazione continua con l’IT.

La capacità di governare queste interazioni contribuisce a definire il valore della funzione.

Esiste tuttavia una differenza importante tra essere il destinatario di molte richieste e diventare un punto di riferimento riconosciuto per la propria competenza. È proprio su questo passaggio che si concentra una parte centrale della riflessione di Zoncada: il Travel Manager deve sviluppare autorevolezza, costruendo relazioni basate sulla conoscenza dei processi, sulla comprensione delle esigenze aziendali e sulla fiducia.

L’autorevolezza, in questa prospettiva, si costruisce attraverso la capacità di offrire risposte affidabili, comprendere le esigenze degli interlocutori e contribuire alla soluzione di problemi che attraversano più aree dell’organizzazione.

Dall’autorevolezza gerarchica alla fiducia: il Travel Manager come professionista delle relazioni

Il punto forse più originale del contributo di Moira Zoncada riguarda la definizione stessa della professione.

Nella sua lettura, il Travel Manager assume progressivamente il ruolo di un professionista delle relazioni, chiamato a costruire connessioni efficaci tra le persone, le funzioni aziendali e gli operatori del mercato.

È una visione che merita attenzione perché sposta il baricentro delle competenze dalla sola conoscenza tecnica alla capacità di interpretare situazioni organizzative complesse.

Il Travel Manager lavora infatti con interlocutori che possono avere priorità differenti: un responsabile commerciale interessato alla rapidità degli spostamenti, una funzione finance concentrata sulla gestione della spesa, un ufficio acquisti impegnato nella negoziazione dei contratti e un viaggiatore che desidera flessibilità, sicurezza e condizioni adeguate alle proprie necessità.

La capacità di individuare un equilibrio tra queste esigenze richiede ascolto, negoziazione, comunicazione e comprensione del contesto.

Si tratta di competenze che vengono spesso raccolte sotto la definizione di soft skills, ma che assumono un significato molto concreto quando diventano determinanti per l’efficacia di un processo aziendale.

Saper ascoltare una richiesta significa anche riconoscere le informazioni che mancano per assumere una decisione corretta; negoziare richiede la capacità di comprendere gli interessi delle parti coinvolte; costruire fiducia significa sviluppare nel tempo una relazione nella quale gli interlocutori riconoscano competenza, coerenza e affidabilità.

È in questa dimensione che la funzione può acquisire maggiore autorevolezza, anche quando il Travel Manager opera senza una responsabilità gerarchica diretta sulle persone o sulle funzioni con cui collabora.

Il valore della relazione diventa particolarmente evidente nelle situazioni di criticità, quando il viaggiatore o un responsabile aziendale hanno bisogno di un interlocutore capace di comprendere rapidamente il problema, interpretarne le implicazioni e orientare le decisioni.

La professione evolve così verso una forma di leadership trasversale, nella quale l’influenza organizzativa deriva dalla qualità delle competenze e dalla fiducia costruita nel tempo.

La prenotazione diventa l’ultimo passaggio di un processo molto più ampio

Un altro elemento centrale del contributo di Zoncada riguarda l’evoluzione delle attività tradizionalmente associate al Travel Manager.

La prenotazione di voli, alberghi e trasferimenti conserva un’importanza operativa fondamentale, ma l’automazione dei processi ne sta progressivamente modificando il peso rispetto al valore complessivo della funzione.

La riflessione proposta dalla Travel Manager di IEG introduce un passaggio particolarmente interessante: il lavoro inizia molto prima che una richiesta diventi una prenotazione.

Comprendere perché una persona deve viaggiare, quali esigenze professionali deve soddisfare, quali aspettative possiede e quali condizioni devono essere considerate rappresenta la fase preliminare di un processo decisionale che coinvolge contemporaneamente la persona e l’azienda.

Questa prospettiva modifica anche il rapporto con le piattaforme tecnologiche.

I sistemi digitali possono rendere più efficienti le attività di ricerca, prenotazione e gestione amministrativa, liberando risorse che il Travel Manager può destinare all’analisi dei bisogni, alla progettazione delle soluzioni e al miglioramento dei processi.

Il valore professionale si concentra sempre più sulla capacità di individuare la soluzione appropriata, tenendo conto delle caratteristiche del viaggiatore, degli obiettivi della trasferta, delle condizioni di sicurezza, delle regole aziendali e delle conseguenze organizzative.

È una trasformazione che può essere interpretata anche attraverso una distinzione fondamentale: l’efficienza della prenotazione riguarda la qualità dell’esecuzione, mentre l’efficacia del viaggio riguarda la capacità di contribuire al risultato per il quale quello spostamento è stato organizzato.

Per valutare questa efficacia servono competenze che attraversano la tecnologia, l’organizzazione e la conoscenza delle persone.

Italian Exhibition Group: quando il Travel Management incontra la Visitor Experience

L’esperienza di Moira Zoncada assume una dimensione ancora più interessante quando la gestione delle trasferte viene osservata nel contesto delle attività di Italian Exhibition Group.

Accanto al business travel, infatti, il lavoro comprende anche l’incoming internazionale e l’ospitalità collegata a fiere ed eventi, ambiti nei quali il viaggio diventa una componente importante dell’esperienza complessiva offerta a buyer, delegati e ospiti.

Qui la prospettiva cambia profondamente.

Organizzare l’arrivo di un buyer internazionale significa considerare la provenienza, le caratteristiche dello spostamento, i tempi dell’evento, le aspettative dell’ospite e la qualità dell’accoglienza.

La gestione del viaggio entra così a far parte di un processo più ampio, nel quale il risultato si misura anche attraverso l’esperienza vissuta dalla persona.

Un collegamento efficiente, un trasferimento ben coordinato, una struttura ricettiva adeguata e un sistema di assistenza capace di rispondere alle esigenze dell’ospite contribuiscono alla qualità della partecipazione all’evento.

La dimensione logistica diventa quindi parte integrante della proposta di valore dell’organizzazione.

Questo aspetto merita particolare attenzione perché introduce una relazione diretta tra Travel Management, ospitalità ed esperienza del cliente.

Nel settore fieristico, la partecipazione di buyer e delegati può rappresentare un elemento essenziale per lo sviluppo delle relazioni commerciali e internazionali. La qualità dell’accoglienza e la fluidità degli spostamenti contribuiscono a creare le condizioni affinché queste relazioni possano svilupparsi nel modo migliore.

In tale contesto, il Travel Manager partecipa alla costruzione dell’esperienza prima ancora che il viaggio abbia inizio, attraverso la comprensione delle esigenze, l’organizzazione dei servizi e il coordinamento dei diversi soggetti coinvolti.

È un esempio concreto di come il valore della funzione possa estendersi oltre la gestione delle trasferte dei dipendenti, contribuendo a obiettivi più ampi dell’impresa.

La Visitor Experience diventa così un terreno di applicazione particolarmente significativo delle competenze di Travel Management, perché rende evidente il collegamento tra organizzazione del viaggio, qualità delle relazioni e risultati aziendali.

Le competenze del Travel Manager del futuro: saper fare le domande giuste

Guardando ai prossimi cinque anni, Zoncada individua nelle competenze trasversali uno degli elementi maggiormente distintivi per la crescita professionale.

La sua riflessione prende forma attraverso una domanda molto concreta: quali caratteristiche cercherebbe oggi in una persona da inserire nel proprio team per gestire il Travel Management del futuro?

La conoscenza tecnica rappresenta una base importante, ma l’esperienza professionale dimostra come strumenti, procedure e processi possano essere appresi e continuamente aggiornati.

Il settore evolve rapidamente e richiede un apprendimento costante, alimentato dai cambiamenti tecnologici, dalle nuove esigenze dei viaggiatori e da fattori esterni quali geopolitica, economia, sicurezza, sostenibilità e diversità e inclusione.

In questo contesto assumono particolare rilevanza curiosità, visione d’insieme, empatia e capacità di apprendimento.

Tra le competenze richiamate da Zoncada emerge soprattutto la capacità di porre le domande corrette.

È un elemento che merita di essere approfondito perché rappresenta una delle caratteristiche fondamentali del lavoro consulenziale.

Di fronte a una richiesta apparentemente semplice, come la prenotazione di un volo, il professionista deve essere in grado di comprendere il bisogno che la genera, identificare eventuali vincoli, verificare le alternative disponibili e valutare le conseguenze delle differenti opzioni.

Le domande permettono di trasformare un’istruzione operativa in un processo di valutazione.

La stessa logica si applica alla relazione con il viaggiatore, che può manifestare esigenze esplicite ma anche aspettative o difficoltà che emergono soltanto attraverso un ascolto attento.

L’empatia assume quindi una dimensione professionale precisa: comprendere le condizioni in cui una persona affronta il viaggio, riconoscerne eventuali difficoltà e contribuire alla costruzione di una soluzione adeguata.

Questa competenza diventa particolarmente importante nelle situazioni di stress, durante gli imprevisti o quando il viaggiatore si trova a gestire circostanze che richiedono assistenza e rassicurazione.

Le conoscenze tecniche rimangono necessarie per valutare correttamente le alternative, ma la qualità delle relazioni contribuisce a determinarne l’efficacia.

Intelligenza artificiale: liberare tempo per generare più valore

La riflessione sulle competenze porta naturalmente al rapporto tra Travel Management e intelligenza artificiale.

Secondo la prospettiva espressa da Zoncada, la progressiva automazione delle attività ripetitive può rappresentare un’opportunità di evoluzione per la professione, consentendo ai Travel Manager di dedicare maggiore attenzione alle attività che richiedono giudizio, sensibilità e capacità relazionali.

La gestione delle prenotazioni, la produzione della reportistica e diversi processi amministrativi possono beneficiare dell’impiego di tecnologie capaci di ridurre i tempi operativi e migliorare l’accessibilità delle informazioni.

Il tema più interessante riguarda però il modo in cui viene utilizzato il tempo recuperato.

Un’organizzazione che introduce strumenti tecnologici per velocizzare le attività può ottenere benefici immediati in termini di produttività. Il risultato diventa ancora più significativo quando questa maggiore efficienza consente al Travel Manager di sviluppare attività di analisi, dialogo con le funzioni aziendali, miglioramento dell’esperienza e gestione dei rischi.

È in questo passaggio che l’automazione può contribuire a ridefinire il valore professionale.

La tecnologia assume il compito di supportare l’esecuzione e l’elaborazione delle informazioni, mentre il professionista mantiene la responsabilità di interpretare il contesto e di valutare gli effetti delle decisioni.

Un sistema può individuare alternative di viaggio, elaborare dati o segnalare anomalie, ma la scelta appropriata richiede anche la comprensione degli obiettivi aziendali, delle esigenze individuali e delle circostanze nelle quali la decisione deve essere assunta.

Questa complementarità rappresenta uno dei temi più importanti per il futuro del settore.

L’evoluzione tecnologica può offrire al Travel Manager l’opportunità di spostare una parte crescente del proprio tempo dall’esecuzione dei processi alla qualità delle decisioni e delle relazioni.

Perché questo avvenga, tuttavia, le aziende devono accompagnare l’adozione delle tecnologie con una riflessione sulla distribuzione delle attività, sulle competenze da sviluppare e sul valore che intendono ottenere dalla funzione.

Formazione continua e confronto professionale: due leve per uscire dall’isolamento

La crescente complessità del ruolo rende la formazione continua una condizione essenziale per mantenere competenze adeguate alle esigenze del mercato.

Zoncada richiama l’importanza di ampliare i percorsi di apprendimento oltre le conoscenze tecniche del settore, includendo discipline che incidono direttamente sulla gestione delle trasferte.

Geopolitica, sicurezza, economia, sostenibilità, tecnologia e gestione delle persone rappresentano ambiti di conoscenza che possono contribuire a migliorare la qualità delle decisioni e la capacità di dialogare con le altre funzioni aziendali.

La formazione diventa quindi uno strumento di crescita professionale e, contemporaneamente, una leva per rafforzare il riconoscimento del ruolo all’interno delle organizzazioni.

Accanto all’apprendimento formale emerge un secondo elemento: il confronto tra professionisti.

Il Travel Manager opera spesso in una posizione trasversale, dialogando con molte funzioni ma potendo contare, in alcuni contesti, su un numero limitato di colleghi con responsabilità analoghe.

Questa condizione può determinare un certo isolamento professionale, soprattutto quando la gestione delle trasferte è affidata a una sola persona o a strutture di dimensioni contenute.

Il confronto con altri Travel Manager permette di condividere esperienze, discutere problemi ricorrenti, valutare soluzioni e sviluppare una comprensione più ampia delle trasformazioni del mercato.

È una dimensione che contribuisce alla crescita delle competenze e alla maturazione della professione, favorendo la diffusione di pratiche organizzative più evolute.

Il valore del Travel Manager si misura anche attraverso ciò che rende possibile

L’ultima riflessione proposta da Moira Zoncada riguarda il riconoscimento del valore generato dal Travel Management.

Il tema si collega direttamente alla difficoltà, ancora diffusa nel settore, di rappresentare i risultati della funzione attraverso indicatori che vadano oltre il risparmio economico.

Il saving mantiene una propria rilevanza, ma la qualità della gestione dei viaggi aziendali produce benefici che coinvolgono anche la sicurezza, il benessere delle persone, l’efficienza organizzativa e la qualità dell’esperienza.

Per Italian Exhibition Group questa prospettiva assume un significato ancora più evidente, perché la gestione degli spostamenti e dell’ospitalità contribuisce anche alla riuscita di eventi e relazioni internazionali.

Un viaggiatore che raggiunge la destinazione in condizioni adeguate, un ospite che riceve un’accoglienza coerente con le proprie esigenze, un evento nel quale le attività logistiche sono coordinate efficacemente e un’organizzazione capace di rispondere agli imprevisti rappresentano risultati che producono valore.

La loro misurazione richiede indicatori appropriati, in grado di collegare l’efficienza dei processi alla qualità del servizio e agli obiettivi aziendali.

Il Travel Manager può contribuire a questa evoluzione imparando a rappresentare il proprio lavoro attraverso informazioni comprensibili per il management, capaci di rendere visibili sia i risultati economici sia gli effetti organizzativi.

È un passaggio importante anche per il riconoscimento della professione, perché permette di collegare le competenze e le responsabilità della funzione ai risultati complessivi dell’impresa.

Il futuro del Travel Manager passa dalla qualità delle relazioni

Il contributo di Moira Zoncada alla tavola rotonda del TTG Travel Experience restituisce una lettura della professione nella quale il cambiamento tecnologico e l’ampliamento delle responsabilità si accompagnano a una crescente valorizzazione delle competenze umane.

La sua esperienza in Italian Exhibition Group mostra come il Travel Management possa assumere forme differenti, integrando gestione delle trasferte, sicurezza, ospitalità e progettazione dell’esperienza, ma mantenendo un elemento comune: la necessità di comprendere le persone e il contesto nel quale si muovono.

È una prospettiva particolarmente significativa per il futuro della professione.

La diffusione di strumenti digitali e di intelligenza artificiale renderà sempre più accessibili molte attività operative, mentre la crescente complessità delle organizzazioni richiederà professionisti capaci di interpretare bisogni, gestire relazioni e contribuire alle decisioni.

La formazione continua, la curiosità professionale e la capacità di apprendere diventeranno quindi condizioni essenziali per affrontare un settore in evoluzione.

Allo stesso tempo, le aziende saranno chiamate a riconoscere il valore di queste competenze, creando le condizioni affinché il Travel Manager possa partecipare in maniera più incisiva alla gestione dei processi che coinvolgono la mobilità delle persone.

Il messaggio più importante che emerge dalla riflessione di Zoncada riguarda proprio questo equilibrio: la tecnologia può rendere più efficienti i processi, mentre la capacità di ascoltare, comprendere e costruire fiducia permette di trasformare quell’efficienza in valore per le persone e per l’organizzazione.

Il Travel Manager del futuro sarà sempre più chiamato a sviluppare questa complementarità, utilizzando la tecnologia per migliorare il proprio lavoro e valorizzando le competenze relazionali come elemento distintivo della professione.

Perché, in definitiva, dietro ogni viaggio aziendale esiste una necessità da comprendere, una persona da accompagnare e un risultato da raggiungere.

L'articolo Il Travel Manager diventa un professionista delle relazioni: la visione di Moira Zoncada (Italian Exhibition Group) proviene da Travel for business.

Oggi quella logica sta cambiando.

La diffusione del lavoro ibrido, la crescita dei professionisti digitali, la maggiore attenzione al benessere delle persone e la necessità delle aziende di creare occasioni di incontro realmente significative stanno modificando anche il modo di concepire il business travel. Il viaggio aziendale non è più soltanto uno spostamento necessario per partecipare a una riunione: sempre più spesso diventa un’esperienza capace di combinare lavoro, relazione, formazione, networking e tempo libero.

È in questo scenario che le strutture open air possono diventare un’alternativa interessante all’hotellerie tradizionale.

È qui che sta prendendo forma una trasformazione interessante del turismo business.

Perché chi arriva a Rimini per lavorare non cerca necessariamente più soltanto un hotel.

Cerca un’esperienza.

A Rimini il caso Marketers World racconta una nuova generazione di viaggi di lavoro: non più soltanto camere e sale congressi, ma villaggi, community, natura e spazi per lavorare. Il modello open air di Club del Sole intercetta la crescita di nomadi digitali, workation e retreat aziendali.

Il caso Marketers World

Un esempio arriva proprio da Rimini con Marketers World, appuntamento dedicato al mondo del marketing, dell’imprenditoria digitale e dei creator.

L’evento, che dal 2018 si svolge a Rimini, non si limita più alla dimensione congressuale. Attorno al programma professionale si è sviluppata una vera esperienza di community, con il Marketers Village: un luogo nel quale i partecipanti possono vivere insieme per più giorni, prolungando il tempo dell’evento oltre le sessioni sul palco.

È un cambio di prospettiva importante.

Il congresso rimane il momento centrale, ma l’esperienza comincia prima e finisce dopo.

Nel 2025 il Marketers Village ha portato questa logica all’interno di una struttura sul mare, trasformando l’ospitalità in una parte integrante dell’evento. La formula mette insieme accommodation, socialità, networking e vita quotidiana.

In altre parole, il villaggio diventa una sorta di campus temporaneo della community.

E il concetto di campus è forse quello che meglio descrive la nuova generazione del business travel.

Il successo di format come questo non può essere spiegato soltanto con il desiderio di stare all’aria aperta. C’è un fattore più profondo: la ricerca di relazioni.

Il lavoro digitale ha moltiplicato le possibilità di connessione, ma ha anche reso più rare alcune forme di socialità professionale spontanea. Per chi lavora da remoto o costruisce la propria attività online, incontrare fisicamente persone che condividono interessi, competenze e obiettivi può avere un valore enorme.

È una delle ragioni per cui il fenomeno dei nomadi digitali si sta evolvendo.

Il nomade digitale non è necessariamente più la persona che cambia città ogni settimana. È sempre più spesso un professionista che sceglie una destinazione per qualche settimana o qualche mese e cerca un ambiente nel quale lavorare, vivere e costruire relazioni.

Da qui nasce la contaminazione tra digital nomadism, coworking, coliving e workation.

E da qui arriva anche una nuova opportunità per il turismo.

Dal glamping al working glamping

Se il glamping ha portato comfort e design all’interno del campeggio, il passo successivo è utilizzare la stessa infrastruttura per ripensare il modo di lavorare durante un soggiorno.

È il principio alla base di Workin’Glamp, il format sviluppato da Club del Sole per il segmento MICE.

L’idea è portare meeting, formazione e attività di team building fuori dagli spazi congressuali tradizionali, utilizzando accommodation, verande, giardini e spazi naturali come ambienti di lavoro.

Non significa semplicemente mettere una connessione Wi-Fi dentro una lodge.

Significa riprogettare il meeting.

Una veranda può diventare una breakout room. Un prato può ospitare un workshop. Una passeggiata può trasformarsi in un walking meeting. Un’area verde può diventare lo spazio per una sessione di brainstorming.

Il progetto propone, tra gli altri, format come il Breakout Balcony, il Garden Circle, il Nature World Café e il Walking Meeting.

La natura, quindi, smette di essere lo sfondo dell’evento.

Diventa parte della metodologia di lavoro.

CHE COS’È IL WORKING GLAMPING?

Il working glamping (https://www.travelforbusiness.it/workinglamp-lout-of-office-unconventional-di-cui-si-sentiva-il-bisogno/ )è l’evoluzione del glamping applicata al mondo professionale.

La formula combina:

• accommodation open air di fascia medio-alta;
• spazi per meeting e formazione;
• connettività e tecnologia;
• ristorazione;
• attività outdoor;
• wellness e sport;
• team building;
• momenti di networking informale.

L’obiettivo è creare un’esperienza nella quale lavoro, ospitalità e socialità convivano nello stesso luogo.

Per le aziende significa poter organizzare retreat, incentive, convention e attività di team building in un contesto meno formale rispetto all’hotel e più orientato alla relazione.

Il valore per le aziende

Il punto non è stabilire se un villaggio open air sia “migliore” di un hotel.

I due prodotti rispondono a esigenze differenti.

L’hotel resta imbattibile quando servono centralità urbana, elevata standardizzazione, soggiorni brevi e meeting tradizionali.

L’open air introduce invece un’altra dimensione: quella dell’esperienza collettiva.

Per un’azienda può significare trasformare un semplice viaggio di lavoro in un retreat aziendale. Un gruppo arriva, soggiorna nello stesso luogo, lavora, mangia, si confronta e trascorre insieme anche il tempo libero.

La separazione tra orario di lavoro e momento informale diventa meno rigida.

E proprio questa contaminazione può essere preziosa per attività di team building, formazione manageriale, onboarding, innovation workshop e iniziative dedicate alla cultura aziendale.

C’è poi il tema del wellbeing. Lavorare per alcuni giorni in un contesto naturale, alternando momenti concentrati a movimento e attività all’aperto, risponde alla crescente attenzione delle aziende verso il benessere delle persone. L’evento non è più soltanto qualcosa da organizzare. Diventa uno strumento di engagement e retention.

Il cambiamento può essere letto anche dal punto di vista dell’organizzazione degli eventi.

Il MICE tradizionale tende a separare nettamente le funzioni: hotel per dormire, centro congressi per lavorare, ristorante per mangiare, attività esterne per il tempo libero.

Il format open air prova invece a riunire tutto nello stesso ecosistema.

È una logica che semplifica l’organizzazione e, nello stesso tempo, aumenta le occasioni di incontro.

La struttura diventa una piccola città temporanea. Ci sono luoghi privati, come le accommodation, e luoghi pubblici, come ristoranti, piscine, aree verdi e spazi meeting.

Ci sono momenti formali e momenti informali. E soprattutto c’è continuità.

Per le aziende con team giovani, organizzazioni ibride, community digitali e una forte cultura aziendale, il valore sarà nella possibilità di vivere insieme per qualche giorno.

È una tendenza che il mondo corporate farebbe bene a osservare.

Perché quando cambiano le modalità con cui lavoriamo, inevitabilmente cambiano anche i luoghi nei quali scegliamo di incontrarci.

La mappa di Club del Sole

Il caso di Rimini si inserisce in una rete molto più ampia.

Club del Sole conta oggi strutture in diverse regioni italiane e ha costruito un’offerta che comprende Family Resort, Family Collection, Boutique Resort ed Easy Camping Village.

La rete consente di leggere l’open air non più come un prodotto stagionale esclusivamente balneare, ma come una piattaforma che può adattarsi a diversi segmenti del turismo contemporaneo.

È soprattutto la Romagna a mostrare come il modello possa incrociare turismo leisure e turismo professionale: il territorio dispone di infrastrutture congressuali, aeroporto, rete ferroviaria e una lunga tradizione nell’accoglienza di eventi.

La rete prosegue lungo la costa toscana, dove il paesaggio diventa parte integrante dell’esperienza: mare, natura, enogastronomia e cultura possono essere combinati con programmi di retreat e incentive.

Nelle Marche, Le Mimose Family Resort è particolarmente interessante per il mercato business perché dispone di spazi destinati anche a meeting, conferenze ed eventi.

Tenuta Primero Grado Family Resort, in Friuli, rappresenta una scala particolarmente interessante per retreat aziendali più raccolti, dove il gruppo e la dimensione relazionale diventano centrali. Le strutture sul lago di Garda hanno una dimensione adatta a incentive e attività outdoor, con una forte componente internazionale.

Non solo mare e non solo estate. La rete arriva anche in montagna, con tre strutture in Trentino Alto Adige.

L'articolo Dal business travel al working glamping: quando l’hotel non basta più proviene da Travel for business.

Per me, leggere dell’avvio della procedura di licenziamento collettivo per 190 lavoratrici e lavoratori di CWT Italia appartiene decisamente alla seconda categoria. Una vicenda che oggi apre interrogativi importanti sul futuro dell’azienda, sull’impatto della tecnologia e dell’intelligenza artificiale sull’organizzazione del lavoro e, soprattutto, sulle persone coinvolte. CISL

Ma CWT, per me, significa anche molto altro.

Significa tornare al 1996, quando Carlson Wagonlit Travel arrivava in Italia e il business travel italiano stava entrando in una delle stagioni di trasformazione più profonde della propria storia.

Allora lavoravo a diretto contatto con la Direzione Commerciale e Marketing. Prima come responsabile vendite per l’Italia, successivamente come responsabile marketing. Sono stati anni nei quali ho avuto il privilegio di osservare il cambiamento da una posizione particolare: abbastanza vicina al mercato per percepirne immediatamente le esigenze e abbastanza vicina alla strategia aziendale per vedere come quelle esigenze potevano trasformarsi in nuovi modelli di servizio.

E CWT, in quella fase, aveva una capacità che ricordo ancora molto bene: anticipare.

Quando il business travel iniziò a diventare management

È difficile spiegare oggi quanto fossero profonde le trasformazioni di quegli anni.

Il modello economico delle agenzie di viaggio d’affari poggiava ancora in larga parte sulle commissioni riconosciute da compagnie aeree, hotel e altri fornitori. Progressivamente quel sistema iniziò a cambiare, fino a costringere l’intero settore a porsi una domanda che oggi sembra quasi ovvia: se il fornitore smette di remunerare l’intermediazione, quale valore deve acquistare direttamente l’azienda cliente?

Fu una domanda molto più importante di quanto potesse apparire.

Perché significava passare dalla remunerazione della transazione alla valorizzazione del servizio, della competenza, della capacità di gestire un programma di viaggio.

Comparvero transaction fee, management fee e nuovi modelli contrattuali. Cambiava il modo di presentare un’offerta, di costruire una relazione commerciale, di spiegare perché una Travel Management Company potesse generare valore ben oltre l’emissione di un biglietto.

In quegli anni imparai moltissimo proprio su questo.

Imparai che vendere business travel significava progressivamente vendere governance, dati, processi, capacità negoziale, controllo e consulenza.

Una lezione che, molti anni dopo, continua ad accompagnare gran parte del lavoro che svolgo oggi.

Prima che la tecnologia diventasse la normalità

Anche sul fronte tecnologico stavamo entrando in territori nuovi.

Ricordo l’introduzione dei primi strumenti di self booking attraverso KDS, allora parte dell’ecosistema CWT. Oggi prenotare autonomamente una trasferta attraverso un tool aziendale appare normale; allora rappresentava una trasformazione culturale enorme.

Cambiare il processo di prenotazione significava ripensare il ruolo dell’agenzia, le abitudini del traveller, l’applicazione della travel policy e persino il rapporto tra tecnologia e servizio.

La tecnologia iniziava a spostare le attività operative e, contemporaneamente, rendeva ancora più importante tutto ciò che richiedeva competenza, interpretazione e consulenza.

Anche per questo ricordo con particolare interesse la nascita e lo sviluppo di Solutions Group, la divisione consulenziale di CWT.

Era il segnale di un passaggio che considero ancora oggi fondamentale nella storia del nostro settore: il viaggio aziendale stava diventando qualcosa da analizzare e governare, oltre che da organizzare.

Dati, sourcing, benchmarking, travel policy, consolidamento dei volumi, processi internazionali cominciavano a comporre un nuovo linguaggio professionale.

Molte delle parole che oggi utilizziamo quotidianamente affondano le proprie radici proprio in quella stagione.

Il mondo diventava Global Travel Management

Un altro grande cambiamento riguardava la dimensione internazionale delle aziende.

Le multinazionali iniziavano a guardare con crescente attenzione alla possibilità di governare i propri programmi di viaggio oltre i confini nazionali, consolidando volumi, condizioni e informazioni.

Fu il tempo dei grandi accordi quadro internazionali e dello sviluppo del concetto di Global Travel Management.

Anche qui, lavorare in CWT offriva una prospettiva straordinaria.

La rete internazionale consentiva di dialogare con aziende che cercavano una gestione coordinata dei propri programmi di viaggio in più Paesi, combinando esigenze globali e specificità locali. Significava confrontarsi con interlocutori internazionali, costruire progetti complessi, comprendere culture aziendali differenti e imparare che il travel poteva diventare una leva organizzativa trasversale.

Per chi, come me, avrebbe poi dedicato molti anni alla consulenza e alla cultura del Travel Management, quella fu probabilmente una delle scuole più importanti.

Poi ci sono le persone

Quando ripenso a quegli anni, però, la memoria professionale lascia rapidamente spazio alle persone.

Colleghi con cui abbiamo condiviso trattative, presentazioni, progetti, clienti, trasferte e inevitabili giornate lunghissime. Persone che ho visto crescere professionalmente e che oggi ricoprono ruoli importanti dentro e fuori il nostro settore.

Ogni tanto incontro qualcuno di loro.

Altre volte ritrovo un nome su LinkedIn, durante un evento o dentro un nuovo progetto aziendale.

E ogni volta provo una piccola soddisfazione.

Perché le aziende cambiano proprietà, strategie, organizzazioni e marchi. Le competenze costruite insieme continuano invece a viaggiare attraverso le persone.

E probabilmente questa è una delle eredità più importanti che un’organizzazione può lasciare.

Io, a un certo punto, ho scelto un’altra strada

La mia storia professionale, molti anni fa, ha preso una direzione diversa.

Ho scelto di uscire da quel percorso corporate e di costruirne uno mio. Una strada fatta di consulenza, formazione, ricerca, Travel Management, mobilità aziendale e, successivamente, di Travel for business.

Guardandola oggi, quella scelta appare quasi come la naturale prosecuzione di ciò che avevo imparato allora.

La convinzione che il viaggio d’affari dovesse essere letto con una prospettiva più ampia. Che dietro una prenotazione ci fossero strategia, persone, rischio, tecnologia, costi, sostenibilità, produttività e organizzazione.

Quella visione ha accompagnato buona parte del mio percorso successivo.

E forse proprio per questo la vicenda di CWT mi colpisce così profondamente.

Le trasformazioni continuano. Questa volta hanno un altro nome

Oggi la trasformazione si chiama soprattutto automazione, intelligenza artificiale, digitalizzazione dei processi.

Secondo le organizzazioni sindacali, il piano che riguarda i 190 lavoratori italiani si inserisce proprio nel più ampio processo di trasformazione organizzativa e tecnologica dell’azienda. CISL

Il settore conosce bene il cambiamento.

Lo ha attraversato quando sono scomparse le commissioni, quando sono arrivati i self booking tool, quando Internet ha modificato la distribuzione, quando i programmi di viaggio sono diventati globali, quando i dati hanno iniziato a guidare sourcing e policy.

Ogni trasformazione ha ridisegnato ruoli e competenze.

Quella che stiamo vivendo oggi possiede però una velocità e una portata ancora maggiori e ci ricorda quanto sia importante accompagnare l’innovazione con una riflessione altrettanto seria sul capitale umano, sulle competenze e sulla capacità delle persone di trovare un posto nuovo dentro modelli organizzativi che cambiano.

Perché dietro il numero 190 ci sono 190 storie professionali, competenze accumulate negli anni, famiglie e percorsi che meritano rispetto.

Un pezzo di storia che rimane

Provo quindi sentimenti diversi leggendo questa notizia.

Preoccupazione per le persone direttamente coinvolte.

Rammarico nel vedere attraversare una fase così difficile un’azienda che ha rappresentato tanto nella storia del business travel internazionale e italiano.

Ma anche riconoscenza.

Perché una parte importante di ciò che sono professionalmente è passata da lì.

Da quelle riunioni, da quelle trattative, dalle prime presentazioni sui nuovi modelli di fee, dai progetti internazionali, dalle discussioni sui primi self booking tool, dalla necessità di spiegare ai clienti che il valore di una Travel Management Company stava cambiando.

Allora forse ancora non lo sapevamo, ma stavamo costruendo una parte del business travel che conosciamo oggi.

Io, a un certo punto, ho scelto un’altra strada. E sono felice di averla scelta.

Ma quando una strada è stata importante, anche dopo molti anni resta inevitabilmente un pezzo del proprio viaggio.

CWT, per me, è uno di quei pezzi.

E forse è proprio per questo che oggi, più della nostalgia, sento soprattutto il desiderio di dire grazie a tutte le persone con cui ho avuto la fortuna di condividerlo.

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Il progetto nasce con un focus preciso: intercettare sia la domanda business sia quella leisure attraverso voli point-to-point di breve durata, operati con aeromobili di piccola e media capacità e pensati anche per favorire trasferte in giornata.

“L’obiettivo è colmare le lacune presenti nei collegamenti regionali italiani, soprattutto nel Nord Italia, dove molte città non dispongono ancora di connessioni dirette efficienti”, conferma l’amministratore delegato di Airidea, Gian Marco Vivado. “Ci rivolgiamo sia alla clientela leisure sia a quella business, proponendo operativi rapidi, della durata media di circa 45 minuti, studiati anche per agevolare l’andata e ritorno in giornata”.

Airidea, la compagnia regionale che propone tariffe accessibili e attenzione al passeggero

Airidea punta a differenziarsi dai servizi executive tradizionali, posizionandosi in una fascia intermedia che combina tariffe accessibili, rapidità e attenzione al passeggero.

“Non vogliamo proporre una compagnia simile ai classici VIP charter già presenti sul mercato”, sottolinea infatti Gian Marco Vivado. “Il nostro obiettivo è offrire qualcosa di diverso: un servizio pensato per chi vuole ottimizzare i tempi dedicati agli spostamenti, senza necessariamente ricercare il lusso”.

Da qui nasce la definizione che il CEO utilizza per descrivere Airidea: “Ci consideriamo un ibrido tra la compagnia di linea tradizionale e i servizi VIP charter. Non solo dal punto di vista operativo, ma anche nella cura del passeggero”.

La filosofia del vettore ruota infatti intorno al concetto di tempo e semplificazione del viaggio. “Il tema è creare collegamenti diretti per accelerare gli spostamenti. Oggi l’aviazione è un mezzo accessibile, ma spesso il focus si è spostato troppo sui servizi ancillari. Noi vogliamo riportare l’attenzione sul valore del volo in sé”.

Servizi essenziali per il comfort

Airidea, la compagnia regionale fondata a Genova, offre servizi essenziali, pensati per rendere il viaggio più confortevole e migliorare concretamente l’esperienza di viaggio.

“Per esempio, un caffè o uno snack , una coperta disponibile per il passeggero, oltre a personale formato per rispondere alle esigenze dei viaggiatori”. Il tutto a tariffe che Vivado definisce “intelligenti”, ovvero pensate per ottimizzare i costi.

Il vettore opererà inizialmente con un Saab 340B da 34 posti, scelto per rispondere alle elevate richieste, ma con un occhio anche al comfort. “Il pitch tra i sedili è più ampio rispetto a molti aerei commerciali”, precisa Vivado.

Anche la gestione dei bagagli guarda alle esigenze dei viaggi brevi: i passeggeri potranno portare gratuitamente in cabina un bagaglio fino a 8 kg, soluzione pensata soprattutto per chi effettua trasferte rapide o viaggi in giornata.

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Rapporto diretto con le aziende

Uno degli aspetti su cui Airidea punta maggiormente è l’integrazione tra esperienza a bordo e servizi a terra. La compagnia ha infatti siglato una partnership strategica con una società presente nei principali aeroporti italiani per offrire collegamenti con navetta e assistenza in caso di necessità. “A questo si aggiunge il check-in direttamente a bordo, che consente di risparmiare tempo”, spiega Vivado.

Particolare attenzione sarà riservata anche al rapporto con il mondo corporate. “Non ricorriamo a call center o sistemi impersonali: vogliamo mantenere un rapporto diretto con il cliente attraverso figure dedicate”.

Il piano di sviluppo di Airidea, la compagnia regionale con hub a Genova

In questa fase iniziale Airidea opererà le rotte insieme al vettore maltese Luxwing per la stagione estiva. Nei prossimi mesi entreranno inoltre in servizio anche i BAE Jetstream 32.

Il piano industriale prevede entro il 2028 la creazione di tre hub operativi, una flotta fino a 12 aeromobili e circa 245 mila passeggeri annui.

“Continueremo a sviluppare il network senza tradire il nostro modello di business”, conclude Gian Marco Vivado. “Non vogliamo entrare in competizione diretta in un mercato già saturo seguendo logiche tradizionali. Crediamo invece in un modello ibrido, innovativo e distintivo, capace di unire la rapidità dei collegamenti di corto e medio raggio alla personalizzazione tipica dei servizi executive. È questo l’elemento che ci contraddistingue e che continuerà a guidare la nostra crescita, anche con l’espansione futura verso il Centro e il Sud Italia”.

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Gustav Thöni è una leggenda dello sci alpino, ma oggi veste i panni dell’imprenditore dell’ospitalità per presentarci il progetto di ampliamento dell’hotel di famiglia, il Bella Vista a Trafoi, nel Parco Nazionale dello Stelvio con vista impressionante verso le montagne più alte dell’Alto Adige, le “Dolomiti dell’Engadina” ed il gruppo dell’Ortles (3.905m).

Nel rinnovamento dell’albergo di famiglia è servita – come racconta nella sua recente biografia “Gustav Thöni. Una scia nel bianco” – la mano di un amico di famiglia, l’architetto e designer Matteo Thun, che ha creato un progetto innovativo, di benessere e di lusso, con uno spazio connotato anche ai colori e alla storia della mitica Valanga Azzurra.

Un primo intervento ha già dato forma al nuovo lounge bar con camino, “Home of Gold”: uno spazio intimo e avvolgente; non solo un ambiente di convivialità, ma una narrazione architettonica dove il calore del fuoco e i materiali naturali dialogano con i ricordi di un’epoca che ha segnato lo sci mondiale.

Contestualmente è stata realizzata la nuova reception, concepita come punto di connessione tra l’edificio storico del 1875 e la nuova ala. Uno spazio di passaggio che diventa simbolo di continuità tra passato e presente, tra tradizione alpina e visione contemporanea

Il concept di Matteo Thun: Il Nido

«Questo progetto nasce da un ricordo d’infanzia: le aquile sopra Trafoi e il silenzio della montagna. Ai piedi dell’Ortles, prende forma un nido contemporaneo, un’architettura leggera e intima che si inserisce nel paesaggio alpino. Ogni spazio è progettato come un’apertura verso la natura, in modo che il vero protagonista resti sempre il paesaggio» spiega l’architetto Matteo Thun. Le grandi vetrate aprono lo sguardo verso le cime dello Stelvio e le Dolomiti dell’Engadina, dissolvendo il confine tra interno ed esterno e portando i panorami dentro l’hotel. Qui la natura non è sfondo, ma protagonista assoluta e gli ampi spazi che circondano la struttura rappresentano il vero lusso, un rinnovato concetto di ospitalità alpina, fondato sull’equilibrio tra progetto contemporaneo e tradizione locale. Un nido tra le montagne, dove l’architettura dialoga costantemente con la natura che la circonda.

L’Esperienza del wellbeing d’alta quota

Nel nuovo progetto il benessere è un’estensione naturale del paesaggio. Tra le novità un’ampia area benessere, riservata agli adulti, con SPA e un’area relax completamente immerse nella montagna. La piscina a sfioro si apre verso il Canyon del Trafoi come una terrazza sospesa, mentre una grande vetrata panoramica incornicia le vette e amplifica la profondità dello sguardo. Accanto alla piscina, un’ampia vasca idromassaggio con una splendida vista sul paesaggio, sale per yoga e fitness e quattro nuove saune: dall’infrarossi alla biosauna, dal bagno turco alla sauna per famiglie.

L’area relax “Fire and Ice” con focolare e doccia di neve traduce in esperienza sensoriale il dialogo primordiale tra fuoco e ghiaccio, elementi che da sempre definiscono l’identità alpina. All’esterno, la “Natur-Arena” con la sauna panoramica che raccoglie il suono dei ruscelli e abbraccia visivamente le montagne circostanti, invita alla contemplazione e alla riconnessione con i ritmi dell’ambiente circostante.

In questo contesto, il benessere non è evasione, ma riconnessione: con il proprio respiro, con il paesaggio, con la dimensione più autentica della montagna. trova una nuova collocazione immersa nel paesaggio, accanto a un piccolo lago naturale alimentato da una sorgente che sgorga all’interno della proprietà.

Spazio Pio XI. Una location speciale al centro di Milano

La conferenza stampa di presentazione della nuova ala dell’Hotel Bella Vista di Trafoi – su invito dell’agenzia di comunicazione smstudio srl | pr & communication – si è svolta presso il polifunzionale SPAZIO PIO XI ( https://www.spaziopioxi.it/ ), una location esclusiva ed elegante proprio nella piazza sede della Pinacoteca Ambrosiana, nel centro di Milano. Spazio ideale per eventi unici e raffinati, con un servizio “chiavi in mano” comprensivo di concept dell’evento, allestimento, catering, performers, musica, food and beverage, bar-tender e hostess. Spazioso e luminoso, dotato delle più moderne tecnologie,

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La crescita del settore è evidente su scala mondiale e trova un terreno particolarmente fertile nei paesi emergenti. In America Latina il mercato del medical tourism mostra tassi di espansione tra i più rapidi, con proiezioni che indicano un aumento da circa 10 miliardi di dollari nel 2024 a oltre 41 miliardi entro il 2032, sostenuto da un incremento medio annuo vicino al 19%. (fonte Medical Tourism Statistics Latin America 2025)

Dentro questa dinamica regionale si colloca anche l’Ecuador, un paese che negli ultimi anni ha iniziato a comparire con maggiore frequenza nelle mappe del medical travel internazionale.

Ecuador e la nuova geografia della mobilità sanitaria

Il fenomeno del medical travel nasce dall’incontro tra due fattori fondamentali: differenze di costo tra sistemi sanitari e crescente mobilità internazionale dei pazienti. Nei paesi con sistemi sanitari molto costosi o con lunghi tempi di attesa, ricevere cure all’estero diventa una scelta sempre più diffusa.

L’Ecuador si inserisce in questa geografia grazie a una combinazione di elementi strutturali. Le principali città del paese — Quito, Guayaquil e Cuenca — concentrano una parte rilevante delle competenze mediche e degli investimenti in tecnologia sanitaria. La disponibilità di specialisti è cresciuta in modo significativo nel corso degli ultimi decenni: il numero di medici specialisti è passato da circa 2.700 nel 2000 a oltre 10.900 nel 2017, con un aumento del tasso nazionale da 4 a oltre 10 specialisti ogni 10.000 abitanti. (fonte Medical specialist distributions in Ecuador)

Questo sviluppo professionale si è accompagnato alla modernizzazione di ospedali e cliniche private, molte delle quali integrano personale formato negli Stati Uniti o in Europa e tecnologie diagnostiche di ultima generazione. L’offerta sanitaria copre un ampio spettro di trattamenti, dalle cure odontoiatriche e ortopediche agli interventi cardiovascolari o alle procedure di chirurgia plastica, servizi che attirano pazienti internazionali in cerca di cure di qualità a costi più contenuti.

Accanto alla dimensione clinica si aggiunge un altro fattore tipico dei nuovi hub di turismo medicale: l’integrazione tra sanità e infrastrutture turistiche. Hotel, servizi di recupero post-operatorio, consulenze digitali e coordinamento logistico costituiscono una filiera sempre più organizzata che rende il viaggio sanitario parte di un’esperienza strutturata.

Dalla mobilità dei pazienti alla mobilità del sapere

L’evoluzione più interessante del medical travel contemporaneo riguarda però il suo ruolo nella circolazione internazionale delle competenze mediche. Ospedali, università e centri di ricerca utilizzano congressi scientifici, programmi di formazione e collaborazioni internazionali per attrarre professionisti e investimenti.

Questo processo ha trasformato il turismo sanitario in un ecosistema che coinvolge il settore MICE — meeting, congressi e fiere professionali — dove la medicina diventa anche piattaforma di scambio scientifico e tecnologico. Medici, ricercatori, aziende biomedicali e assicurazioni sanitarie partecipano a questi circuiti globali generando nuove reti di cooperazione.

Nel caso dell’Ecuador, la presenza di strutture sanitarie avanzate nelle principali città e la relativa stabilità economica rispetto ad altri paesi della regione favoriscono l’organizzazione di eventi medici e congressi specialistici. L’arrivo di delegazioni internazionali produce effetti economici indiretti su turismo, servizi e formazione professionale.

La questione della sicurezza sanitaria nel business travel

Un elemento sempre più centrale nel dibattito sul medical travel riguarda la gestione del rischio sanitario per chi viaggia per lavoro. Aziende multinazionali, organizzazioni internazionali e istituzioni pubbliche considerano oggi l’accesso a cure affidabili una componente essenziale della mobilità professionale.

Il concetto di Duty of Care, cioè la responsabilità delle imprese nella tutela della salute dei propri dipendenti durante trasferte o missioni all’estero, sta modificando il modo in cui vengono valutate le destinazioni internazionali. Non contano soltanto aeroporti efficienti o infrastrutture alberghiere, ma anche la capacità del sistema sanitario locale di garantire diagnosi rapide, assistenza specialistica e continuità delle cure.

In questa prospettiva, la disponibilità di servizi come telemedicina, diagnostica avanzata e consulenze internazionali riduce la necessità di evacuazioni sanitarie o rimpatri d’urgenza. Per molte aziende ciò significa minori costi assicurativi e maggiore sicurezza operativa.

Tecnologia sanitaria e responsabilità sociale

Un’altra caratteristica del modello sanitario latinoamericano riguarda la combinazione tra innovazione tecnologica e dimensione sociale. In diversi paesi della regione gli investimenti in oncologia, robotica chirurgica o medicina di precisione convivono con programmi pubblici o fondazioni private dedicate alla prevenzione e all’accesso alle cure.

Questo equilibrio tra eccellenza clinica e missione sociale rappresenta uno dei temi più osservati nel dibattito internazionale sul futuro della sanità globale. Ospedali e centri di ricerca diventano così non soltanto luoghi di cura ma anche attori di sviluppo scientifico e sociale.

Un caso emblematico nel panorama ecuadoriano

All’interno di questo scenario si inserisce anche l’esperienza della Società di Lotta contro il Cancro (SOLCA), istituzione privata fondata nel 1951 a Guayaquil. La rete di strutture oncologiche sviluppata negli anni include diagnostica molecolare, programmi di ricerca e collaborazioni scientifiche internazionali.

Il caso SOLCA viene spesso citato dagli osservatori del settore come esempio di come un sistema sanitario possa combinare tecnologia avanzata, formazione medica e impegno sociale. Questa combinazione ha contribuito a rafforzarne la visibilità internazionale, attirando l’attenzione di ambienti scientifici e istituzionali. In alcuni contesti, tale esperienza è stata interpretata come un modello di sanità ad alto impatto sociale, entrando nel dibattito sulle pratiche meritevoli di riconoscimenti di rilievo globale, incluso il Premio Nobel per la Pace. Più che rappresentare un semplice attore sanitario, la fondazione testimonia il percorso attraverso cui l’Ecuador sta cercando di costruire una reputazione internazionale nel campo della medicina specialistica.

In questa prospettiva il medical travel non riguarda soltanto l’arrivo di pazienti stranieri, ma riflette una trasformazione più ampia: la progressiva integrazione tra sanità, ricerca e mobilità globale.

Per un paese di dimensioni relativamente contenute come l’Ecuador, la capacità di inserirsi in queste reti internazionali potrebbe diventare uno degli strumenti più efficaci per rafforzare il proprio ruolo nel panorama sanitario e scientifico dell’America Latina.

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Il lapsus del presidente Fontana che annuncia l’incremento dello sport (invece che del turismo), tradisce le molte attenzioni dedicate dalla Regione ai giochi olimpici che quest’anno si aprono a Milano in concomitanza con l’annuale BIT – Borsa internazionale del Turismo, in programma presso la Fiera di Rho fino al 12 febbraio.

Lo Sport, muscolo tonico del turismo

In un mercato sempre più differenziato, “lo Sport è un importante segmento del turismo,è valore aggiunto e cresce il Pil”- osserva il vicedirettore generale di Fiera Milano Roberto Foresti – “I Giochi Olimpici e Paralimpici invernali genereranno un impatto economico stimato in oltre 5,3 miliardi di euro, con 2,5 milioni di turisti attesi e una spesa diretta di 1,1 miliardi”. L’incremento dei flussi turistici sulla Regione già nell’ultimo semestre confrontato al precedente anno del + 6,5% conferma il significativo apporto dei Giochi Olimpici Invernali di Milano-Cortina, che hanno contribuito anche alla partecipazione in fiera delle oltre mille aziende espositrici e 7 mila buyer da tutto il mondo.

In questa direzione anche la realizzazione in Fiera di due campi di gara per l’hockey e per lo speed skating, un’infrastruttura che diventerà una delle più grandi location europee per eventi, con 45 mila spettatori.

Giovanni Bozzetti, Presidente di Fondazione Fiera Milano presenta sottolinea come “I Giochi Olimpici rappresentino una leva straordinaria di marketing territoriale e un acceleratore di relazioni.” Un’opportunità per rafforzare l’attrattività del sistema Milano e Lombardia, per un successo non solo di numeri presenze, ma di ritorni in turisti e investitori. In epoca di conflitti, la tregua olimpica crea ponti di pace e supera le barriere.

Campanili e ed eccellenze del made in Italy

Il tema della pace e del dialogo aprono anche l’intervento della ministra del Turismo Daniela Santanchè, che poi invita ad indossare la maglia tricolore forti delle eccellenze italiane e di un turismo motore dell’economia: “Vera e propria industria, con una filiera strutturata di 3 milioni di occupati”. Uno sguardo rivolto anche a valorizzare anche il 96% del territorio nazionale ancora poco esplorato, tra aree interne, borghi e isole minori. “Siamo il Paese degli ottomila campanili, che possono diventare altrettante destinazioni turistiche. L’Italia è un puntino nel mondo ma è anche una destinazione di eccellenza“. All’Europa la richiesta di budget e strumenti per il turismo, necessari anche per superare il nanismo delle nostre aziende. La formazione tra gli obiettivi del 2026; in Italia una scuola di alta formazione per superare l’attuale primato svizzero.

La mobilità come leva del turismo

Il convegno di apertura del BIT MOBILITY FORUM ha presentato una visione integrata del viaggio come esperienza completa, in cui la mobilità non è solo uno spostamento, ma un’opportunità per generare valore, conoscenza e bellezza. Infrastrutture moderne, servizi digitali e hub intermodali diventano strumenti per connettere territori, valorizzare le aree interne e promuovere un turismo più sostenibile. Tre le direttrici fondamentali – turismo lento, intermodalità e city hub – che delineano un nuovo approccio alla mobilità turistica.

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Il cosiddetto “bleisure”, la fusione tra business e leisure, è solo la punta dell’iceberg. Un fenomeno in crescita, certo, ma anche una metafora concreta: ci racconta di come il lavoro stia uscendo dai suoi confini tradizionali. Ci dice che la separazione tra tempo produttivo e tempo personale non regge più. E ci suggerisce che le persone non funzionano più (ammesso che abbiano mai funzionato) solo per compiti, processi e KPI.

In trasferta, lontani dalle routine e dai riferimenti abituali, i lavoratori si scoprono più esposti, più vulnerabili, ma anche più autentici. Cadono le maschere operative, e affiorano gli equilibri reali: lo stress, l’energia, il senso di appartenenza. Si aprono spazi di consapevolezza — e anche di fragilità — che spesso nella vita d’ufficio vengono compressi, ignorati, rimossi.

Le persone non sono mansioni: sono stati d’animo

Ed è proprio qui che il bleisure si trasforma da tendenza manageriale in spunto esistenziale. Perché mostra con chiarezza che le persone non vivono il lavoro come una sequenza di mansioni, ma come una condizione emotiva. E che ogni contesto “fuori norma” (come una trasferta, un cambiamento, una crisi) rivela la verità: ciò che muove l’azione non è il compito, ma il senso. Tutto questo ci obbliga a un cambio di sguardo. Se vogliamo costruire organizzazioni capaci di affrontare il presente, non possiamo più limitarci a ingegnerizzare processi. Dobbiamo iniziare a progettare relazioni. Dobbiamo cominciare a parlare di cura, fiducia, presenza. E non solo nei momenti ufficiali, ma proprio in quelli di transizione: le pause, le attese, i margini.

Il lavoro — come il viaggio — è sempre più spesso uno spazio-limite. Un non-luogo in cui le vecchie certezze non bastano e le nuove faticano a emergere. In questi spazi, le persone hanno bisogno non solo di indicazioni, ma di significato. E le organizzazioni, se vogliono essere sostenibili (non solo ecologicamente, ma anche umanamente), devono diventare luoghi capaci di contenere la complessità delle emozioni.

Non si gestiscono persone. Si accompagnano

Quando mi guardo intorno, vedo sempre più chiaramente che la leadership si gioca nella qualità della presenza. Nei silenzi condivisi, nelle cose che non servono spiegare, nella sensibilità con cui si sta accanto a chi attraversa momenti incerti. Ci si muove insieme, si cambia passo quando serve, si accetta che non tutto segue una direzione lineare.

E anche la formazione, se ci penso, non è più questione di contenuti. È una questione di contesto. Di creare condizioni perché le persone possano rivedersi, riprendersi, riconoscersi.
In quei momenti si percepisce con chiarezza che le persone non sono ruoli da riempire, ma esperienze complesse da attraversare. Portano con sé storie, domande, tensioni che nessuna descrizione di mansione può contenere.

Chi guida, chi forma, chi gestisce — se è attento — può cogliere tutto questo. E può scegliere di non intervenire con soluzioni immediate, ma di proteggere quello spazio, renderlo abitabile. Le organizzazioni che crescono sono quelle che sanno reggere anche ciò che non è immediatamente produttivo. Che sanno ascoltare una vulnerabilità senza trasformarla subito in strategia. Che sanno restare presenti, anche quando le coordinate saltano.

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Spesso chi organizza viaggi, non viaggia.

Anche quando gestisce importanti budget di spesa, gli impegni operativi e di controllo lo costringono a vigilare sui gestionali, le cancellazioni e le emergenze. Ma ora che il mondo intero e non solo le aziende vivono profonde trasformazioni e cambiamenti, allora si chiede al travel manager di andare a vedere quello che accade, per comprendere le condizioni e gli strumenti più adeguati con cui riscrivere nuove policy di tutela e di sicurezza.

Il Business Travel Show Europe di Londra è l’evento annuale di riferimento per il settore dei viaggi d’affari. Giunto alla sua 31a edizione, il BTSE presentato da BTN Group, ha riunito più di 700 acquirenti, fornitori e innovatori qualificati provenienti da tutta Europa.

Tutte le innovazioni, le conoscenze e i contatti che gravitano attorno al mondo dei viaggi di affari sono tutte concentrate in un unico luogo, per consentire ad acquirenti e organizzatori di mettere il viaggiatore d’affari al centro di ogni storia. La fiera è stata l’occasione per apprendere nuove pratiche e tecniche innovative, incontrare colleghi e fare networking. Presenti le maggiori TMC, con le prime cinque in Europa (American Express Global Business Travel, BCD Travel, CWT, FCM Travel, Navan Group) che proseguono gli investimenti in tecnologia e nell’intelligenza artificiale. Il Business Travel Show Europe si è confermato appuntamento imperdibile per ogni travel manager, per i contenuti formativi di valore, le attività di networking e il confronto diretto con i fornitori chiave.

Relazione e condivisione

Se viaggi a Londra hai voglia di musica, di pub e di Tamigi. Se lo fai per lavoro, ti trovano la soluzione più comoda con hotel, aeroporto e centro congressi a poca distanza. La manifestazione legata ai viaggi d’affari si è svolta al centro congressi ExCel nella zona est di Londra, a due passi dal London City Airport. Così finisce che nella Londra che viaggia, i motori degli aerei sovrastino le musiche dei pub.

Ci sta quando investono su di te e il tempo libero è compresso, anche per mangiare. Devi fare networking, parlare in inglese, di business e di opportunità. Fossero tutte persone simpatiche, magari ti incoraggia; invece sei per giunta nel tavolo sbagliato. Ma è lavoro e ci sta. Poi la lingua si scioglie un po’, forse per effetto del vino (anche qui nella Londra del Brexit) e conosci persone capaci. Ti sorprende la preparazione di alcuni giovani, con la loro esperienza internazionale che cominciata presto. Ora le aziende investono su di loro, perché sono i primi a chiederlo già negli incontri di selezione. L’accelerazione e la tecnologia sono connaturate alle nuove generazioni che nel viaggio ripongono aspettative di relazione e di crescita. Per loro, abili nomadi digitali, le riunioni in mobilità e lo Smart working sono modalità acquisite. La dimensione precaria è nella fluidità della loro identità umana e professionale.

Sono altri ad incontrare difficoltà di inclusione.

Inclusione e sostenibilità. Imparare dalle differenze

Le nuove generazioni imparano dal cambiamento; quelle invece cresciute nel consolidamento di abitudini comportamentali, devono uscire dalla propria zona comfort. Siamo noi over 50 a dover fare qualche cambiamento di visione e forse a meritare qualche attenzione da parte delle politiche di inclusione nella gestione dei viaggi aziendali. A cominciare dalla formazione, per un apprendimento continuo in contesti lavorativi dove si presentano nuove soluzioni tecnologiche e il superamento di barriere linguistiche e culturali.  Qui con noi ci sono donne che viaggiano da sole e anche se non appartengono più a minoranze, la loro sicurezza deve essere tutelata. Ma l’inclusione deve allargarsi a nuove categorie, per non limitarsi a sola questione di costi. Una recente ricerca mostra come quasi un terzo delle aziende non abbia ancora valutato la DE&I nella gestione dei viaggi aziendali. Non per disinteresse , ma perché manca formazione, confronto, a volte anche consapevolezza. (fonte https://www.travelforbusiness.it/viaggi-daffari-e-dei-bcd-travel-presenta-la-prima-ricerca-italiana-su-diversita-equita-e-inclusione-nel-business-travel/ )

Anche i viaggi aziendali possono diventare un’opportunità di incontro e di scambio. Non esiste un unico modo di viaggiare bene. Esistono esigenze diverse, culture diverse, aspettative diverse. Serve un approccio più dinamico, più umano-centrico, che sappia ascoltare, adattarsi, anticipare. L’inclusione, nel business travel, non si costruisce con regole rigide, ma con una cultura dell’ascolto e della responsabilità condivisa.

Il Business Travel Show Europe 2025 è stato sicuramente un luogo di aggiornamento professionale, ma può diventare anche una piattaforma per spingere le aziende a ripensare le proprie strategie di viaggio in chiave più equa e sostenibile. Come ha dichiarato Jonathan Carter-Chapman, direttore marketing della manifestazione: “L’inclusività non è una questione di costi, ma di volontà. È tempo che le aziende adottino un approccio più umano e strategico alla mobilità aziendale”.

FACEOFF. Gli innovatori si presentano

Il Business Travel Show Europe è stata anche l’occasione di riproporre il format Faceoff, con la presentazione di aziende e tecnologie di avanguardia. Nella prima parte, Blockskye, azienda leader nell’innovazione di soluzioni blockchain per la gestione, la prenotazione, i pagamenti e le spese di viaggio. La piattaforma di Roamr consente alle aziende di ridurre drasticamente i costi di alloggio, consentendo ai dipendenti di soggiornare presso amici o colleghi, con beneficio suddiviso: il dipendente in viaggio guadagna il 30%, il suo ospite guadagna il 30% e l’azienda risparmia. Cozm è un’azienda di software basata sull’intelligenza artificiale che trasforma i viaggi e la mobilità globale automatizzando la conformità transfrontaliera e le attività ripetitive, dalle direttive UE sui lavoratori distaccati alla previdenza sociale, fino alla tassazione e all’immigrazione, consentendo agli utenti di prendere decisioni basate sui dati e di concentrarsi sulla strategia piuttosto che sui processi manuali.

Nella seconda parte ALTOUR, leader riconosciuto con una presenza in oltre 90 paesi e il supporto di Internova Travel Group propone nuove soluzioni per semplificare la connessione tra le persone da una dimensione globale a una visione locale. Fare Audit esegue audit basati su GDS a livello globale, attraverso tutti i principali GDS, di caricamento tariffe alberghiere, segmenti di mercato, biglietti aerei e risarcimenti per voli in ritardo e cancellati. Planned è una soluzione di sourcing e pagamento che combina tecnologia e servizi dedicati per aiutare le aziende a massimizzare le risorse dedicate a meeting ed eventi. PredictX sfrutta tecnologie di intelligenza artificiale all’avanguardia per analizzare grandi quantità di dati provenienti da diverse fonti, tra cui fatture, ricevute, contratti e modelli di spesa storici, per automatizzare le decisioni di routine e migliorare il processo decisionale strategico in materia di viaggi e spese.

La terza parte del Business Travel Innovation Faceoff  si sono presentati Front,  la piattaforma di comunicazione basata sull’intelligenza artificiale che aiuta le aziende del settore turistico e alberghiero a fornire un supporto rapido e personalizzato su larga scala attraverso un’area di lavoro unificata per gli agenti. SkyLink è un agente di viaggio aziendale basato sull’intelligenza artificiale, perfettamente integrato nel flusso di lavoro quotidiano del viaggiatore d’affari per migliorare il servizio, ridurre i costi dei programmi di viaggio e aumentare i ricavi delle società di gestione dei viaggi. Zenmer è una piattaforma di viaggio come servizio basata sull’intelligenza artificiale per aziende e società di gestione dei viaggi che trasforma l’esperienza di prenotazione e le operazioni post-prenotazione per viaggiatori e TMC e consente alle aziende di gestire le spese di viaggio globali e di collaborare con più TMC, fornitori e aziende tecnologiche in un’unica dashboard.

Nel tunnel più lungo del mondo

Siamo saliti sull’ArcelorMittal Orbit, la più alta scultura in acciaio esistente nel Regno Unito, opera dello scultore Anish Kapoor che si trova nel cuore del Parco Olimpico. Alcuni di noi, i più coraggiosi si sono proiettati giù nello scivolo a tunnel più alto e più lungo del mondo!  Un balzo di 80 mt dalla cima del monumento con una altezza totale di 114.5 metri.

Io, over 50, mi sono appoggiato al vetro e con gli occhi spalancati ho guardato Londra accendere le luci di sera.

Go! Running Tours

Nel confine ibrido tra tempo di lavoro e momenti di piacere, sta l’idea di una corsa mattutina con la possibilità per i partecipanti di iniziare la giornata con la giusta carica: una corsa di 5 km con soste lungo il percorso per fare networking e scoprire il territorio: la sua affascinante storia, la sua atmosfera e la sua bellezza.

Ci sono cose che puoi fare a tutte le età, se hai voglia di viaggiare e arricchire la tua esperienza professionale. Il networking non solo amplia le opportunità professionali ma arricchisce profondamente la tua esperienza culturale a Londra, trasformando un viaggio di lavoro in un’occasione di crescita personale e di scoperta autentica.

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